人力资源管理创造企业竞争优势

1、用友软件股份有限公司用友软件股份有限公司HR售前与区域资源部总经理售前与区域资源部总经理 张月强张月强2008 年年 5 月月 28 日日 上海上海 人力资源管理，创造企业竞争力人力资源管理，创造企业竞争力劳动合同法劳动合同法推动人力资源管理体系改革与创新推动人力资源管理体系改革与创新 组织绩效为核心的人力资源管控与价值分析体系组织绩效为核心的人力资源管控与价值分析体系人力资源管理，创造企业竞争力人力资源管理，创造企业竞争力位居前位居前1010位的成功要素是使企业保持成长的关键位的成功要素是使企业保持成长的关键. . 资金资金 培训培训 技术技术 外包外包战略承诺能力战略承诺能力位居前位居前1

2、010位的成功要素位的成功要素可以考核的行动可以考核的行动 实施实施吸引人才吸引人才 销售销售/ /市场战略市场战略 承诺承诺 新产品新产品广泛的主动行为广泛的主动行为保留人才保留人才 成长计划成长计划文化创新文化创新成长的基础成长的基础成长曲线成长曲线企业实现高成长的十项关键要素企业实现高成长的十项关键要素 根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我们总结困扰中国企业的十大难题如下：们总结困扰中国企业的十大难题如下： 中国企业十大管理难题中国企业十大管理难题人力资源战略成为公司战略图谱的重要组成部分人力资源战略成为公司战略图谱的重要组成部

3、分1999200020012002Year组建交叉功能团队学习倾向选择资源技能培训能力评估激励机制压缩成本构成优化核心流程创造新的突破性的流程快速措施改变公司文化与雇员心态使组织具有流动性确定行动的基础联盟获得巨大的市场份额创造新业务寻找全球的机遇保留现存业务行业典范的转换竞争对手的跟踪行业的变革改变“游戏规则”目前状态目前状态成长愿景成长愿景流程流程竞争竞争销售销售/市场市场份额份额文化文化人员理念和人员理念和战略战略完整的公司战略图谱完整的公司战略图谱市场市场珠三角地区从去年底开始有珠三角地区从去年底开始有“数万家数万家” 企业退出市场；企业退出市场；全球市场环境，受美国次贷影响，西方经济

4、发展减退，消费全球市场环境，受美国次贷影响，西方经济发展减退，消费信心下降，影响到中国的出口锐减；信心下降，影响到中国的出口锐减；全球通货膨胀使得成本据高不下；全球通货膨胀使得成本据高不下；为什么一部法律影响这么大？为什么一部法律影响这么大？我们企业的核心竞争力在哪里？我们企业的核心竞争力在哪里？与人有关吗？与人有关吗？与您的业务有关吗？与您的业务有关吗？经济环境经济环境生产成本生产成本80年代，生产资料相对紧缺，有效的安排生产资料和生产年代，生产资料相对紧缺，有效的安排生产资料和生产流程，准时生产和发挥最大产能是降低成本的关键，所以流程，准时生产和发挥最大产能是降低成本的关键，所以企业最先选

5、用企业最先选用MRP、MPR2，管理生产成本和风险；，管理生产成本和风险；资金成本资金成本90年代，随着企业的供、产、销体系和企业规模的不断扩年代，随着企业的供、产、销体系和企业规模的不断扩大，尤其到了集团企业，他们的资金利用和安全已经是成大，尤其到了集团企业，他们的资金利用和安全已经是成本的关键，所以财务和进销存软件大放异彩，为企业管理本的关键，所以财务和进销存软件大放异彩，为企业管理了资金成本和风险；了资金成本和风险；人工成本人工成本现阶段的全球市场环境，受美国次贷影响，西方经济发展现阶段的全球市场环境，受美国次贷影响，西方经济发展减退，消费下降，影响到中国的出口市场，国内的通货膨减退，消

