库存管理及库存控制

1、沃尔沃卡车公司零件部库存管理 采购和库存控制库存管理概要配件库存控制研讨目标人群 经销商配件及服务人员 目的 本书的主要目的是：?建立对有效的物流管理重要性的理解：提供出色的客户服务，同时保持 小库存和低成本?提高对配件管理的兴趣及工作动力?展示库存管理的基础理论?证明库存管理工具对经销商的实用性?强调为配件的高效流动及留存创造正确条件的重要性：最短的供货时 间，最快的管理程序，计划性等?展示怎样为服务，库存， 成本设立目标以及如何监控结果 通过培训， 参加者需了解：?如何在不降低服务水平的条件下合理使用资金?如何计算关键因素：周转率，供货率，现货及平均库存?库存水平如何影响收益率? ROI概

2、念?库存理论涉及库存成本，安全库存，供货周期，订货时机及订货量?如何依据目标平衡经销商库存目录1.物流及库存管理介绍2.采购者3.库存管理游戏关于配件的一些必要因素 游戏情景 计算成本及供货率的工作表4库存管理的基础理论定货数量 订货点 库存控制核算5.实际采购库存水平参数 采购建议单20%米购计算表6.资金合理化及收益率资金合理化收益率案例分析：收音机业务案例分析：一个沃尔沃经销商7.库存政策8提前计划9.客户服务提供给经销商提供服务给客户10.实际库存管理供货周期参数系统操作库存维护/持续库存盘点过量库存处理11.目标-你需要达到他库存控制技巧 经销商目标及业绩监控 行动计划专用名词12.

3、练习及复习问题1.1.物流及库存管理介绍.自从十九世纪六十年代美国两所大学的科学家注意到物流学对企业的合理化 及发展变得越来越重要。物流这个词的真正意思是什么呢？如果翻看百科全 书你会发现他起源于一个法语单词（lodge）,它的原意是一种调动和维护军 事力量的科学。今天我们通常指从原材料到最终用户的商品的流动。在这次课程中我们将近距离探讨库存管理-企业物流系统的重要组成部分。 让我们继续考察物流的真谛，为什么他如此重要？下图说明产品成本被降低 同时分配成本占总成本的比例越来越大。究其原因至少对小批量分发而言，货物流动技术提高了，成本增加了。同时，客户对服务的要求迅猛增长，意 味着大库存的必要和

4、更多的紧急订单产生。生产和分发成本（占总成本的百分比）生产成本分配成本手工生产80%自动化生产25%以上图表揭示了为什么分配将成为未来合理化努力的主要目标。提高库存管 理水平是降低分配成本的途径，因为库存管理是物流的一部分，进而也是分 配的一部分。分配的整体包括物流，广告及销售活动。分配的所有条件必须同客户服务“六正确”原则 在正确的时间正确的地点 拥有正确数量的 正确的商品 而这一切必须建立在 正确的质量 和正确的成本 基础之上成本资本这里我们必须注意不要把物流三块基石的内容与六正确原则的内容相对立。物 流的最终目标是优秀的客户服务。但在追求高的客户服务水平的同时，必须保 持低成本及资金占有

5、率。你们中会有人认为这三块基石根本无法结合到一起， 即你只能从大量采购，扩大经营并保持大量库存中获取利润；不同的客户需求 及过长的供货周期必然要求巨大的安全库存。这些观点在以前也许是对的，但是现在我们发现：?因商品管理方法的改进，经营规模的大小对成本的影响已越来越小?合理成本下的更快的及拥有更多相关附加值的运输服务缩短了到货周期?通过分配系统，信息控制系统可以很容易的随时跟踪任何配件的情况?接受过很好培训的具有物流学理念并懂得如何使用物流学工具的专业人员可以更好的满足客户的需求我们通过以下案例可以更好的理解执行库存管理政策所能带来的效益：VCC的所有库存的周转率从1992年的3.65增长到19

6、94年的4.98。为方便对库 存周转率(TurnOverRate)的理解，我们首先将其定义为：相当于全部库存价值的配件在一年中被全部卖出的次数。也就是对周转速度的一种测量方 法。周转率的改进是怎样影响库存价值的呢？如果周转率从1992年起一直未变，那么1994年的库存金额将是1亿6千5百万而不是1亿2千1百 万。换句话说，4千4百万的资金被从库存资本中解放出来而传投他用。本课程的目的即是教你使用这种工具对你自己的库房进行同样的改进。当你完 成了本课程的学习75%务存管理-小一种解释是“物流的位置。如果当你需要时他却在世界的另一边，对你 而言虽然你拥有他或下一周你将得到他，也仍毫无彳物流的三块基

7、石是 这个三角形。对物流的另外 价值的一部分是他.户服所处的丿,运作成本及库存资金六正确原则”请试想，产品占用。我们一会还将回到值。“六正确原则”时符合。50%后，你将可以回答以下问题：?我将怎样平衡高供货率和低库存量的矛盾?什么样的配件必须库存?什么样的配件不能库存?我怎样将库存退化减到最小为测量库存管理的成果，我们为目标定义了一些关键参数。在这些参数以外，你还可以从资产负债表及损益表中看到成果。即使我们知道在达到目标的过程中有许多诸如地理位置，经销商规模等障碍， 我们也要根据经验设定目标。对于经销商，如果业绩优于目标，为激励其发 展，就要为他们设定新的，更高的目标。?供货率：需求中的现货量

