中粮屯河经理人评价(江建林副书记)

1、中粮屯河经理人考核评价中粮屯河经理人考核评价2007/02/101、中粮经理人考核评价、中粮经理人考核评价-是什么？是什么？ 2、中粮屯河经理人考核、中粮屯河经理人考核-怎么做？怎么做？议议 程程中粮的经理人考核评价，是中粮的经理人考核评价，是“ “ 6S6S” ” 管理体系管理体系中的一个子系统，也是中粮集团业绩管理体系中的一个子系统，也是中粮集团业绩管理体系的一个重要组成部分；的一个重要组成部分；对经理人考核评价的认识对经理人考核评价的认识业务战略体系业务战略体系全面预算体系全面预算体系管理报告体系管理报告体系内部审计体系内部审计体系经理人考核体系经理人考核体系业绩评价体系业绩评价体系业绩

2、表现P Performance知识k knowledge能力A Ability态度A Attitude个性特征 P Personality中粮经理人考核的标尺中粮经理人考核的标尺-KAAPP-KAAPP业绩的产生不是偶然的，是在知识、能力、态度三要素业绩的产生不是偶然的，是在知识、能力、态度三要素的作用下产生的，而知识、能力、态度三个要素往往是的作用下产生的，而知识、能力、态度三个要素往往是性格特征等深层次元素的外在体现。性格特征等深层次元素的外在体现。知识-测量知不知道态度-了解愿不愿意能力-证实能不能够个性-判断内在素质条件是否满足岗位职责的要求；标尺认知的要素标尺认知的要素知识得票134

3、55601234567基础管理行业知识专业知识财务管理战略管理工作经验知识（知识（4 4个要素）个要素）工作经验工作经验专业知识专业知识财务管理财务管理战略管理战略管理能力（能力（7 7个要素）个要素）能力得票111123334566601234567控制分析解决问题组织执行沟通协调规划领导学习培育下属决策创新创创 新新决决 策策培育下属培育下属学学 习习领领 导导协协 调调规规 划划态度（态度（3个要素）个要素）团团 队队诚诚 信信敬敬 业业个性得票11222233446601234567决断开放执着严谨远见毅力理智正直忠诚自信宽容激情宽宽 容容激激 情情自自 信信忠忠 诚诚理理 智智正正

4、直直个性（个性（6个要素）个要素）业绩表现Performance知识knowledge能力Ability态度Attitude 个性特征 Personality宽宽 容容激激 情情自自 信信忠忠 诚诚理理 智智正正 直直团 队诚 信敬 业创 新培育下属决 策学 习领 导协 调规 划工作经验专业知识战略管理财务管理KAAPP的构成经理人经理人KAAPP评价体系的应用评价体系的应用评价时间评价时间评价工具评价工具评价者评价者评价内容评价内容知识评价知识评价（K K评价评价）每年每年1212月月知识评价知识评价表表直接上级直接上级人力资源部人力资源部4 4个知识要素个知识要素学历、经历、专学历、经历、

5、专业资格等业资格等能力能力/ /态度态度评价评价（AAAA评价评价）每年每年1212月月胜任力测胜任力测评表评表上级上级-50%-50%平级平级-20%-20%下级下级-30%-30%7 7个能力要素个能力要素3 3个态度要素个态度要素个性测量个性测量（P P测量测量）经理人聘经理人聘任前任前专业心理专业心理量表量表人力资源部或人力资源部或外部专门机构外部专门机构个性特征，主要个性特征，主要关注关注6 6个个性要素个个性要素业绩评价业绩评价（P P评价评价）每年每年4 4月月业绩合同业绩合同主管领导和主管领导和业绩考核小组业绩考核小组业绩合同指标业绩合同指标 经理人评价体系的两个方面经理人评价

6、体系的两个方面KAAP知识知识/能力能力/态态度度/个性评价体个性评价体系系P业绩考核体系业绩考核体系 业绩评价计分思路业绩评价计分思路与与目目标标值值比比较较结果指标结果指标上年实际数据（鼓励增长）上年实际数据（鼓励增长）本年预算数据（战略分解）本年预算数据（战略分解）过程指标过程指标集团主管领导依据得分点，集团主管领导依据得分点，根据业务单元实际情况评分根据业务单元实际情况评分工作目标工作目标根据经营管理现状确定根据经营管理现状确定经理人评价结果应用经理人评价结果应用业绩业绩知识知识能力能力态度态度个性个性奖金分配奖金分配业绩业绩 - 70%能力能力 - 20%态度态度 - 10%业绩、知

