员工激励与绩效和薪资管理

1、员工激励与绩效和薪资管理n一、薪酬决定模型、依据、三种导向的薪酬结构一、薪酬决定模型、依据、三种导向的薪酬结构n薪酬决定模型n薪酬决定依据n工作导向的薪酬结构n技能导向的薪酬结构n市场导向的薪酬结构n1.1.薪酬决定模型薪酬决定模型n薪酬系统薪酬系统：组织目标、薪酬政策、报酬工具。其中薪酬政策是系统的基石。n推荐的一种模型推荐的一种模型：1993年由乔治米考维奇和Jerry MNewman提出的模型如下：n薪酬决定模型薪酬决定模型基本政策工具薪酬政策内容薪酬政策目标外部竞争力市场定位 市场调查政策界限 薪酬结构内部一致性工作分析 工作描述工作评价 工作结构员工贡献资历基础 绩效基础提薪指导 激

2、励计划管理工作计划 预算沟通 评价有效性（绩效驱动、全面质量、客户导向、成本控制）公平合法n2.2.薪酬决定依据薪酬决定依据n依据有依据有：企业战略、市场薪酬水平、工作所需技能、工作本身。n薪酬策略从根本上讲是由企业发展战略所决定：不同的发展战略具有不同的薪酬策略；不同的战略发展阶段也有着不同的薪酬策略。公公司司战战略略人力力资资源源战战略略招聘招聘发展发展保留保留奖酬奖酬培训培训薪薪酬酬策策略略工工 资资现金奖励现金奖励股权奖励股权奖励福福 利利非现金非现金n两种典型薪酬策略两种典型薪酬策略n HR 战略薪酬策略1 “电子商务”模式 外部招聘 很少的培训与开发 变化的薪酬(因人而 异， 不是

3、因绩效而异)低工资、低福利(保底工资或 基本工资)中等的现金激励(年底奖励)极高的股票期权绩效标准：市值、市值、市值低股权拥有(创建者除外)2传统模式(如制造业) 内部招聘 很少职业中途雇佣 重视培训与开发 职业生涯模式中到高的工资及福利中等的现金激励中等的股票期权绩效标准：企业运转状况、三 大报表中等的股权拥有n报酬策略与企业发展阶段的关系报酬策略与企业发展阶段的关系组织特征初级阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段HRM 重点创 新 ， 吸 收关键人才招聘、培训保 持 一 致性，薪酬的管理技巧减员管理、强调成本控制经营战略以投资促发展以投资促发展保持利润与保护市场收获利润，开展新领域风险水平高中低中

4、高薪酬策略个人激励个人集体激励个人集体激励奖励成本控制短期激励股票激励现金奖励利润分享，现金奖励不可能长期激励股票期权(全面参与）股票期权(有限参与)股票购买不可能基本工资低于市场水平等于大于等于低于等于福 利低于市场水平低于大于等于低于等于n短期激励短期激励：n 以一年内的业绩为基础提供激励n 通常按季度或年度发放n 以现金为主（薪金、福利、保险）n 出于帮助经理人员避税的考虑采用股票期权n长期激励长期激励：n 根据一年以上的业绩提供变动报酬n 股票期权，通常是若干年后行权n 住房n 注重非薪酬因素n非薪酬因素非薪酬因素：n 主导因素主导因素：有个好老板（合得来，发挥作用）。n 职能生涯设计

5、职能生涯设计：工作有意思，与理想吻合，有发展机会。n 尽早提拔尽早提拔：在工作2年或5年是跳槽高峰n 安排挑战安排挑战：新项目，多负责，职务。n3. 3. 以以“工作本身工作本身”为依据的薪酬结构为依据的薪酬结构n对工作进行评价对工作进行评价：评价工作的任务与责任、所需技能，对组织目标实现相对贡献大小。当把工作结构各种水平与薪酬标准、各种水平结合起来，得到了公司的薪酬结构（各工作间的报酬比例关系）。n满足薪酬决定模式中满足薪酬决定模式中“内部一致性内部一致性”的要求的要求：工作相似性与差别性的工作结构。n实现内部公平的目标，薪酬体系应具备特征实现内部公平的目标，薪酬体系应具备特征：一是需要的知