8、/需求总量目标：75%?周转率：年销售量/库存价值（销售量及库存价值均以成本价衡量）目标：每年最少4次?活跃库存：在上一年中发生销售的部分目标：最少为总库存金额的80%?米购：每日订单条数/米购总条数目标：最少不低于总条数的30%?折扣：总折扣的百分比延伸至全部订单目标：30%下表是12个丹麦经销商的关键参数计算结果，仔细阅读后回答以下问题：?为什么有些经销商业绩优于其他经销商?他们是怎样达到这种业绩的？是运气吗？?处于较低位置的经销商是环境的牺牲者？或是否有一些东西值得他们向处于较高位置的经销商学习？?是否具有较高客户服务水平的经销商有较大库存或较高成本的趋势，还 是有其他途径？经销商业绩排

9、列表供货率周转率活跃库存日订单经销商指数经销商比率经销商百分比经销商百分比94095.69634.5197474.396215.796294.49114.3790168.797419.197494.49954.3691268.494020.894594.49124.2596668.491222.790193.59663.9399567.199523.191292.19403.5791166.796324.995191.89682.9794565.290125.699590.99742.8895163.195128.196390.89512.6896362.994528.196890.39452

10、.6294061.296829.7911859012.3996860.191132.696681.39622.3196256.196634.7通过这一章我们得出以下结论:库存管理可以提高供货率 同时降低资金占有率在下一章中我们利用物流基石三角形为参考进一步探讨零件管理。同时我们希 望你能在本次培训中自始至终的牢记库存管理的定义。2.2.米购者在这一章中我们集中探讨采购者（仓库经理）。对于多数经销商，从配件及 服务中攫取利润是至关重要的。对于经销商巩固利润和客户满意度，一个具 有良好管理的零件部是非常重要的。一个采购者每天都被提醒提供高水平的供货率。一个修理厂的技工，柜台另 一侧的拥有一定客户的

11、销售员。一个汽车销售员完成一个只装有部分附件的 车辆销售，或一次大型配件促销活动，当他们与配件部联系时，他们都假设 所有配件都有库存。无论如何，一定有一些原因而未库存某些零件?这是第一次对某些零件的需求?这个零件已经订货但还没到货?库存政策认为这些零件不在库存范畴之内采购者屈服于压力而开始库存所有零件是非常危险的，对库存金额及周转率是 非常有害的。进而会导致领导对零配件业务的低收益率的批评。使包括采购者在内的所有工作在这个领域的人明白遵循以下原则的重大责任是 非常重要的：?订购什么商品?什么时间定购?订购多少数量?采用什么方式（库存订单，或紧急订单）采购是一种困难的工作，经常要处理许多需求，所

12、以需具备相应的资格 首先采购者显然需具备基本的汽车技术知识及兴趣。熟知本市场中的车型及相应数量对预测道。如工厂技工，工厂经理，销售人员及其他经销 商，他们都是你这个特殊市场中的专 家。将来市场潜能同样是很重要的。为能正确预测市场，采购者还必须掌握新旧车型技术规格的变化获取市场采购需求资料的 最佳方法是建立一种 非正式的信息通沃尔沃公司也提供一些信息资源，如零 件手册，价格表，零件公告和服务手 册。你必须确保订购这些出版物并随时 更新到最新版本。 拥有这些资料是不够 的，你还必须懂得如何利用现有的资源 最终做出正确的采购决定。除了以上这些需求，还有涉及采购者能 力的其他一些因素，例如：?节约性思

13、维?听的能力?自信心?条理?常识最后拥有良好的人际关系是非常重要的。例如修理厂，你可以与其他人合 作制定采购计划，调整你的工作流 程。你会很快认识到这种合作的好 处。特别是为新车型制定基础库存计 划时尤为重要。与修理厂保持良好关系还有利于在整 个组织中宣传优质服务及保持高资金 周转率的重要性。本书只介绍采购者可使用的部分主要工具。如果你是一名采购者，请不要失 望，有正确的库存政策，计算机化资料或手册以及基础库存管理知识的帮助， 你已拥有了一个建立健康活跃库存的良好基础。3 3库存管理游戏学生指南这个游戏的目的是使你在一些实践中理解库存管理中的基本问题：你如何在充 分考虑客户服务及成本的前提下，

14、使库存保持在一个适当的水平上。一周随着一周，你将积累许多客户需求。而你被要求仅仅靠在正确的时间通 过补充库存订单订购正确的数量来管理库存水平。在以后的几页中我们将给出一些条件和资料以及你在游戏中需遵守的规则：?期初库存：周一早晨的平衡库存，在本周内的客户需求可使用此库 存?需求：本周内的所有客户需求（数据将按周依次提供）?丢失订单：在本周中丢失的所有订单。如果客户订单超过现货库 存，缺货部分将被视为永远丢失?补充库存：补充库存在发出订单四周后的周五下午到达，货物将在 本周业务结束后入库?期终库存：周末时的平衡库存：期终库存=期初库存-需求+补充库存如果不足，期终库存=补充库存，下一周的期初库存

15、将与 本周的期终库存相同。?采购订单：周五下午业务结束后，采购订单将被发出。此时，你将订 购数量填入此列中，同时，将相同数量填入预计到达的那一周的补充 库存列中（第四列）。当游戏结束时，你在库存管理，客户服务和成本控制的业绩将被估算出来。有关配件的一些必要参数配件名齿形皮带适用于FM12,FH12采购价格20元人们币/条销售价格40元人们币/条每年库存维护成本占 平均库存价值的百分比25%每条的订货成本5元人们币每个销售损失的成本 销售价格-采购价格20元人们币采购周期4周期初库存（第一列，第一周）9条 历史平均需求1条/周 需求变化每周需求历史0，2,0，3，1，0，1,2，1,0，3，0，