7、识、能力、业绩、知识、能力、态度、个性是否符合态度、个性是否符合经理人要求，进行职经理人要求，进行职业生涯规划业生涯规划通过知识和能力的评价通过知识和能力的评价寻找差距与不足，对症寻找差距与不足，对症下药，有的放矢的进行下药，有的放矢的进行培养开发培养开发晋升任用晋升任用培养开发培养开发1 1、作为奖金发放的依据、作为奖金发放的依据 奖金奖金 = = P P（业绩）评价（业绩）评价* *70%70% + A + A（能力）评价（能力）评价* *20%20% + A + A（态度）评价（态度）评价* *10%10%2、作为晋升任用的依据、作为晋升任用的依据前提：前提：P P（个性）测量符合经理人

8、要求（个性）测量符合经理人要求依据：依据：K K（知识）（知识）A A（能力（能力 ）A A（态度）评价（态度）评价 得分达到一定标准得分达到一定标准参考：参考：P P（业绩）（业绩） 3、作为培训开发的依据、作为培训开发的依据知识蛛网图12345工作经验战略知识财务知识专业知识以以K(K(知识知识) )、A(A(能力能力) )评价为依据评价为依据 通过知识评价和能力评价，将某经理人在各要素得分、全体经理通过知识评价和能力评价，将某经理人在各要素得分、全体经理人各要素平均得分和理想得分三组数据，用蛛网图直观的体现出来。人各要素平均得分和理想得分三组数据，用蛛网图直观的体现出来。（1 1）经理人

9、：发现差距（知识、能力），）经理人：发现差距（知识、能力）， 自我提升自我提升（2 2）人力资源部：寻找差距（知识、能力），并结合职业生涯规划）人力资源部：寻找差距（知识、能力），并结合职业生涯规划进行经理人培训开发。进行经理人培训开发。现有现有经理人经理人队伍队伍优秀优秀经理人经理人KAAPP模型模型阶段阶段性评性评估估一般经理人阶段一般经理人阶段合格经理人阶段合格经理人阶段杰出的：杰出的：战略规划能力学习创新能力市场开拓能力团队合作精神行动学习行动学习职位轮换职位轮换管理技能开发管理技能开发领导能力开发领导能力开发指导培养指导培养阶阶段段性性评评估估KAAPP模型模型职责扩充职责扩充经理人

10、制造车间经理人制造车间淘汰淘汰淘汰 2、中粮屯河经理人考核、中粮屯河经理人考核-怎么做？怎么做？议议 程程1、中粮经理人考核评价、中粮经理人考核评价-是什么？是什么？考核管理考核管理原则原则 结果与过程并重， 个人与部门联动， 共性与个性结合， 定性和定量互补；屯河职员绩效考核体系屯河职员绩效考核体系普通员工绩效考核经理人绩效考核员工月度绩效考核员工年度绩效考核新任命经理人半年任职胜任考核经理人年度绩效考核月度工作计划为主,必要时加考态度行为月度考核,年度行为能力行为能力考评、员工访谈行为能力考评、员工访谈、BSC业绩考核上级上级、平级人力资源部考核组、上级、下级人力资源部考核组、上级、间接上

11、级、下级、职能部门、审计考核部BSC考核月度奖金职务职等薪资调整跟踪监控、指导反馈晋升任免、绩效年薪兑现考核考核分类分类考核考核内容内容考核考核人人考核考核结果结果运用运用屯河职员绩效体系屯河职员绩效体系屯河经理人考核程序屯河经理人考核程序关键控制点关键控制点:1.业绩考核由审计考核部负责,将审计结果上报主管领导批准后,报人力资源部汇总。 2.行为考核由人力资源部按照各产业特点,分别在10月30-次年的3月10日前组织人员成立绩效考核小组；对每年新提拔任命的经理人在6月30日前组织人员成立绩效考核小组。考核结果由人力资源部报考核领导小组审定。3.绩效考核结果由被考核人的直接上级以面谈形式反馈被

12、考核人, 双方签字后交人力资源部备案。4.兑现方案须报股份公司总经理批准后执行。相关文件相关文件:1.绩效考核安排通知 2.员工绩效考核制度3.绩效考核结果报告 4.绩效考核结果反馈面谈表战略思维、经营意识、市场意识、领导力、决策战略思维、经营意识、市场意识、领导力、决策大局意识、执行力、指导能力、授权大局意识、执行力、指导能力、授权知人善任、培养下属、激励下属、指导下属知人善任、培养下属、激励下属、指导下属领悟力、参谋、团队建设、创新性、学习能力、领悟力、参谋、团队建设、创新性、学习能力、专业能力专业能力团队合作、务实性、责任感、管理沟通、团队合作、务实性、责任感、管理沟通、倾听意见、管理风