6、费下降，影响到中国的出口市场，国内的通货膨胀压力，投资信贷紧缩，人工成本日益增高，已是成本的胀压力，投资信贷紧缩，人工成本日益增高，已是成本的关键。关键。关键成本与竞争力的演变关键成本与竞争力的演变从资源角度看：从资源角度看：20年前，中国过度利用了土地和环境资源，在全球经济中年前，中国过度利用了土地和环境资源，在全球经济中得到起步；得到起步；10年前，中国通过开发本土市场和原始资本的充分利用，年前，中国通过开发本土市场和原始资本的充分利用，在全球经济中得到了发展；在全球经济中得到了发展；今天，中国经过今天，中国经过30年的积累，培养、成就了无数的企业家、年的积累，培养、成就了无数的企业家、职

7、业经理人、技术工人，和每年数百万的大学毕业生，拥有职业经理人、技术工人，和每年数百万的大学毕业生，拥有全球高质量的人才资源，但这对个资源的管理和利用水平太全球高质量的人才资源，但这对个资源的管理和利用水平太低。低。资源与竞争优势资源与竞争优势“人工成本人工成本”特点：特点：“三高三高” 占总成本占总成本比例高、弹性高、风险高比例高、弹性高、风险高人工成本已是成本的关键，也是企业可以进一步科学管理的人工成本已是成本的关键，也是企业可以进一步科学管理的大方向，所以人力资源管理系统解决企业的管理需求。大方向，所以人力资源管理系统解决企业的管理需求。 人工成本与利用关系：人工成本与利用关系：中欧企业调

8、研，人工成本总额占企业毛利中欧企业调研，人工成本总额占企业毛利2080，生产生产企业低，服务类高，金融科技占比更高。企业低，服务类高，金融科技占比更高。影响成本的因素：影响成本的因素：“选、育、用、留、裁选、育、用、留、裁”都直接影响到总成本；都直接影响到总成本；管控好人工成本就是创造管理利润，就是创造企业竞争力。管控好人工成本就是创造管理利润，就是创造企业竞争力。创造创造“管理利润管理利润”新新劳动合同法劳动合同法环境下，企业人力资源管理难度和风险环境下，企业人力资源管理难度和风险增大；增大；市场扩张与企业管理的矛盾，市场扩张与企业管理的矛盾，“一抓就死，一放就乱一抓就死，一放就乱”，大部分

9、企业闭眼开飞机；大部分企业闭眼开飞机；在生产成本、资金成本规范管理后，企业的在生产成本、资金成本规范管理后，企业的“人力成本人力成本”日显突出，使之变成日显突出，使之变成“人力资本人力资本”，还是，还是“沉默成本沉默成本”；把人事报表、人工成本等信息的把人事报表、人工成本等信息的 “滞后管理滞后管理”，能否通过，能否通过趋势分析做到趋势分析做到“事前管控事前管控”；业务流程有规定没被执行，绩效考核追着要，业务流程有规定没被执行，绩效考核追着要，“追式服务追式服务” 变变“推式服务推式服务” ；目前企业的普遍问题目前企业的普遍问题人力资源管理面临的挑战和契机人力资源管理面临的挑战和契机法律法律潜

10、在的劳动纠纷，增加企业运营成本潜在的劳动纠纷，增加企业运营成本管理管理对人力资源管理工作要求提高对人力资源管理工作要求提高成本成本人工成本提高，降低产品竞争力人工成本提高，降低产品竞争力人才人才人才竞争加剧，人才流动人才竞争加剧，人才流动 挑战挑战-规范的工作分析和岗位体系建设规范的工作分析和岗位体系建设-严密公开的政策制度体系严密公开的政策制度体系-规范的招聘甄选体系；规范的招聘甄选体系；-科学高效的绩效管理体系；科学高效的绩效管理体系；-多元化薪酬体系多元化薪酬体系-结构化员工培训体系结构化员工培训体系-战略人力资源规划体系战略人力资源规划体系 “如果人力资源管理不能将自己涉入到组织战略如

11、果人力资源管理不能将自己涉入到组织战略规划的核心，那么他必将走进一条技术与事务性工作规划的核心，那么他必将走进一条技术与事务性工作的死胡同。的死胡同。” Helen Drinan 美国人力资源管理协会前任主席兼美国人力资源管理协会前任主席兼CEO“人力资源是国家竞争力的决定性因素人力资源是国家竞争力的决定性因素。” ” 全国人大明确提出全国人大明确提出我们更应关注：个人，组织，竞争力？我们更应关注：个人，组织，竞争力？人力资源管理角色的重新定位人力资源管理角色的重新定位战略决策战略决策业务管理业务管理人事管理人事管理人力资源管理模式人力资源管理模式战略决策战略决策业务管理业务管理人事管理人事管