16、0，1,4,0，0，1,0，1,1,0，2，1123456周期初库存需求丢失订单补充订单期终库存采购订单周一周一至周五周一至周五周五周五周五19092927X3456X 78游戏情景供应商经销商库存客户再定成本：库存成本：缺货成本：5元/订货项20元/条的25%20元/条供货周期：控制程序：销售预测：包括加工，运输周末检查库存一年每个经销商和来料处理的时间如需要则发送订单大约有52条销售4周周五晚上接收四周即每周一条前的订货123456周期初库存需求丢失订单补充订单期终库存索取订单周一周一至周五周一至周五周五周五周五123456789101112131415161718192021222324

17、2526总计成本和供货率的计算清单游戏持续时间（以周计） 游戏中的平均库存：（第一列的总和/2+第五列的总和/2）/游戏持续周数=条 每年的库存维护成本：平均库存X成本价格X库存维护成本（%）/游戏持续周数=元年缺货损失：第三列的总和X缺货损失X52/游戏持续周数=元缺货损失=销售价格-采购价格年订货成本：计算第六列中的订单次数订单次数X单次订货成本X52/游戏持续周数=元必须注意年订货成本是价值概念而不是次的概念年总成本：库存成本：元缺货成本：元 订货成本：元总成本：元供货率：供货率是衡量库存满足客户需求程度的指标（第二列的总和 邻三列的总和）/第二列的总和Xioo=%4 4库存管理的基本理

18、论-库存管理游戏的结果分析在这一章中我们分析库存管理游戏的结果，以及如何计算不同的关键参数从而 决定最佳的订货数量和订货时间。如果我们根据这些参数订货，我们能将库存 成本控制在最小限度内，就能满足物流的第一个基石。订货数量第一个问题我们必须回答的就是需要定购的数量。在这个游戏中我们注意到有 两种成本的增减与订单的发送有关。每次订货时，诸如运输成本，发票成本， 报关成本等管理成本将会发生，这是第一种成本。无论采购的数量你都将面对 这种成本。但如果你每次只采购很小数量而频繁的采购，你的管理成本必将增 加。为尽量降低此成本，最好的方法就是一次订购较大数量，降低订货频次。但从另一个方面考虑，大量的订货

19、将导致库存增加，因而增加库存成本，这就 是第二种成本。库存成本包括库房租金，如果我们将资金放到银行应取得的资 本利息。如果我们保持一个较大库存同样是危险的。因为当你大量采购会使管理成本降低，但库存成本将会增加；反之亦然。所以 最好的解决方法就是找到最佳的订货数量，从而平衡者两种成本的矛盾。同时使管理成本和库存成本保持在相对最低点的订货数量叫做经济订货数量（以下简称EOQ）我们用威尔森公式计算经济订货数量：经济订货数量二（2xAxS）/（HxP）其中：A:每年配件需求量P:配件成本价S:管理成本（每次发送订单发生的费用）H:每年库存成本（用部分平均库存价值表示）EOQ如下图所视：从上图我们可知，

20、EOQ正好处在库存成本曲线和订货成本曲线交叉点所对应的 数量上，即库存成本与订货成本相等时的订货数量。总成本曲线在EOQ周围非常平坦，这说明EOQ产生的偏离对总成本的影响很小。当你发送订单时，你的 供应商也许并不是严格按照EOQ拆分包装提供给你。中央仓库根据日订单（VOR,级订单）而不是库存订单（三级订单）拆分包装，记住这一点是非常 有用的。可以看到库存成本曲线斜度很大，这说明你保持着较大的库存，有较大的库存成本。保持大库存是很不经济的。让我们看一看库存成本的组成部分:A=52条每年（年需求量）P=每条20元（成本价格）S=5元（订货成本）H=25%（年库存成本）将以上数值带入威尔森公式，我们

21、得到:经济订货数量二（2xAxS）/（HxP）=（2x52x5）/（0.25X20）10EOQ的最终数值为10,你们每次的订货量是多少？订货点为在每次订货时能根据EOQ确定订货数量，下一步我们需要找出订货的频次。我们需要找到订货点。也就是，为不至于在补充库存到达之前库存被全部消耗 完，当我们发送订单时我们所剩库存的最小量。订货点就类似于你汽车中的燃 油报警指示，当他报警时，你必须在下一个加油站加油。所以我们预测在新订 单到达之前某种零件将会有多少被卖出。仔细观察上图，当我们下订单时，是不是有4条库存就足够了？试想如果为我 们运送补充库存的卡车发动机出现故障而不得不在维修厂耽误两天，或在我们 等

22、待补充库存时发生了我们无法预期的需求，所以你还需要一些额外的库存， 也就是安全库存。结论是当我们计算订货点时有两件事我们必须考虑：供货期内的销售量预测和 我们需要多大的安全库存。现在让我们详细探讨供货期及安全库存的概念。库存到达并录入电脑所用的时间订货点二安全库存+（预测值X供货期）库存成本占平均库存价值的百分比1宀人知灯可以看出资金成本仅仅占库存成本的三分之一。 其他三分之 金成本，保险4和折旧。20%-30%的年库存成本是很不寻 _存呢？库存可以为你提供当需要时拥有产品的服务。 房你受益匪浅：空存而8一次性订购较大一批货，你会得到较多的采购折扣 !线；你将节省定货及运输费用；技工将不会因缺

23、少配件而无 :辆将我们为什保要有库 很大程度库使空 如果你为拥有4库存成本折旧 事。待总二二是库常的。这将在%会占用工位，最重要的是你的客户感到非常 满意 既然我们已经认同于保持库存的以上诸多好处，让我们再回到第三章的 理游戏。现在你已具备所有条件，可以计算出游戏中的EOQ。我们已知:- - -口；根据己所事勺库存管供货期就是一味着从某种零七库存零）牛而言，意的时间），到补充什么是供货周期需求发生控制周期需求被发现 管理发出采购订单等待时间“采购订单到达“管理订单整理分拣货物 订单整理 装箱等待运输货物发出 运输货物到达等待时间拆箱上架录入电脑上图具体描述了在供货周期中所发生的环节。圆圈代表时