6、识、技能越多，报酬应越多；二是环境越差，报酬越高；三是贡献越大，报酬越多。否则对员工行为与态度有重要影响。n工作评价方法有工作评价方法有：工作排序法、因素比较法、点数法和海氏系统方法。n工作排序法：依各工作的相对价值或相对贡献由高到低进行排序。与绩效排序法相似，只不过这里是工作本身的排序。优点优点：简单易行，适合小公司。缺点缺点：很难避免主观因素，要求委员会对工作细节很熟悉，虽可对工作相对价值排序，但不知相邻工作岗位之间的价值差距。有时用定量方法来克服这一缺点。n因素比较法因素比较法：先在每一类工作中选出标尺性工作作为比较基础；明确各工作的共同补偿因素（如技能、努力、责任、工作条件等）；然后逐

7、一比较得出。范例如下： n因素比较法量表因素比较法量表 n本例中工作的“补偿因素包括技能、努力、责任和工作条件，工作1，工作2和工作3是标尺性工作。工作1中的小时工资率为1.0+2.0+0.5+5.0=8.5元；工作2为9.5元；工作3为15元，那么工作X的工资率为12元。小时工资率技能努力责任工作条件 0.5工作 1 1.0工作 1工作 2 1.5工作 2 2.0工作 1工作 X 2.5工作 2工作 33.0工作 X 3.5工作 X工作 3工作 X 4.0工作 3 4.5工作 2 5.0工作 3工作 1n点数法点数法：把工作构成因素分解，然后对每一要素进行估值，一半以上国外企业用此法。补偿因

8、素有325种，典型的有10种左右。若仅考虑技能、努力、责任和工作条件四种补偿因素，总点数为1000，并确定相应权重。如技能权重为20，点数为200分，若划10个技能等级，一项工作就知道技能点数是多少，然后加起来即可。n海氏工作系统法海氏工作系统法：特别适用于管理类和专业技术岗位。n 由Hay Associate在1984年开发出来的n 与点数法原理相同，只不过这里的补偿因素是确定的：诀窍、解决问题能力、岗位责任对公司成败影响。每个补偿因素中又有若干个子因素。n4. 4. 技能导向的薪酬结构技能导向的薪酬结构n以技能为导向而不是以工作内容为导向的薪酬结构。有两种表现形式，以知识为基础方法和以技能

9、为基础方法。教同专业同年级的教师，有硕士文凭与有博士文凭的薪酬不同，是讲师还是教授的薪酬不同。n重点进行“技能块”的确定，进行技能水平分析。认为二者是重要的补偿因素。“技能块”是胜任某一岗位的技能，包括基础技能（不计分数）、限制性选择技能（计算分数）、自由选择技能（不计算分数，直接按种类计算）。n优点优点：确保队伍精干，对业务不稳定时期有重要意义。研究发现此法在生产率、提高产品质量、提高出勤率、增加满意度和营业额方面有重要作用。缺点缺点：当业务成熟、技能达到一定程度后人工成本增加。n工作导向与技能导向的比较工作导向与技能导向的比较n 项项 目目 工作导向工作导向 技能导向技能导向 薪酬结构薪酬

10、结构 以承担工作为基础以承担工作为基础 以掌握技能为基础以掌握技能为基础 价值决定价值决定 以工作价值为依据以工作价值为依据 以技能块价值为依据以技能块价值为依据 管理者重点管理者重点 工作对应工资，员工与工作工作对应工资，员工与工作 匹配匹配 员工对应工资，员工员工对应工资，员工 与技能相连与技能相连 员工的重点员工的重点 追求工作晋升以获更高报酬追求工作晋升以获更高报酬 追求更多技能以蒺更追求更多技能以蒺更 高报酬高报酬 必要步骤必要步骤 评估工作内容，估值工作评估工作内容，估值工作 评估技能，估值技能评估技能，估值技能 绩效评估绩效评估 业绩考核评定业绩考核评定 能力测试能力测试 薪酬增

11、长薪酬增长 以年资、业绩考核、结果和以年资、业绩考核、结果和 实际产出为依据实际产出为依据 以技能测试中表现出以技能测试中表现出 的技能提高为的技能提高为依据依据 工作变动效果工作变动效果 工资随工作变动工资随工作变动 工资保持不变工资保持不变 培训作用培训作用 是工作需要而不是员工意愿是工作需要而不是员工意愿 是增强工作适应性和是增强工作适应性和 增加报酬的基础增加报酬的基础 员工晋升员工晋升 需要工作空缺需要工作空缺 不需空缺，只要通过不需空缺，只要通过 能力测试能力测试 优点优点 薪酬以完成工作价值为基础薪酬以完成工作价值为基础 调配弹性；减少员工调配弹性；减少员工 数量数量 局限性局限