12、理1010 2020 % %7070%战略决策战略决策业务管理业务管理人事管理人事管理服务全企业（四类人）服务全企业（四类人）1 1、决策层、决策层2 2、员工和直线经理、员工和直线经理3 3、HRHR主管主管4 4、HRHR专员专员业务部门的战略伙伴业务部门的战略伙伴 人力资源管理，创造企业竞争力人力资源管理，创造企业竞争力劳动合同法劳动合同法推动人力资源管理体系改革与创新推动人力资源管理体系改革与创新 组织绩效为核心的人力资源管控与价值分析体系组织绩效为核心的人力资源管控与价值分析体系人力资源管理，创造企业竞争力人力资源管理，创造企业竞争力2008年，面对不合格员工，你该怎么办？年，面对不

13、合格员工，你该怎么办？某部门某部门0707年年7 7月招聘一名有人力资源总监工作经历的员工，试用月招聘一名有人力资源总监工作经历的员工，试用两个月的时候发现该员工能力不符合岗位要求，试图劝退该员工；两个月的时候发现该员工能力不符合岗位要求，试图劝退该员工；但是，该员工以未满试用期为由拒绝辞职；随后，由于种种因但是，该员工以未满试用期为由拒绝辞职；随后，由于种种因素，该员工直到素，该员工直到0707年年1212月底仍未转正，其也以此为依赖消极怠工月底仍未转正，其也以此为依赖消极怠工并有与公司对抗趋势；并有与公司对抗趋势；请问：该怎么办才能辞掉该员工而没有法律纠纷的风险？请问：该怎么办才能辞掉该员

14、工而没有法律纠纷的风险？l建议：建议：先无条件转正，再进行明确的岗位要求考核，先无条件转正，再进行明确的岗位要求考核，然后转岗、培训，再考核，辞退。然后转岗、培训，再考核，辞退。l条文：劳动者不能胜任工作的，经过培训或者调整工条文：劳动者不能胜任工作的，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，企业可以解除劳动合同。作岗位，仍不能胜任工作的，企业可以解除劳动合同。面对给公司造出巨大损失的员工，怎么辞退？面对给公司造出巨大损失的员工，怎么辞退？某公司高管，在经营工作中由于重大失误，给公司造某公司高管，在经营工作中由于重大失误，给公司造成巨大损失，公司按照成巨大损失，公司按照劳动合同法劳动合同法

15、规定，解除劳规定，解除劳动合同并不予补偿；动合同并不予补偿；然而：过了几天该高管提出法律诉讼，并由律师出具然而：过了几天该高管提出法律诉讼，并由律师出具与该公司工会的沟通纪要，企业败诉，并高额赔偿？与该公司工会的沟通纪要，企业败诉，并高额赔偿？原因何在？原因何在？问题的核心：不是不符合解除条件，而是不合流程。问题的核心：不是不符合解除条件，而是不合流程。思考：人力资源管理面临的挑战和契机思考：人力资源管理面临的挑战和契机l“劳资大战劳资大战”l“企业竞争大战企业竞争大战”l“劳动者大战劳动者大战”和谐劳资关系和谐劳资关系VSVS主动主动劳资关系调整劳资关系调整招聘招聘绩效绩效薪酬薪酬培训培训资

16、源、利润资源、利润被动被动低成本发展思路低成本发展思路舍本求末舍本求末消极面对消极面对成本成本变被动为主动变被动为主动富士康：全员学习、劳资双赢富士康：全员学习、劳资双赢理念、机构设置、工作内容的调整理念、机构设置、工作内容的调整过去工作的检验、未来工作的挑战过去工作的检验、未来工作的挑战诊断现有的人力资源管理制度政策诊断现有的人力资源管理制度政策系统建设以绩效为核心的人力资源管理体系系统建设以绩效为核心的人力资源管理体系引发的人力资源管理变革（引发的人力资源管理变革（1）岗位体系：岗位体系：岗位说明书的细化和明确；岗位说明书的细化和明确；能力素质模型建设；能力素质模型建设；规范的编制制定规范