24、间，箭头代表两个事 件之间所经历的时间。显而易见，缩短任何一个箭头都将缩短总供货周期。当库存水平低于订货点时，某个配件的需求即产生了。虽然直到这笔交易被录 入电脑才被发现。这两者之间的时间叫做控制周期。在订单发出之前一定会有 一些管理程序需要履行，如果你用传真发送订单到上海还将耽搁一些时间。当订单到达沃尔沃公司后， 首先被录入计算机， 然后拣料单将被发出， 当 货物被包装完成后，还要等待合适的运输时机。即使货物已经到达你的仓库，在你可以使用之前还要开箱并录入你的电脑系 统。在本书的最后有一个练习是计算你的供货率。 你也许会感到惊讶， 如果你每两 星期订一次货，真正的供货周期往往在4至5周之间。

25、缩短供货周期常常并不复杂。运输方式能大大缩短时间。但从上图可以看出还 有许多其他方式。在许多公司，管理方式浪费很多时间，因为有时文件在某人 的桌上放了几天才被处理；有时货物在库房的院子里放了很长时间才被开箱处 理。从下表中可以看到一个瑞典经销商是如何做关于供货周期的改进的。St当订货点产_你既可以用直接法也可以用侧 侧重法予-，70侧重过去80每个周期重法管运输处理需计心、录入3天2天1天算1/2天2天2天0*1212 个固定周期的平均值1周壬新计算某个零件的需求预测周 肖0侧重于距离现在最近的月份天刍势的强弱预测被重新汁8周5.5周2.5周5-6天”90年代中考*）夜里运输在70年代每4周发

26、一次订单，从打印订单到录入沃尔沃公司订货系统 需要2周时间。一个全夜运输网在80年代末建成，以便于所有的经销商在 货物发出的第二天早晨得到货物。同样的运输网同样被用于紧急订单。今天 大多数的瑞典经销商每天发送订单 一些配件靠白动订货系统虑进1去天初，趋直接法预测：?过去6个周期的需求累计后被6除（周期数可视情况而定）?无趋势计算一般情况下，预测系统具有分辨非正常需求或新配件功能，并可以把他们区分 出来以便于手工操作。在库存管理游戏中平均需求是每周1条，由于供货周期是4周，所以在一个供 货周期之内的需求是4条。安全库存帮助维持服务，防备需求背离或运输延误等突发事件的发生。安全库 存越大，客户服务

27、水平越高。但出于库存成本的考虑，你还是希望尽量保持小 库存。怎样解决这个矛盾呢？当你减小安全库存时是否注定要使供货率降低 呢？实际上有很多方法能既减小安全库存又不影响你的供货率。你可以缩短供 货周期，估算运输延误，保持精确的库存文件和进行准确的预测。当决定安全库存大小时你必须考虑有关需求背离，服务政策，供货周期等参 数。在库存管理游戏中，保持4个安全库存是恰当的。订货货点:二安全库存+8（预测值X供货周期）期）这意味着每次当库存只剩 8 8 个时将采购 1010 个（经济订货数量）。当检查库存时 你既要检查实际库存还要检查在途订单（也就是你期望但尚未到达的货物）。 如果明天将有10个到达，今天

28、你就不必下订单。实际库存与在途订单之和叫作 超级平衡。如果超级平衡低于8,你必须首先将库存增加到8个以上再加订10个，否则你的安全库存将减小。库存际制计耸在途订单=超级平衡让我们总结一下本章所学内容：库存控制计算（理想锯齿模型）有两个关键冋题需要在库存控制中考虑，就是 什么时间和订购多少。第一个冋 题的答案是在供货周期内根据安全库存大小和需求预测寻找订货点。要回答第 二个问题你需要计算经济订货数量以使管理及库存成本最小化。如果一切都按照计划和预测发展，库存水平将以锯齿形状在安全库存和安全库 存加一个经济订货数量（最大库存量）之间变化。由于订货点的设定，库存量 将在库存被补充前刚好降到安全库存量

29、。你可以用超级平衡与订货点比较，但不可与实际库存比较。因为以前订的货有 可能到达。如果你不考虑在途订单而发出新订单，你的库存将超出最大限额。如果库存已经低于最小库存水平，你必须首先补充到最小库存然后再根据经济 订货数量订货，否则将会降低你的安全库存水平。你必须永远使你的库存水平 保持在最大库存和最小库存之间。现在我们理解超级平管理的理忍在第、11章的最后你将找到有关库存管理的术 现。我第5章我们+将订货采购论级序在经销商方面的实际运用。-5.实际采购-在第3章和第4章我们只讨论单一配件号的情况。对于经销商采购程序会因为 你有成千上万的不同零件库存而自然变得很复杂。在实际工作中电脑会帮助你。你不

30、必自己为每一个零件计算经济订货数量和订货点。有时，你的配件及 市场知识会比电脑丰富，所以要对电脑的决定做适当的调整。为搞清电脑是怎样做决定的，首先我们要了解怎样生成采购建议书。这种知识 会帮助你作决定。在下页你会发现采购建议和库存水平参数。你即可以根据你的配件知识和采购灵感，也可以象电脑一样完成采购建议。以 下是计算流程图。库存水平参数频率级别ABCDEFGH上限-0.3-0.5-0.8-1-3-10-30-999991个个个个周周周周价格级别上限OP/EOQOP/EOQOP/EOQOP/EOQ SS/EOQ SS/EOQ SS/EOQ SS/EOQ131/3.2/4.3/5.4/5.8/20

