中小房地产行业的信息化思考

1、精选文档原创中小型房地产企业的信息化思考 对于中国的房地产而言，万科也好；龙湖也好。类似这样的国内领先房企都建立了一套符合自身进展战略的从管控-到执行-再到桌面的完整信息化系统。而信息化的主要目标正是解决房地产企业运营中的效率问题和管控中的风险问题。近年来，随着房地产行业的高速进展，大型房地产开发企业都在进行大规模的跨地域扩张，房地产企业优胜劣汰进程加快，企业之间的分化重组加剧，行业集中度也明显快速提升，公司管理幅度和跨度快速加大。而更多本地化进展的区域性房地产企业，则由于受到来自一二线城市房地产企业的冲击，面临的竞争压力也是日趋严峻，使得很多区域性房地产企业也纷纷扩展市场；这样一来一些本地化

2、进展的中小型房地产公司不得不在多个地区，开发多种产品，并开头期望通过管理+it的信息化手段来解决上诉的两大问题：1.规避区域房地产周期不均衡以及分散产品结构不均衡的风险，2.提升房地产在项目运营阶段中的核心业务在各个业务部门在处理效率。今日我想用自己的一段工作经受来和大家共享自己在福建一家区域性知名房地产开发商（中小型）的信息化成长之路以及信息化实施中遇到的一些问题。2010年初加入这家公司的信息管理部负责信息化工作。企业背景： 这家企业在当地是具有代表意义的房地产企业；其业务范围涵盖了房地产行业的房地产开发和销售；物业租赁；物业管理；并在当年全面进军商业地产，打造了区域内的地王项目；短短的五

3、年时间里，在当地和邻近区域投资开发多个项目，总投资近300亿，总建筑面积近300万。信息化背景： 由于企业业务范围掩盖的扩张；公司管理幅度和跨度也快速加大，加上对商业地产的大力进军；公司决策层面临了多种问题：1.如何让企业实现持续的盈利力量？2.如何快速复制成功项目，做到标准化统一？3.如何打通总部、区域及项目公司之间的管理链条？4.如何在规模扩张中把握风险？5.如何提升企业内部与外部的协同效率？最终公司决策层以及董事会从战略上制定了全面推动公司信息化的策略。并对我提出了制定三到五年规划的要求。第一步业务调研，流程整理和五年方案的制定和修订（最终版本通过了董事会）-这是个基础工程，但是取得高层

4、认可是信息化成功的关键。基本内容如下：首先组织了一个由公司高层领导直接挂帅的信息化项目小组；成员包括各业务部门经理和骨干IT人员；以确保项目的顺当实施。技术上我们主要界定了高起点和前瞻性、统一标准和数据接口；对合作伙伴的选择我们要求必需技术过硬；具备大型系统的开发集成阅历；同时行业阅历也是我所重视的部分。成立信息化小组供应商选择步骤其次步是精确制定一个信息化蓝图，在实际的业务调研和流程梳理的过程中我们发觉了如下问题：1.由于当时的IT建设的定位、目标、愿景不明确、整体IT组织体系和管理机制尚未理顺，造成很多系统在实际的使用的时侯存在很多问题。某些系统大而全导致了系统间功能重迭，造成资源的铺张；

5、另一方面，某些系统功能过于简洁，又未能有效满足核心业务领域的需求。2、系统间尚未实现接口，信息交互不便。由于各套业务系统是在不同时期、由不同的软件开发商、利用不同的工具、在不同的开发平台开发出来的，并且运行在不同的操作系统和数据库平台之上。已经形成的系统对业务的支撑程度，参差不齐。3、IT管理没有形成一个统一的标准，各个部门各自为阵，各个业务系统之间又相互独立，部门之间交换数据格外麻烦，这就渐渐的形成了一个信息孤岛。4、有效信息的猎取和甄选难。随着公司信息化建设的渐渐进展，系统带来的数据和信息越来越多，但也给各管理层带来一大难题，面对一大堆的信息资源，要区分出有效信息和无效信息需要花大量时间。