17、的编制制定政策制度政策制度：通过合法形式制订公司规章制度并公示；：通过合法形式制订公司规章制度并公示；内容合法、民主程序和向员工公示内容合法、民主程序和向员工公示规章制度梳理与再造以保证与法律要求一致；规章制度梳理与再造以保证与法律要求一致；制定规章制度不能忽视民主管理；制定规章制度不能忽视民主管理；招聘甄选招聘甄选：规范招聘流程，对招聘工作的严格把关；：规范招聘流程，对招聘工作的严格把关；从关注从关注专业才能专业才能到关注到关注个人素质发展个人素质发展；明确的任职资格；（身体健康等）明确的任职资格；（身体健康等）招退工规范执行（解除试用期不适用员工）；招退工规范执行（解除试用期不适用员工）；

18、引发的人力资源管理变革（引发的人力资源管理变革（2）劳动合同管理劳动合同管理：严格规范的劳动合同管理流程；：严格规范的劳动合同管理流程；标准化试用期管理；标准化试用期管理；保密规定和竞业限制；保密规定和竞业限制；劳动合同解除规范；劳动合同解除规范；经济补偿金管理；经济补偿金管理；集体合同和无固定期劳动合同集体合同和无固定期劳动合同人力资源规划人力资源规划：人工成本预算和人工成本结构调整：人工成本预算和人工成本结构调整做好人工成本预算，至少每年的工资总额的做好人工成本预算，至少每年的工资总额的1/12要预留出来要预留出来作为作为“经济补偿经济补偿”和和“备付金备付金”。人才储备体系：人才储备体系

19、：如何降低员工流动，避免员工流动率过高甚如何降低员工流动，避免员工流动率过高甚至至“员工荒员工荒”的出现；的出现；核心员工管理：核心员工管理：防范核心员工的无序流防范核心员工的无序流动、竞业限制动、竞业限制引发的人力资源管理变革（引发的人力资源管理变革（3）绩效管理绩效管理：科学高效的绩效管理体系：科学高效的绩效管理体系试用期考核；试用期考核；周期性考核和非周期性考核；周期性考核和非周期性考核；顾及员工全方位的知识与个人素质的考核指标顾及员工全方位的知识与个人素质的考核指标薪酬管理薪酬管理：多元化薪酬体系建设；：多元化薪酬体系建设；劳务派遣解决同工同酬难题；劳务派遣解决同工同酬难题；不同不同企

20、业类型和用工形式的薪酬管理：小时工、兼职、轮班企业类型和用工形式的薪酬管理：小时工、兼职、轮班培训管理培训管理：结构化员工培训体系建设；：结构化员工培训体系建设；培训的针对性与时效性；培训的针对性与时效性；培训档案的记录与跟踪分析；培训档案的记录与跟踪分析；时间管理时间管理：全面时间管理：全面时间管理标准工作制等、休假标准工作制等、休假完善的人力资源管理体系建设（完善的人力资源管理体系建设（1）1、规章制度流程类、规章制度流程类岗位设置管理流程岗位设置管理流程 人员编制管理流程人员编制管理流程 岗位异动制度及流程岗位异动制度及流程 员工工作调动流程员工工作调动流程 员工考核申诉流程员工考核申诉

21、流程 员工奖励流程员工奖励流程 工资发放流程工资发放流程 员工加班、请假、出差管理流程员工加班、请假、出差管理流程 劳动合同管理制度劳动合同管理制度 试用期管理制度试用期管理制度 员工招聘管理制度及流程员工招聘管理制度及流程员工培训制度及流程员工培训制度及流程 考勤管理制度及流程考勤管理制度及流程 绩效考核制度及流程绩效考核制度及流程 薪酬福利保险制度及流程薪酬福利保险制度及流程员工晋升制度及流程员工晋升制度及流程人事档案管理制度人事档案管理制度 员工离职管理制度及流程员工离职管理制度及流程休息休假制度休息休假制度劳动安全卫生制度劳动安全卫生制度 劳动纪律管理制度劳动纪律管理制度 劳动定额管理