31、.6/15.5/10.4/8.2101/2.2/3.3/3.3/3.6/15.5/10.4/8.3/5.3301/1.2/2.2/2.3/2.5/10.4/8.3/5.3/3.41001/1.1/1.2/2.2/2.4/8.3/5.3/3.2/2.53001 1/1.0/1.2/1.2/1.3/5.3/3.2/2.2/2.610000/1.0/1.1/1.2/1.3/3.2/2.2/2.1/1.730000/1.0/1.0/1.1/1.2/2.2/2.1/1.1/1.899999| 0/00/0.0/0.0/1.1/1.1/1.1/1.1/1.从沃尔沃的供货周期为3周。0P订货点SS:安全库存

32、上表显示了构成采购计算基础的库存水平参数。这个表是由价格和频率等级组 成的。也就是采购价格与销售频率的比较。采购价格与销售频率的比较叫作标 准等级。由于价格或预测随时间变化，配件在库存水平表周围移动。这个图表可分成两部分。预测销售每月少于1个的慢速零件（A-D），供货周 期已包括在参数之中，配件价值也分段列出。这就意味着当你填写采购计算表 时，不必分段计算订货点和经济订货数量而直接填入这些参数。每月预测销售大于1的快速零件（E-H），则只给出安全库存而订货点需由安 全库存加上供货周期得出。采购建议清单零件号零件采购 大批订库存在途 每月销售数量采购名称数量 单数量平衡订单 预测价格本期上期前两

33、期前三期前四期本年度上年度240533按钮022.21203192861272736刹车片000.21000012438420618垫片5304.902516236932被替换411571垫片004.9100000035取代 420618469477密封圈5110.72000031012943367橡胶管030.902001415167945461塑料管5158.2385199408128967559接头1064043.7295725394320053125001725 冷却泵000.1100001010126771722 主油缸010.50001024374米购计算表下表可指导在采购建议表的

34、采购数量栏中填入所缺参数。你所需要的所有参数 均可从库存水平参数和采购建议表中找到。1.慢速零件或快速零件？2基本情况评估用标准级别的概念找到正确的数值。计算订货点针对月销售数量大于1的配件周安全库存+供货周期内的销售预测=订货点（件）针对月销售数量小于1的配件可直接从表中查询 计算超级平衡平衡点+在途订单=超级平衡如果超级平衡大于订货点，无订货需求。如等于或小于订货点，继续以下程序6.经济订货数量的计算周EOQX预测值/4.3=EOQ7.采购建议值计算订货点-超级平衡+EOQ=采购建议值总结在我们继续下一章资金合理化应用和利润率学习之前，先总结一下迄今为止所 学的内容。1.保持库存是昂贵的，

35、将产生许多不同的成本。?财务成本?折旧，利息?管理?保险?其它2.一些基本概念的定义?供货周期?利率?供货率水平政策?订货成本?预测失误及计算技巧?何时订货?订多少货3.影响供货周期的主要因素是等待时间和管理方式，也就是说可以通过他 们缩短供货周期。4频繁的市场预测及供货周期为实现初级库存控制提供了机会。预测/月频率级别采购价格价格级别供货周期3.安全库存是多少？在库存水平表中利4.5.6.资金合理化利用和收益率资金合理化利用从第二章到第五章我们集中讨论成本最小化，在本书开始提及的物流二基础之 一。本章我们重点讨论另一个基础：资金。我们的问题是如何在不降低供货率 和不增加库存成本的基础上使库存

36、资金占有率最小化。减少占用资金的一个方法是减小安全库存。如果你对减小安全库存的各种方法 还不是很熟悉的话，请回顾一下第四章的内容。你必须聪明的进行库存操作， 也就是贯彻及时处理不良库存和根据市场需求采购的原则。有关内容将在第七 章进行详细讨论。在确定了为保持我们既定的供货率目标所需的最小库存占有资金后，我们希望 知道从库存投资中能够得到什么。我们当然需要一个合理的回报，也就是从这 个投资中取得利润。否则我们只要将钱放到银行账户中而等待取得利息而已。 而这将无益于零件部的管理。在本章接下来的内容中我们将讨论库存回报的概 念。我们先从资金合理化利用开始。如何使在提高服务水平的同时减少库存成为可能？

37、上图描述了一个典型的零件 库存。如果我们从你的库存中选择一百个左右配件进行分析，我们将得到一张 类似的图形。白色和灰色的柱代表所选配件库存时间长短（以周计算）。有3个零件库存周期在0-4周之间，有5个零件库存周期在4-8周之间，以此类推。 首先我们要消除，至少是减少以黑色表示的大约占总数量1/4的过剩库存。对每一种零件你必须决定是否需要减少数量或如果是流速非常慢的零件是否需要 库存。减少过剩库存将会减少库存占有资金。减少库存意味着更多的零件被集中到上图左边的以黑点表示的区域，这意味着 周转率上升。为提高库存周转率你还需要将其他慢流速零件向短库存区域移 动。这将不会影响总体的供货率，实际上将零件

38、移至上图左侧意味着在本区域 的供货率上升。我们的经验告诉我们减少至少30%的库存而保持供货率不变是可能的。 说起来容易，但如果真的将库存减少到适当的水平，将左侧区域加满，消除右 侧的极慢流速的库存，做到这一点就不是很难了。你也许会说理论上减少库存水平当然很容易，但在实际工作中能够做到吗？让 我们看两个资金合理使用的实例。即使情况各异，但总能增加库存流动。实例一第一个例子是一个英国的进口商将周转率由100提高到270。库存减少2/3,而且供货率也由90%提高到97%。在开始资金优化程序之前，到英国的50%配件供货周期是28天，也就是说有一 半的配件供货周期还要长。为减少库存，这个进口商计划将全部

