人力资源管理的三个层次

1、人力资源管理的三个层次人力资源管理的三个层次第一页，共32页。对人力资源管理的认识对人力资源管理的认识1人力资源管理三个层次内涵人力资源管理三个层次内涵2我们的问题在哪里？我们的问题在哪里？3 如何做好人力资源管理三个层次？如何做好人力资源管理三个层次？4第二页，共32页。“您认为何谓是优秀的人力资源总监？您认为何谓是优秀的人力资源总监？”“您认为什么是管理？您认为什么是管理？”第三页，共32页。众说纷纭谈管理？众说纷纭谈管理？通过别人完成工作通过别人完成工作第四页，共32页。“管理就是跟人有关的活动管理就是跟人有关的活动”彼得彼得德鲁克德鲁克第五页，共32页。管理过程有三个阶段：管理过程有三

2、个阶段：一是找到合适的人一是找到合适的人二是给合适的人安排合适的工作二是给合适的人安排合适的工作三是激励和领导他们去创造成果。三是激励和领导他们去创造成果。第六页，共32页。“管理的基本职能是计划、组织、领导、管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，管理的核心是人力资源管理。控制，管理的核心是人力资源管理。”第七页，共32页。 一个人力资源总监退休后，慢慢老去，有一天他想要和上一个人力资源总监退休后，慢慢老去，有一天他想要和上帝去喝茶，但上帝认为他太能说了，会打扰天堂的幽静，就帝去喝茶，但上帝认为他太能说了，会打扰天堂的幽静，就拒绝了和他喝茶，把他打入了地狱。拒绝了和他喝茶，把他打入了地狱。

3、刚过了一个星期，阎王就满头大汗找上门来说：刚过了一个星期，阎王就满头大汗找上门来说：“上帝呀上帝呀，赶紧把那位人力资源总监弄走吧，赶紧把那位人力资源总监弄走吧”。上帝问：。上帝问：“怎么回事？怎么回事？”，阎王说：，阎王说：“地狱的小鬼们都被他激活了，还天天开晨会，地狱的小鬼们都被他激活了，还天天开晨会，讲梦想，讲发展规划，天天跳团队舞蹈。我说话没人听，他还讲梦想，讲发展规划，天天跳团队舞蹈。我说话没人听，他还要我做地下组织架构、工作流程、目标设定，还有薪酬要设计要我做地下组织架构、工作流程、目标设定，还有薪酬要设计，绩效要考核！，绩效要考核！”上帝大怒：上帝大怒：“让他上天堂，看我怎么收拾他

4、让他上天堂，看我怎么收拾他”。 一个月后，阎王遇见上帝，问：一个月后，阎王遇见上帝，问：“上帝，那位总监被您收拾得怎上帝，那位总监被您收拾得怎么样了？么样了？”上帝停住脚步，回答说：上帝停住脚步，回答说：“你犯了三个错误，一，你应该你犯了三个错误，一，你应该叫我亲；第二，这个世界根本就没有上帝，只有团队；第三，我没有叫我亲；第二，这个世界根本就没有上帝，只有团队；第三，我没有时间和你闲谈，我要去学习，不学习就会被淘汰。时间和你闲谈，我要去学习，不学习就会被淘汰。”一个退休人力资源总监的故事一个退休人力资源总监的故事第八页，共32页。 我们的工作是在干什么？我们的工作是在干什么？v 那么，请思考

5、：那么，请思考：第九页，共32页。人力资源管理的使命与价值是什么？人力资源管理的使命与价值是什么？第十页，共32页。处理日常人事工作，如考勤、办理各项手续等。通过开展人力资源专业工作及相关人力资源项目，服务业务部门。从企业的战略角度出发、通过系统的人力资源运作，服务公司经营。第十一页，共32页。走向经营走向经营贴近业务贴近业务基础保障基础保障战略层战略层专业层专业层事务层事务层第十二页，共32页。1.不熟悉业务部门工作2.专业能力不够3.。1.劳动法规不熟悉2.疲于应对事务性工作，充当救火队3.细节管理不到位4.。1.不熟悉行业2.不清楚战略或战略不清晰3.被动应对组织变革4.。事务层专业层战

6、略层第十三页，共32页。第十四页，共32页。经常听到业务部门在抱怨：“人力资源部究竟在搞什么？难道他们以为所有人都同他们一样清闲么？一会要做这个培训需求调查，一会要完成那个绩效指标设置，如果大家都陪着他们闲折腾，公司业务指标谁来完成？”人力资源管理者也常常抱怨：“公司决策层根本不重视人力资源部的工作，他们表面上对人力资源非常重视，实际上却对人力资源部疲于统计考勤、计算工资等事务性工作视而不见，我们的专业价值根本没有机会体现。”而企业高层们却认为：“我非常清楚人力资源对于企业的价值，只是我的人力资源部却只能做些事务性工作，他们的专业度难以达到成为企业战略部门的高度。”第十五页，共32页。人力资源