6、发觉了大量的问题，就要制定一个能快速解决目前问题，并在将来的建设中不形成鸡肋的蓝图，再结合了这个信息化管理诉求之后，我们发觉了急需解决的四大问题：第一解决公司（集团）到项目，到各个部门的逐级监控管理问题，以及将来跨区域进展带来的沟通问题其次快速进展带来的快速管理复制问题第三解决流程优化及监控的问题第四解决资本运作需要的必要系统支持问题在这个过程中，公司的管理涉及公司管理和项目管理两个层面：1.在公司管理层面，主要目的是对集团运营进行决策管控。通过对全面预算和方案管理落实公司战略的执行，通过集中财务核算能够准时精确反映公司财务状况。通过人力资源管理储备高级人才，进行力量素养、人事、薪酬、绩效等管

7、理。构建公司的核心力量，实现公司战略的人力资源管理体系。2.在项目管理层面，分为项目开发和客户营销管理两条业务线，项目开发线包括进度管理、工程招投标、合同管理、付款管理、成本管理、集中选购、材料管理、质量管理等。客户营销管理线包括售楼管理、客服管理、会员管理、租赁管理、物业管理等。如下图所示：从蓝图可看目前的公司信息化战略应实行整体规划，分布实施，全部业务系统在技术上接受国际标准的统一接口来搭建。避开非标准化的集成和数据交换而带来的后期风险。这样公司的信息化规划将围绕五大业务平台加上硬件基础设施加一整合门户加一学问管理的蓝图，我把它称为（5+1+1+1）开放；估计到2013年能完成平台雏形的基

8、本建立。第三步就是理清各分系统的功能和业务规律，我用了接近2个月的时间分别画出了各个独立子系统的功能图和业务规律图。这里由于保密的原因就不一一呈现。有了目标和方向，接下来是一个清楚的方案：最终是我在该企业信息化中遇到的几个问题，期望能给大家一点意见也期望能和大家一起沟通。问题一：中小型地产公司无论在规模；操控力量，以及资金流，信息流都不能与大型地产集团对比，因此不能刻意复制优秀地产的信息化模式。龙湖有且只有一个。我曾经在成本管理系统套用集团地产公司的三层模式草率制定信息化需求，结果不但执行层的工作效率没有提升，反而给成本管理带来了更多的风险。问题二：企业信息化推动状况，大致有这么几种状况，第一

9、，是业务部门主导；其次，是行政部门主导；第三，是信息部门主导。中小型企业一般来说是让三者相互协作。因此要想信息部门要想主导整个推动过程，肯定需要深化到业务部门中去，千万不要让你自己的团队只懂维护系统本身。在这个问题上我曾经不被公司的成本总监信任，始终到业务上被认可之后一切才加快了整个进程。之前卡在了需求环节很长时间。我试过通过更高层沟通的方式也不是特殊抱负，最终还是业务力量说明一切。但是不管怎样信息化建设推动部门的选择，核心是要求该部门具备两点，一是业务需求的把控，二是把控IT平台整体建设。信息要通畅，业务要满足，这是信息化推动的主导思想。作为中小型企业信息部门不是第始终属梯队，肯定要处理好这种主导关系。问题三：信息化工作是全员性的长期工作；信息化是具备管理特性的工作必需克服浮夸和畏难两种倾向；既要直面阻力又要削减震荡；个人必需以一种既务实又开放的方式开展工作。对于中小型的地产公司对信息化布满了期望，但是有期望就有荆棘，所以公司从上至下要去普及一些信息化工作的正确生疏，这点说的简洁，做起来是最难的，因此要合理的要求高层参与到每一个可能参与的信息化项目中来，项目启动会要有声有色的进行，每一个项目启动会至少保证一个高层参与进来。有的时候也可借助合