22、制度劳动定额管理制度 完善的人力资源管理体系建设（完善的人力资源管理体系建设（2）2、人力资源管理体系类、人力资源管理体系类建立绩效考核指标库建立绩效考核指标库绩效管理总体方案绩效管理总体方案 绩效考核方案绩效考核方案薪酬福利激励方案薪酬福利激励方案胜任力能力素质模型构建胜任力能力素质模型构建员工职业生涯规划员工职业生涯规划员工能力素质测评员工能力素质测评企业战略目标梳理与分解企业战略目标梳理与分解组织结构与流程优化组织结构与流程优化企业人力资源管理诊断企业人力资源管理诊断 人力资源管理内训人力资源管理内训战略人力资源管理规划战略人力资源管理规划工作分析和岗位说明书工作分析和岗位说明书岗位价值

23、评估岗位价值评估人力资源管理，创造企业竞争力人力资源管理，创造企业竞争力 人力资源管理，创造企业竞争力人力资源管理，创造企业竞争力劳动合同法劳动合同法推动人力资源管理体系改革与创新推动人力资源管理体系改革与创新 组织绩效为核心的人力资源管控与价值分析体系组织绩效为核心的人力资源管控与价值分析体系不是单纯的功能应用，更重要的是不是单纯的功能应用，更重要的是“价值分析价值分析”：完善人事管理和工作流程管理，加强业务的完善人事管理和工作流程管理，加强业务的管控管控，更重要，更重要的是对所有数据的的是对所有数据的价值分析价值分析，帮助企业的管理层保证正确，帮助企业的管理层保证正确的决策，创造企业的持续

24、竞争力。的决策，创造企业的持续竞争力。基于多年企业实际操作经验和专家知识，建立价值分析模基于多年企业实际操作经验和专家知识，建立价值分析模型，输入数据直接产生分析结果，提供准确决策依据，强型，输入数据直接产生分析结果，提供准确决策依据，强化企业竞争力。化企业竞争力。人工成本模型，人员结构模型，人员变动模型，人员岗位人工成本模型，人员结构模型，人员变动模型，人员岗位分析模型，人岗匹配模型，人员编制模型，人才开发模型，分析模型，人岗匹配模型，人员编制模型，人才开发模型，培训考核模型，绩效管理模型，薪酬福利分析模型，。培训考核模型，绩效管理模型，薪酬福利分析模型，。 “科学管理人才，分析创造价值科学

25、管理人才，分析创造价值 ”分析创造价值分析创造价值管控：管控：解决不断扩大的组织与协同运作的关系，权力的问题；解决不断扩大的组织与协同运作的关系，权力的问题；集中不集权，放权不放弃；集中不集权，放权不放弃；信息集中，管理分开；信息集中，管理分开；“滞后滞后”到到“事前事前”；发挥航母的效力。发挥航母的效力。价值分析：价值分析：通过对人力资源信息进行通过对人力资源信息进行多角色、多组织、多业务多角色、多组织、多业务层面的统计、结构和趋势性分析，从而对企业人力资源规划，层面的统计、结构和趋势性分析，从而对企业人力资源规划，人才开发和储备等战略业务做了关键支撑。人才开发和储备等战略业务做了关键支撑。

26、管控与分析，创造企业竞争力管控与分析，创造企业竞争力人力资源集团管控的五个关键点人力资源集团管控的五个关键点避险管控赢利评价规划12345n劳动合同；n精细化管理；n人工成本结构优化；n创造管理利润n资源共享；n流程规范；n管理思想部署；n企业战略执行；n绩效评价体系；n业务协同；n决策支持；n人力资源规划；减负：优化成本结构、创造管理利润减负：优化成本结构、创造管理利润人力资源具备双重性：人力资源具备双重性：成本成本 vs 资源；沉默成本资源；沉默成本关键在于关键在于有效管理有效管理；人工成本是企业成本中仅存的弹性成本人工成本是企业成本中仅存的弹性成本弹性空间在哪里？弹性空间在哪里？人工成本