39、零件的供货周 期减少到13天。运费也要降低30%。因此他们计划在不增加管理和运输成本的 前提下减少库存。这个实例有悖于库存管理理论，却超越了理论。实例2在意大利执行库存管理程序的结果供货率库存周转率之前之后之前之后经销商191.393.334.2经销商292.192.22.73.2经销商39493.82.23.4经销商493.995.61.62.9经销商586.791.82.93.7经销商693.493.22.43.9第二个实例可用上表说明。这是意大利的一些经销商实行库存管理程序前后的 状况。从数据中你可以看到所有的经销商都设法提高他们的库存周转率，同时 维持甚至于提高原本已经很高的供货率。他

40、们已经成功实现了客户服务与成本 最小化的有机结合。成功背后的原因是：?利用较好的程序处理日常零件业务?制定库存政策并被所有人接受?较好的利用库存计算机控制系统意味着采购程序的巨大促进?库存管理培训和改进分析方法使平衡过剩库存及折旧成为可能?过剩库存可以通过行业联合转移至有需求的分支利润率利润率通常被用来作为衡量成功的标准。利润说明了收入和成本总金额的差 别。利润率是你在生意中投入资金的利润或回报。另一个术语是投资回报。当两个公司作比较时，禾I润率就优于利润。因为同样 的利润对一个公司可能是好的结果，但对另一个公司就可能是坏的。就像卡车 公司的经销商与卡车公司比较利润一样毫无意义。有许多经销商(

41、ROI)毛利润等于销售价减采购价。成本指库存持有成本，投资指库存平均 价实例学习-收音机业务假设约翰先生和史密斯先生将开始他们独立的收音机生意，他们选择了两种不 同的方法经营，让我们看看库存回报将有什么不同。基础资料?采购价格160元(如果一次采购超过10个将有5%的折扣)?销售价格200元?销售预测12个/年?从批发商订货的周期1个月?投资成本15%(银行利率)?年库存成本20元/年?折旧库存平均成本的4%?约翰先生一次采购了全年的需求量，从而享受了5%的优惠。他没有安全 库存。?史密斯先生力求高周转率而在每次卖出一个后只订购一个，同时保持两 个作为安全库存。?他们都是从银行贷款开始自己的生

42、意。库存回报(ROI)计算完成下表：卩经营舗业及投资的方式。作为沃尔沃I勺收益率非常感兴趣，也就是库存回报约翰先生史密斯先生年销售额销售预测X销售价格成本价格采购价格-特殊折扣毛利年销售-成本平均库存库存成本投资成本利率X平均库存价值仓库成本20X平均库存数量折旧成本（平均库存价值的4%）净利润 毛利-库存成本库存回报 净利润/投资额库存周转率 销售/投资额比较这两列数字， 因为约翰先生一次采购了12台收音机， 所以他取得了5%的 特殊折扣。 与史密斯相比他创造了576元的毛利而不是480元。正由于他一次 采购12台造成他的平均库存将从史密斯先生的2.5台上升为6台。为什么是2.5呢？因为他的

43、安全库存是2台，所以他的库存将在2-3台之间变化。约翰先生增加库存意味着在他的帐务上有较高的库存成本。大的库存就需要在 库存上投入更多的资金。因需要更多的空间保存增加的库存，故仓库成本也会 增加。最后，较高的库存价值将会带来更多的折旧成本。因此，当我们计算到 净利润时看到史密斯的结果好于约翰。现在我们看看这两个收音机代理商的最后库存回报。约翰的库存回报率为31%，相对于如果将资金放入银行所得的利息相比，成果还不错。史密斯的资 金回报率是88。5%,他经营的非常成功，甚至于几乎使他的投资增加了一倍。记住利润是衡量成功的重要尺度依然是非常重要的。实际上虽然这个经销商使 他的投资增加了近一倍，但并不

44、意味着他可以使用这些钱。他们可以将不容易 兑换成现金的资产完全结合起来。所以显示利润是同样重要的。如果我们看一看这两个经销商的资金周转率，我们将会发现史密斯成功背后的 原因。约翰先生一年里使他的库存周转了2次，而史密斯先生则使他的库存周转了4.8次。减少库存意味着即提高资金回报率，又提高库存周转率。那么折扣率又将怎么样呢？让我们看看如果约翰先生不改变它的采购和库存政 策而要达到与史密斯一样的结果，他将需要什么样的折扣。_折扣| 纯利润 |库存回报率%52833122.865788.5想要达到与史密斯一样的库存回报率，他需要22.8%的折扣。这样的折扣将是 不可能得到的。相比之下减小库存将更容易

45、。实 例 学 习 一 个 沃 尔 沃 经 销 商这 是 一 个 典 型 的 沃 尔 沃 经 销 商 的 财 务 状 况 。资产负债表资产负债配件库存400,000综合应收账款160,000560,000损益表收入支出库存成本128,000其它成本1,632,000利润在这个实例中，我们将计算包括应收账款占用的资金的投资收益率。应注意库 存成本为库存占用资金的32%。收益率=纯利润/资金=240，000/560, 000=42.9%让我们假设将库存占有资金减少30%。我们的新库存价值为400,000X0.7=280,000。如果我们减少库存价值，因库存成本取决于库存大小，从而也相 应减小。库存成