7、管理中直线经理与HR经理的职责分工第十六页，共32页。直接负责企业运营直接负责企业运营拥有完成生产拥有完成生产 销售销售 采购采购 设计设计 工程等实际工程等实际业务的下属业务的下属负责完成组织的基本目标负责完成组织的基本目标第十七页，共32页。招聘与录用 直线经理直线经理 人力资源部管理者人力资源部管理者1对所需职位的职责范围作出说对所需职位的职责范围作出说明，编制职位说明书明，编制职位说明书2提出未来的人员需求以及需要提出未来的人员需求以及需要雇佣的人员类型雇佣的人员类型3说明工作对人员的要求，为人说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据力资源部门的选聘测试提供依据8面试应聘

8、人员安排试用面试应聘人员安排试用9试用评价，录用决策试用评价，录用决策4根据部门主管提供的信息制定根据部门主管提供的信息制定招聘计划招聘计划5办理审批事宜办理审批事宜6以适宜的方式开展招聘活动以适宜的方式开展招聘活动7进行初选并将合格的候选人推进行初选并将合格的候选人推荐给部门主管荐给部门主管10员工配置计划，入职手续员工配置计划，入职手续11阶段性评估阶段性评估第十八页，共32页。 直线经理直线经理 人力资源部管理者人力资源部管理者2收集并提供部门培训需求信息；收集并提供部门培训需求信息；4根据公司及工作要求安排员工培训；根据公司及工作要求安排员工培训；对新员工进行指导和培训；对新员工进行指

9、导和培训；6提供培训效果的信息与建议；提供培训效果的信息与建议；7了解员工的职业规划，进行合理引导，了解员工的职业规划，进行合理引导，对其日常表现进行合理评价；对其日常表现进行合理评价；9为新的业务的开展推荐管理人员为新的业务的开展推荐管理人员11进行领导和授权，发挥个人潜能，进行领导和授权，发挥个人潜能，建立高效的工作团队。建立高效的工作团队。1制定培训管理体系，编制具体计划制定培训管理体系，编制具体计划；3准备培训材料、定向文件，指导、准备培训材料、定向文件，指导、协助各部门的培训；协助各部门的培训；5组织培训效果（短期、长期）评估组织培训效果（短期、长期）评估；8根据公司既定的未来需要就

10、管理人根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议员的发展计划向总经理提出建议；10在规定和实际运作企业质量改进计在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源划以及团队建设方面充当信息源；12开发业绩评估工具，建立完善员工开发业绩评估工具，建立完善员工绩效档案。绩效档案。培训与发展第十九页，共32页。绩效管理 直线经理直线经理 人力资源部管理者人力资源部管理者3参与绩效管理方案的讨论，提参与绩效管理方案的讨论，提供建议及有关信息；供建议及有关信息；4组织本部门的培训；组织本部门的培训；5确定本部门考核内容、目标及确定本部门考核内容、目标及评价标准；评价标准；8考核期

11、间日常工作检查与辅助，考核期间日常工作检查与辅助，沟通与协调，业绩状况把握；沟通与协调，业绩状况把握；9全面负责本部门考核评价，主全面负责本部门考核评价，主持绩效面谈；持绩效面谈；12部门考核总结评价，员工绩效部门考核总结评价，员工绩效改进计划与发展计划；改进计划与发展计划；13新周期目标计划及目标调整。新周期目标计划及目标调整。1编制、设计绩效管理体系，与企业高层编制、设计绩效管理体系，与企业高层确定绩效考核内容、方法、流程等管理办确定绩效考核内容、方法、流程等管理办法；法；2编制考核计划，制定实施细则；组织管编制考核计划，制定实施细则；组织管理人员宣讲培训；提供管理工具及相关表理人员宣讲培

12、训；提供管理工具及相关表格；格；6参与审核各部门考核内容、目标及评价参与审核各部门考核内容、目标及评价标准；标准；10考核表格收集，组织评定，结果汇总考核表格收集，组织评定，结果汇总；11考核总结评价，结果运用，建立完善员考核总结评价，结果运用，建立完善员工绩效档案工绩效档案。第二十页，共32页。薪酬管理 直线经理直线经理 人力资源部管理者人力资源部管理者3参与薪资管理方案的讨论，参与薪资管理方案的讨论，提供建议与信息；协助薪资调提供建议与信息；协助薪资调研；研；5提供各职位价值信息，参与提供各职位价值信息，参与确定本部门薪资调整；确定本部门薪资调整；7根据部门及个人业绩状况决根据部门及个人业