27、度量？人工成本度量？人工成本结构优化、创造管理利润人工成本结构优化、创造管理利润建立人工成本的指标体系：人工成本总量指标、人工成本结构指标、比建立人工成本的指标体系：人工成本总量指标、人工成本结构指标、比率型指标率型指标人工成本的控制体系：减少刚性成本、优化成本结构、创造管理利润人工成本的控制体系：减少刚性成本、优化成本结构、创造管理利润刚性成本刚性成本：定岗定编、培训统筹；：定岗定编、培训统筹；弹性成本弹性成本：成本结构占比、人均产出（绩效激励）等：成本结构占比、人均产出（绩效激励）等 赢利赢利/避险：精细管理、规避风险避险：精细管理、规避风险人力资源风险防范人力资源风险防范1，新劳动合同法

28、，到岗一个月不签合同的规定以及惩罚，因此需要随时了解全国每个员工的劳动合同信息并且自动提醒2，新劳动合同法中劳资共议决策中需要告知员工的信息必须公示3，新劳动合同法对最低工资、最低社保标准的设定以及奖惩罚款不能超过20%的设定，能够提醒4，内部人员流动，对于某些道德败坏不符合企业发展的人要进入黑名单信息信息薪资薪资招聘招聘培训培训统计统计预警条件设置预警条件设置预警方式设置预警方式设置预警类型定义预警类型定义。预警平台预警平台业务层业务层系统登陆提示、电子邮件提示、触发点提示系统登陆提示、电子邮件提示、触发点提示管理层管理层网络应用网络应用无线应用无线应用管控：人力资源集团管控的三个层次管控：

29、人力资源集团管控的三个层次3 3、战略管控、战略管控2 2、业务管控、业务管控1 1、信息管控、信息管控信息支持系统信息支持系统n 战略规划、决策权战略规划、决策权n人力资源规划管控人力资源规划管控n 建议权、审批权建议权、审批权n关键人员管理；n业务协同；n业务规则控制；n异常信息监控n知情权知情权n用工总量；n集团规范性n人事单元灵活性n 大集中的信息平台；n 实现信息共享；管控：集团管控、提升绩效管控：集团管控、提升绩效集团集团总部总部二级二级单位单位人事人事单元单元人力资源规划分解HR计划人力资源配置人工成本总量薪酬总额薪酬管理人工成本分析总额执行控制业务应用人力资源分析企业HR分析报

30、表统计分析人力资源计划汇总上 报预算指 标汇总上 报结果上报 结果上报预 算指标下发人力计划审 批审 批 全面控制监督业务的执行，防范经营风险 掌握集团的人力资源状况，为修正人力资源规划和战略提供决策支持 建立多级组织结构的人力资源规划体系，将管控与执行统一起来 发挥成员企业的主观能动性，形成集团的共同奋斗目标评价：价值分析、决策支持评价：价值分析、决策支持支撑业务快速扩展（支撑业务快速扩展（CEO）碧桂园：碧桂园：30多个项目同时开工，人从哪里来？多个项目同时开工，人从哪里来？重庆隆鑫工业集团：业务飞速发展，人员快速膨胀？重庆隆鑫工业集团：业务飞速发展，人员快速膨胀？快速响应市场快速响应市场

31、/变革（变革（CHO）大连万达：院线业务大连万达：院线业务南孚电池：投资主体变更，民营与外资管理交叉南孚电池：投资主体变更，民营与外资管理交叉成本控制、利润提升（成本控制、利润提升（CEO）四川烟草：如何解决市场经济与专营专卖体制下的人员激励四川烟草：如何解决市场经济与专营专卖体制下的人员激励与成本控制？与成本控制？蒙西集团：弹性成本的控制蒙西集团：弹性成本的控制抗避风险、管理优化（抗避风险、管理优化（CHO、CEO）人力资源管理体系建设、流程优化（南孚电池）人力资源管理体系建设、流程优化（南孚电池）评价：人力资源管理中心提升企业竞争力评价：人力资源管理中心提升企业竞争力评价：以组织绩效为核心

32、评价：以组织绩效为核心公司战略和远景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目标部门年度目标员工年度目标目标实施绩效考核结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘指标分解指标分解年度计划编制绩效管理体系是使战略绩效管理体系是使战略成为行动的工具，是人成为行动的工具，是人力资源管理的核心力资源管理的核心战略支撑性战略支撑性行动驱动性行动驱动性人力资源管理体系规划：战略规划、支撑业务规划：战略规划、支撑业务 人力资源规划人力资源规划统帅、协调统帅、协调招聘录用需要在规划的指导下，制订有目标导向性与预见性的人员补充计划。薪酬管理薪酬的给付即要考虑劳动力市场的竞争状况、企业的支付实力还要能体现企业