46、本还是库存价值的32%，也就是280，000X0.32=89，600资金优化之后我们准备计算收益率。减少库存成本意味着高纯利润，经销商的 总投资也减少至440，000。收益率=纯利润/资金=2，000，000-（1，632，000+89, 600）/（280，000+160，000）=63.3%通过减少库存，这个经销商将总收益率从42.9%提高到63.3%如果经销商不决定减少库存，为增加利润达到63.3%的收益率他们的销售将增加多少，价格会上升多少，或要消减多少成本呢？收益率=纯利润/资本63.3%=纯利润/560，000纯利润=354，480要达到63.3%的收益率而不改变你的库存水平，你需

47、要354,480的纯利润, 这意味着47.7%的增长。售后服务经理个广阔的产品范畴，我们优秀的配件供应率是我们 所以我所优秀的服务个以避说服他车上的 附加设备。这就给他们一次检查相关零件是否有库存机会，如果没有，应立即 订购。如果服务经理或车间主管能够将下周的工作安排提前通知零件部。这又是一次 检查库存的机会，如果必要，可以提前为无库存零件进行准备。为提供使客户 满意的供货率，你需要与你的大客户建立同样的关系，而不必准备许多不必要 的额外的库存。实际上资金的合理运用并不需要花费很多，当然他是与辛苦的工作和其他部门 同事的理解及你的主要经销商的支持紧密相连的。因为总是存在许多关于库存 优化的误解

48、。你需要在这方面教育你的同事以便于他们了解。我们保证当你的 经销商了解你真正要做的时候，他们会全力支持你，同时财务部门也会支持 你。在下一章中我们将学习怎样实行库存政策，这是管理库存水平从而使之最小化 的必要条件。7.库存政策作为经销商你有三件事需要关注：?库存什么？?什么时间库存？?订多少？我们在第四章中讨论怎样计算订货数量和订货时间。在这一章中我们重点讨论 库存什么样的零件，也就是库存政策。库存政策大体上是一种常识。但也能证明你决定买什么时的智慧。如果有足够 的时间逐条检查你的库存文件，你当然会得到完美的采购结果。但谁会有如此 多的时间呢？库存政策将节省你的时间，帮助你做出正确的决定。当你

49、决定是否购买时你最先要决定的也是最基础的事是：?销售频率?米购价格 什么时间米购是正确的？从竞争和经济的观点出发，应米取日订单形式。你应 该库存所有每月都有销售的配件。对于每年只有两个销售的配件应视情况而 定：如果是一个相对便宜的零件，为提高供货率就应该库存；如果是较贵重的 零件就不必库存。显而易见，每一次当你决定库存快速配件时的主要顾虑是什么时间下订单和订 多少。做出这种决定的必要条件可以被包含于一个可提供决定规则的电脑系统 之中，甚至于一个手工系统中。这种规则适用于所有快速零件，然后你可集中于难处理的零件-那些将被包含 于促销活动或冬季驾驶的季节零件。你能将精力集中于这些零件而让电脑处理

50、一般性零件是非常有利的。为确保得到你所需要的配件，你当然还需要适当关注这个参数。但与手工跟踪 相比将只需很少的时间。他们所说的中心点待思就是需 必失是非常必要的你必须教给他们新的工作方法。当一个销售员签订一个销车合同后应该立即通知零件部有关需要装配于们降间损存并不当为经销商的慢速零件制定库存政策时，将有许多方面需要研究。?供货率期望值首先你必须确定希望保持的供货率。是90%,95%或者时98%?100%的供货率 无论在财务上或在实际操作中都是不可能的。你必须让销售员和服务经理们以 及维修厂经理和顾客明白。如果你做不到这一点，你将永远被麻烦所包围。显而易见，计划性和公共关系可以避免这些麻烦。通常

51、修理厂的职员会提前一 周知道下一周将要进行的修理和服务工作。如果他们提前通知你他们将需要的 配件，你就会提前准备。因而紧急订单将会保持在较低水平。同样道理，技工经常在拆解车辆之前即知道紧急维修所需配件。这就给你时间 在技工做好维修准备之前提供其所需配件。从而避免了技工只能坐在已拆开的 车辆旁边等待零件而导致的技工，你自己和等待使用车辆的顾客的愤怒。你提 供了最高的供货率同时保持了最低的库存和技工高效率的工作。这是另外一个例子证明保持良好的工作关系和紧密的联系对所有人都是有好处 的。?车辆品种你也必须考虑在你的区域中的Volvo车的数量。这些车从F10等老车型一直到FM12等最新车型。你可以从你

52、的销售员，服务部，客户那里得到你所需的所 有资料。对老车型的库存一定要慎重。?维修类型另一个重要信息是在你的工厂或客户的维修车间所能完成的维修种类。不要库 存你所无法完成的工作所需配件。仔细考虑和研究是否为同一种类的工作准备以下库存配件-零配件-总成件-交换件?其它地区销售历史作为一个零件商，当你为一个慢速零件是否需要库存而犹豫时，有关全国其它 地区销售历史的信息将会帮助你。要知道全国范围内的高频率零件往往说明你 得到另一个需求的可能性大于库存折旧的可能行。全国范围的高频率经常需要 在第一个需求出现后就进行库存。但必须同时考虑你的车辆保有量和你的维修 力量?折扣结构折扣结构遵循市场销售而定，因

53、而也对某种零件是否需要库存具有指导作用。 为鼓励库存，高频率配件的库存订单往往享受高折扣以补偿库存成本。对于低 频率配件无论是库存订单或者日订单都不享受额外折扣。这就说明这种零件当有需求时才需要订货。必库存政策时必须务考虑的参数部 销售频率购者知识的结合将使库存决定变得很容易。?供货率期望值?车辆品种 -?维修品种?全国销售?折扣结构当你制定了库存政策之后，你已经向好的库存管理迈进了一步，但为以低库存 来满足高供货率，采取下一步是很必要的，那就是说服其他部门预先制定计 划。8. 计划预测-基本思想和如何使其发挥作用让我们暂时回到第六章。当我们讨论资金合理化利用时，因强调库存政策的 需要而被打断