13、格、廉洁自律倾听意见、管理风格、廉洁自律屯河股份公司经理人主要能力素质战 略 思 维 10知 人 善 任 10决 策 能 力 10经 营 意 识 10市 场 意 识 8团 队 建 设 8务 实 性8责 任 感8创 新 性8培 养 下 属 5激 励 下 属 5倾 听 意 见 5廉 洁 自 律 5一级部门总经理一级部门副总经理创 新 性10务 实 性10决 策 参 谋 10团 队 合 作 10经 营 意 识 10领 悟 力10管 理 沟 通 8激 励 下 属 8指 导 下 属 8倾 听 意 见 8廉 洁 自 律 8责 任 感10创 新 性10决 策 参 谋 8团 队 建 设 8执 行 力8学 习

14、能 力 8管 理 沟 通 6领 悟 力6务 实 性6激 励 下 属 6指 导 下 属 6授 权6工 作 效 果 6管 理 风 格 6二级部门部长二级部门副部长分子公司经理分子公司副经理部门职员责 任 感15管 理 沟 通 15执 行 力15创 新 性15指 导 下 属 10参 谋10学 习 能 力 10专 业 能 力 5管 理 风 格 5大 局 意 识 10经 营 意 识 10务 实 性10创 新 性10执 行 力6责 任 感6团 队 建 设 6管 理 沟 通 6培 养 下 属 6指 导 下 属 6授 权6廉 洁 自 律 6改 进 工 作 6倾 听 意 见 6责 任 感10务 实 性10创 新

15、 性10团 队 合 作 10参 谋10执 行 力8管 理 沟 通 8学 习 能 力 8指 导 下 属 8管 理 风 格 8倾 听 意 见 5廉 洁 自 律 5主 动 性10责 任 心10服 务 意 识 10务 实 性10协 作 性10学 习 能 力 6创 新 性6专 业 能 力 6领 悟 力6表 达 能 力 6工 作 绩 效 6时 间 观 念 6公司各级经理人及职员能力素质模型构成公司各级经理人及职员能力素质模型构成不同层级的人员能力素质模型各不相同产业部职能部门负责人10%直接下级30%大局意识、经营意识、务实性、创新性、执行力、责任感、团队建设、管理沟通、培养下属指导下属、授权、廉洁自律、

16、工作改进、倾听意见产业部总经理 40%产业部副总经理 20%示例：分子公司经理能力素质年度示例：分子公司经理能力素质年度360360度考评度考评能力素质标准不同层级的人员从不同的角度进行评价大局意识责任感经营意识廉洁自律执行力务实性学习能力团队建设管理沟通大局意识责任感经营意识廉洁自律执行力务实性学习能力团队建设管理沟通务实性管理沟通培养下属激励下属指导下属授权团队建设廉洁自律管理风格倾听意见大局意识务实性经营意识创新性工作改进廉洁自律倾听意见经理人年度考评实施步骤经理人年度考评实施步骤1 1、人力资源部提出考核小组人员以及考核时间、行程安排，报公司负、人力资源部提出考核小组人员以及考核时间、

17、行程安排，报公司负责人力资源工作的主管领导批准；责人力资源工作的主管领导批准；2 2、通知将要进行考核的经理人单位，让被考核人准备述职报告，并安、通知将要进行考核的经理人单位，让被考核人准备述职报告，并安排员工参加考评会；排员工参加考评会；3 3、到被考核经理人所在单位后，组织员工听取被考核经理人的述职；、到被考核经理人所在单位后，组织员工听取被考核经理人的述职；4 4、请被考核经理人的下级打分：选择部分工厂中层管理者（如车间主、请被考核经理人的下级打分：选择部分工厂中层管理者（如车间主任、值班长等），发给他们统一制作的问卷，请他们按相关要求，选择任、值班长等），发给他们统一制作的问卷，请他们

18、按相关要求，选择回答问题，然后由考核小组人员亲自回收问卷。回答问题，然后由考核小组人员亲自回收问卷。5 5、请被考核经理人的直接上级打分：其上级用统一的问卷给被考核人、请被考核经理人的直接上级打分：其上级用统一的问卷给被考核人打分；打分； 6 6、如有可能，也可进行平级同事的打分，、如有可能，也可进行平级同事的打分，7 7、考核小组人员与中层管理者、员工代表、经理人班子成员进行访谈，、考核小组人员与中层管理者、员工代表、经理人班子成员进行访谈，请他们对被考核人进行评价，分析优点、提出不足；请他们对被考核人进行评价，分析优点、提出不足；8 8、将上级、平级、下级、将上级、平级、下级360360度