33、战略的要求 培训规划为员工的培训开发提供了目标与方向，使组织的需要与员工的需要能有效结合，提高培训开发的针对性与有效性。结果需要应用在战略规划上，发现其能力与潜力、明确职业前景及方向，提高组织配置人员的适应性及规划的准确性。绩效评估关键价值：管理集中、业务协同、价值分析关键价值：管理集中、业务协同、价值分析优化成本创造利润精细管理规避风险集团管控提升绩效战略规划支撑业务人事单元内部的业务协同多组织间业务协同分层应用，管理收放自如集团人力信息大集中分组织层级信息维护管理集中：中国广东核电集团有限公司管理集中：中国广东核电集团有限公司业务协同：分权而不分散（内部协同）业务协同：分权而不分散（内部协

34、同）人员评估人员评估素质测评能力评价招聘招聘/ /配配置置人员发人员发展展业绩考业绩考核核激励激励奖惩奖惩岗位设岗位设计计员工员工价值定位价值定位（个人目标）（个人目标）战略规划战略规划（组织目标）（组织目标）人力资源规划人力资源规划员工关系管理员工关系管理薪酬激励体系薪酬激励体系组织功能规划组织功能规划薪酬体系完成职位评估、确定薪酬水平完成职位评估、确定薪酬水平建立规范的薪酬序列建立规范的薪酬序列( (职级职级 职等职等 级差级差 浮动比例浮动比例) )激励奖惩设计关键岗位的基于业设计关键岗位的基于业绩和能力的晋升、淘汰、绩和能力的晋升、淘汰、加薪等激励方案加薪等激励方案员工价值定位根据发展

35、战略需求，逐步根据发展战略需求，逐步调适、明晰员工价值定调适、明晰员工价值定位及人力资源管理的基位及人力资源管理的基本原则本原则战略规划明确发展战略对明确发展战略对人力资源的需求人力资源的需求人力资源日常管理程序制定岗位设计、招聘制定岗位设计、招聘/ /配置、人员发展、人员评配置、人员发展、人员评估的管理程序估的管理程序明晰各功能块间的相互联系及接口明晰各功能块间的相互联系及接口人力资源规划制定人力资源日常管理程序制定人力资源日常管理程序明晰各功能块间的相互联系及接口明晰各功能块间的相互联系及接口业绩考核关键岗位指标分解、设关键岗位指标分解、设计过程控制、考核的具计过程控制、考核的具体方法体方

36、法组织功能规划明确集团层面组织功能定位问明确集团层面组织功能定位问题题岗位设置明确关键岗位的职责明确关键岗位的职责首页面通过首页面通过PotalPotal集成，登陆后根据权限显示集成，登陆后根据权限显示OAOA界面信息；界面信息；通过通过“万达集团万达集团ERP”ERP”、“万达集团报表万达集团报表”、“PotalPotal管理管理”切换其他业务系切换其他业务系统；统；单点登录实现核心价值应用（大连万达）单点登录实现核心价值应用（大连万达）业务协同：分权而不分散（外部协同）业务协同：分权而不分散（外部协同）行政、信息行政、信息相关工作用人部门用人部门相关工作财务部门财务部门相关工作业务协同：组

37、织间业务协同业务协同：组织间业务协同组织价值：集团管控、提升绩效组织价值：集团管控、提升绩效集团：规划、管控、集团：规划、管控、“民主集中民主集中制制”l人力资源业务规范统一；人力资源业务规范统一；l集团整体绩效分析；集团整体绩效分析；l集团整体人力资源规划；集团整体人力资源规划；l人力资源状况掌握，决策支持人力资源状况掌握，决策支持人事单元：绩效、人事单元：绩效、“民主民主”l集团规范执行；集团规范执行；l个性业务规则定义与执行；个性业务规则定义与执行；l承上启下，管控与执行并举承上启下，管控与执行并举l具体业务执行与完善具体业务执行与完善角色价值：多角色参与人力资源价值分析角色价值：多角色参与人力资源价值分析集团集团HRHR管理者管理者高层管理者高层管理