54、，从而在第七章中进一步论述。为保证代理商各部门之间的协 作，这一章我们将讨论计划预测的概念 一部门协作的一种途径。为什么要计划预测？你还记得当我们讨论如何计算订货点时，我们同意订货 点由安全库存加在供货周期内的销售预测获得。我们也承认销售预测的不确 定性越高，我们所需要的安全库存越大。定下库存造成预测不准确的一个原因是因为我们仅仅依赖历史的需求数据。如果我 们能够提前知道将来的零件需求，我们就可以大副削减安全库存而不需担 心供货率。 我们怎样才能知道将来的需要呢？答案就是计划预测。 计划预 测意味着与其他部门合作。计划预测的思想听起来很简单，但需要我们付 出许多努力才能使其正常工作。让我们看看

55、三种不同的计划预测划预测= =合作1.新车用的设备及附件如果汽车销售员已经与客户商定需装备于新车上的设备及附件并已经签订合同 就应立即通知零件部门。这就为零件部提供了从签约到车辆到货之间的时间准 备没有库存的配件。当配件部有机会计划和使用库存订单时，你的成本将会因 此而降低。你应该致力于教育和激发销售员，力求使他们了解计划预测的重要行。一种方 法是帮助销售员建立配件销售手册，如果这个手册可以被及时更新将是销售员 很有用的工具。2.车体维修车体维修往往可以提前知道。这个时间跨度再一次提供了使用库存订单的机 会。但正因为有这个时间跨度使客人的期望值增高，记住这一点是非常重要 的。因为你已经有足够的

56、时间做准备，所以他们希望当他们将车辆交给你时，你有他们所需要的所有配件。当车身维修订单签订时我们是否库存有所需的零件？保留他们是明智的选择。 否则为防止你所需零件被其他人用于别的工作而只好缩短维修时间。3.其他种类的维修和保养服务有一些其他种类的维修和保养服务可以提前一段时间预定。诸如客户自存，车辆检查，制定维修计划都是我们获得未来维修保养配件需求的资料来 源。你与你的客户之间签订服务协议是你明确客户并计划未来配件需求的一个好 方法。即使你已做了大量配件需求的预测工作，也会有一些车辆故障和某种维修你 无法预测到。这就是你为什么需要保持安全库存的原因。但不管怎样，适当 的计划预测可以使你的安全库

57、存最小化。使计划预测成功的关键因素是维修厂和零件部的相互协作。记住他们有两个 共同的重要目标：他们都需要好的客户服务及成本和资金的经济性。你如何实现这种合作 划的选择和利益 的经理聚集到一 及的问题和机会。重要的是服务水平是否在提高和供货商的折扣是否被很好 的利用。这些讨论的基础是:维修厂经理是否理解零部件供应的问题？零件部经理是否理解服务部的问题？当维修厂和零件部的经理们在计划预测中各自所扮演的角色达成共识时， 他 们就可以为生产线上各种零件的供给，库存和计划预测制定政策。根共同政策共同政策，必须为计划预测所涉及的所有人员贮备具体的指令。每 个人必须熟哪自维修工色和责需要以便于这个计划?预测

58、小组能够在每个单独事 件中工作顺哪种维修个小需要计一同培训将非常必要。?哪些零件我们应当库存？）具体指哪些零件我们不应当库存？则你会失望的9. 客户服务现在我们讨论物流学三个里程碑中的最后一个-供货率。零件供货率是物流系统 对客户服务的贡献。而且物流部门需在最低成本的条件下提供最佳供货率。为使经销商能为客人提供良好的零件供货率，你持，也?我们修厂客间 在顾客和 源和权力?2.有程实这所.发把这个配件包的参考号写在工单上2唸员部以便于的工和为这个工作准备无库存零件。?3 ?零件人纪决定采窃囉存先计划材料订单订货。这个决定的依据是维修 立有效的管理勇工单知零件将库员有关未收集到一个篮子中。将 在查

59、厂附近的架子上 町亦耒/小/+U宀占右丁中A7J?5.具但是协预测客 将帮助员当 当我们讨论?4.有0。零件放入相应的篮子内。关其个工厂经理服务水平 的信息。提咼的服务水平欝请记索计零倫测无无法解理解计划毕才会提于相应的他们才可以提供的决所有问题。需求工不会因等常工作m间容你的期望应当现实二点:否是公司领导从上层着手处理预先计一到的共同目标。 将维修厂和零件部起对一些维的修和服务项目进行分析，确保他们充分理解所涉。公司需要来自供货链其它部分的支来处理信息流个不满意的客人至少会把他的痛苦经 经销商和销售公司的人有订单和从供应商发运。，有一个销售公司订单和发票系统96%第不满意的客人不会控着经销商

60、公司投 诉。当然，10个中的9个将永远不会再回户损失预示着五倍的年周转损共同就是你国家的销售公司，比利时的一个分销的客和最终的的服沃供应商 和潜在供应商。为能通过供应链控制零件流动平均会告诉五个人。卜充，许多计 算机系统在整条供应链中被用 首先有一个中央系统控制来自 第务。所有这些不同的系统被连接在一起以保证货物流动永远通过供应链处于高 效的监控之下。核心服是客尸商例如好的位置，方便的工作O0到但没有库存的零分销仓库要的。 核心服务和对于支持经经销商提供延伸服务。?配件及?经销商知道经销商提供给客尸的的内容，大体可以归纳;延伸服务是系统望从经销商处得到的服务时间，服务借 从客人的观点出发 的核