19、考核的分数，按设计的权重计分，并统度考核的分数，按设计的权重计分，并统计；（考核权重按分计；（考核权重按分/ /子公司正职、副职，以及职能部门经理人均不一子公司正职、副职，以及职能部门经理人均不一样，详见示例）。样，详见示例）。9 9、将同一职务层次的被考核经理并列，由人力资源部负责人和主管领、将同一职务层次的被考核经理并列，由人力资源部负责人和主管领导，进行等级评定，初评之后，征求其主管领导的意见。屯河经理人导，进行等级评定，初评之后，征求其主管领导的意见。屯河经理人年度考核评等级有年度考核评等级有“优秀优秀”、“良好良好”、“一般一般”、“差差”四个等级。四个等级。 （“优秀优秀”取排名前

20、几位，取排名前几位，“一般一般”则取排名最后的一两位。）则取排名最后的一两位。）1010、考核、考核“优秀优秀”者有晋升机会，且奖励年薪增加者有晋升机会，且奖励年薪增加20%20%，考核，考核“良好良好”者保持原有职位及薪资，考核者保持原有职位及薪资，考核“一般一般”者，或受到告诫、或降职，并者，或受到告诫、或降职，并减减20%20%奖励年薪，考核奖励年薪，考核“差差”者免职。者免职。1111、人力资源部将考核评等情况通报被考核人的部门主管领导，共同、人力资源部将考核评等情况通报被考核人的部门主管领导，共同协商被考核人的等级评定，达成一致意见后；将考核结果报公司总经协商被考核人的等级评定，达成

21、一致意见后；将考核结果报公司总经理办公会，作为经理人职务任免的主要参考。理办公会，作为经理人职务任免的主要参考。1212、人力资源部将访谈情况和考核等次汇成考核反馈表，发到各单位，、人力资源部将访谈情况和考核等次汇成考核反馈表，发到各单位，由被考核人的直接上级与其谈话，谈话双方签名后反馈表存档。由被考核人的直接上级与其谈话，谈话双方签名后反馈表存档。经理人年度考评实施步骤（续）经理人年度考评实施步骤（续）要素要素行行 为为 描描 述述分值分值得分得分大局大局意识意识A A能站在产业战略角度考虑分公司工作，能顾全大局，为产业整体利益可牺牲局部利益能站在产业战略角度考虑分公司工作，能顾全大局，为产

22、业整体利益可牺牲局部利益11-1211-12B B有大局意识，在人、财、物的调配上，能顾及产业整体利益，上级协调较为顺利有大局意识，在人、财、物的调配上，能顾及产业整体利益，上级协调较为顺利9-10.99-10.9C C有本位主义倾向，上级在协调与其它分公司或部门关系时较为困难有本位主义倾向，上级在协调与其它分公司或部门关系时较为困难6-8.96-8.9D D本位主义严重，只考虑本部门或本人业绩，使公司整体利益受损本位主义严重，只考虑本部门或本人业绩，使公司整体利益受损0-5.90-5.9经营经营意识意识A A强调利润导向，工作安排都能围绕盈利这个宗旨，开源节流，想方设法提高分公司盈利水平强调

23、利润导向，工作安排都能围绕盈利这个宗旨，开源节流，想方设法提高分公司盈利水平11-1211-12B B通过经营计划的制定、实施和调整，积极有效地调配人、财、物等资源，控制成本，提高利润通过经营计划的制定、实施和调整，积极有效地调配人、财、物等资源，控制成本，提高利润9-10.99-10.9C C利润意识不强，有等靠要思想；人员及各项费用能控制在预算内，公司盈利能力未有明显提高利润意识不强，有等靠要思想；人员及各项费用能控制在预算内，公司盈利能力未有明显提高6-8.96-8.9D D经营意识淡漠，不能将工作重心放在开源节流上，人财物的管理较为混乱，产业盈利能力下降经营意识淡漠，不能将工作重心放在开源节流上，人财物的管理较为混乱，产业盈利能力下降0-5.90-5.9执行执行力力A A充分领悟上级的决策和意图，并能全面、迅速地予以贯彻充分领悟上级的决策和意图，并能全面、迅速地予以贯彻11-1211-12B B能够准确领悟上级决策和意图，能够按上级要求达成目标能够准确领悟上级决策和意图，能够按上级要求达成目标9-10.99-10.9C C有时不能完全领会上级决策和意图，有措施不力、执行不到位的情况发生有时不能完全领会上级决策和意图，有措施不力、执行不到位的情况发生6-8.96-8.9D D经常出现对上级决策理解不到位的情况