13、绩状况决定业绩工资的合理分配；定业绩工资的合理分配；9提供员工的福利和服务建议提供员工的福利和服务建议1编制、设计薪资管理体系，与企业高编制、设计薪资管理体系，与企业高层确定薪资结构、薪资水平、薪资政层确定薪资结构、薪资水平、薪资政策及各管理办法；策及各管理办法；2组织薪资调研，了解同行业及区域薪组织薪资调研，了解同行业及区域薪资状况；资状况；4组织实施职位评估，与高层确定薪资组织实施职位评估，与高层确定薪资等级与水平；等级与水平；6在奖金和工资计划方面向一线经理提在奖金和工资计划方面向一线经理提出要求与建议出要求与建议；8开发福利、服务项目，并与一线经理开发福利、服务项目，并与一线经理协商。

14、协商。第二十一页，共32页。 直线经理直线经理 人力资源部管理者人力资源部管理者1尊重、关怀员工，注重互助与团尊重、关怀员工，注重互助与团队精神，营造良好的工作氛围；队精神，营造良好的工作氛围；4了解员工需求，保持良好的沟通；了解员工需求，保持良好的沟通；5员工参与管理，发挥主观能动性；员工参与管理，发挥主观能动性；8不间断的工作指导与技能培训；不间断的工作指导与技能培训；9部门间良好的工作协调。部门间良好的工作协调。2不定期组织员工满意度调研；不定期组织员工满意度调研；3制定合理的激励政策；制定合理的激励政策；5组织各类培训及文体活动；组织各类培训及文体活动；6及时处理员工投诉，化解冲突与及

15、时处理员工投诉，化解冲突与矛盾；矛盾；7提供良好的工作环境；提供良好的工作环境；10逐步培育优良的企业文化，在逐步培育优良的企业文化，在直线经理们的支持下引导推广直线经理们的支持下引导推广员工关系第二十二页，共32页。员工劳动保护 直线经理直线经理 人力资源部管理者人力资源部管理者1保持与员工之间沟通渠道畅通，保持与员工之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司发展规划并能通使员工能了解公司发展规划并能通过多种渠道发表建议和不满；过多种渠道发表建议和不满；2确保职工在纪律、解雇、职业安确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待；全等方面受到公平对待；3制定部门劳动保护规范，持续地制定部门劳动保护

16、规范，持续地指导员工养成并坚持安全工作习惯；指导员工养成并坚持安全工作习惯；4发生事故时，迅速、准确地提供发生事故时，迅速、准确地提供报告并协助处理报告并协助处理1向一线经理介绍沟通技巧，促进向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通；上行及下行沟通；2制定确保员工能受到公平对待的制定确保员工能受到公平对待的政策并对一线经理进行培训；政策并对一线经理进行培训；3辅助部门进行工作分析，参与制辅助部门进行工作分析，参与制定安全操作规程并提出建议；定安全操作规程并提出建议；4发生事故时，迅速实施调查、分发生事故时，迅速实施调查、分析原因并及时处理，就事故预防析原因并及时处理，就事故预防提出意见并向提

17、出意见并向“职业安全与健康职业安全与健康管理管理”组织提交必要的报告组织提交必要的报告第二十三页，共32页。建议，同时重新定义部门主管的职责：建议，同时重新定义部门主管的职责：v首先是人力资源经理（带团队）首先是人力资源经理（带团队）v 其次是行政经理（组织管理）其次是行政经理（组织管理）v第三是业务管理（专业管理）第三是业务管理（专业管理）第二十四页，共32页。 了解行业的产业政策、行业前景、市场饱和度、了解行业的产业政策、行业前景、市场饱和度、商业运作模式、利润水平、风险状况、准入门槛等商业运作模式、利润水平、风险状况、准入门槛等，至于专业知识、行情信息及发展趋势等则应时刻，至于专业知识、

18、行情信息及发展趋势等则应时刻关注、不断更新关注、不断更新如何熟悉行业如何熟悉行业熟悉什么？熟悉什么？第二十五页，共32页。 1.从标杆企业入手，关注其网站、了解其动态、运作模从标杆企业入手，关注其网站、了解其动态、运作模式等，找到公司在行业中的位置；式等，找到公司在行业中的位置；如何熟悉行业如何熟悉行业哪些途径？哪些途径？2.参加行业论坛、交流、展会、培训；参加行业论坛、交流、展会、培训；3.关注行业资讯类网站、关注行业资讯类网站、QQ群、查阅行业分析报告；群、查阅行业分析报告；4.看行业内的专业人士写的东西；看行业内的专业人士写的东西；5.不要忘了身边的同事。不要忘了身边的同事。第二十六页，共32页。 1.从对方需要帮助与解决问题入手；从对方需要帮助与解决问题入手；如何了解业务部门工作如何了解业务部门工作 2.开展岗位分析；开展岗位分析； 3.关键岗位上有自己的人。关键岗位上有自己的人。(影响力大员工、业务影响力大员工、业务专家专家)第二十七页，共32页。关于提升人力资源管理影响力的建议关于提升人力资源管理影响力的建议关键影响力关键影响力