12、性 潜在的人事官僚主义，缺乏潜在的人事官僚主义，缺乏 弹性弹性 需要控制人工成本需要控制人工成本 n5.5.市场导向的薪酬结构市场导向的薪酬结构n外部劳动力市场为基础，考虑竞争对手相同岗位的薪水来决定，强调外部竞争力，而不是内部目标贡献。易丧失内部一致性。n三、员工薪酬体系的内容三、员工薪酬体系的内容： n内容框架n工资方案 ： 管理人员与高层行政管理人员的工资n福 利n1.1.内容框架内容框架n 薪酬体系薪酬体系间接报酬间接报酬直接报酬直接报酬基础报酬基础报酬绩效报酬薪水工资激励性报酬奖金佣金记件工资利润分享股票期权倒班补贴延期支付储蓄计划股票购买年金服务与津贴休闲设施汽车融资计划低价免费餐

13、饮非工作报酬假期节日病假法律义务保护项目医保生命保险抚恤金社会保障n2. 2. 工资方案工资方案n通常不是一种方案，而是几种方案的结合，有时强调团队意识和合作精神，不能向个人提供足够激励，而有时另一方案则相反。更多的是二者之间。n承认员工个人贡献的不同工资方案，如下表所示。(下一页) 绩效工资 奖励工资 利用分享 所有权 增益分享 技能工资 设计特征 支付方式 基本工资变化 奖金 奖金 产权变化 奖金 基本工资变化 支付频率 每年 每周 半年/一年 售股票时 月/季 取得技术时 绩效衡量 监督者评价 产出/销售额 利益 股票价值 产量/成本 同上 覆盖面 全体员工 相关员工 每个部门 每个部门

14、 生产/服务部门 全体成员 后果 绩效激励 工资与效间关系很强 清晰绩效 报酬联系 三者联系 较少 二者联系 非常少 在较小单位中有一定作用 鼓励学习 吸引力 向高绩效者 付高工资 同左 有利于吸引所有员工 利于留人 利于吸引 员工 吸引学习导向的员工 企业文化 不同工作 群体竞争 个人间 的竞争 经营的知识 所有者 感觉 支持合作 建立学 习组织 成本 要有完善的 PE 系统 维持成本高 支持能力与成本联系 成本不随绩效变动 经营成本 可变 可能很高 n承认员工个人贡献的不同工资方案承认员工个人贡献的不同工资方案 n续表续表 n几点说明：几点说明：n(1)(1)奖励工资：与绩效工资一样也是对

15、个人绩效的一种报偿，但也有区别：奖励工资是一次性的，奖励工资：与绩效工资一样也是对个人绩效的一种报偿，但也有区别：奖励工资是一次性的，以实物产出为基础，不会自动累积进入基本工资中，鼓励再努力。以实物产出为基础，不会自动累积进入基本工资中，鼓励再努力。n(2)(2)利润分享计划：不会成为基本工资的一部分，好时则分，坏时则不分或少分、鼓励对利润分享计划：不会成为基本工资的一部分，好时则分，坏时则不分或少分、鼓励对总体关注。总体关注。n(3)(3)所有权计划：在鼓励对总体关注方面与利润分享计划相同，但更长期，在没买股票之前无收益，而行政是有所有权计划：在鼓励对总体关注方面与利润分享计划相同，但更长期

16、，在没买股票之前无收益，而行政是有规定的。以一种固定价格购买股票的机会。如某人在规定的。以一种固定价格购买股票的机会。如某人在19951995年获得了以每股年获得了以每股1010美元购买公司股票的权利，到美元购买公司股票的权利，到20002000年涨到年涨到3030元股，而且可以行权（全部或一部分），那么就可从中获益。元股，而且可以行权（全部或一部分），那么就可从中获益。n(4)(4)增益分享：对生产率提高的增益部分或降低成本部分进行分享。重点奖励集体或团队。增益分享：对生产率提高的增益部分或降低成本部分进行分享。重点奖励集体或团队。n(5)(5)利润分享计划与所有权计划的实质内涵按生产要素分

17、配、利润风险约束机制和人力资利润分享计划与所有权计划的实质内涵按生产要素分配、利润风险约束机制和人力资源概念应用。源概念应用。附加因素 组织结构 适于可衡量工 作和工作单位 适于相互独立工作 任何企业 大多数 企业 较少独立 大多数 数企业 管理风格 员工参与 控制 员工参与 同左 参与管理 同左 工作类型 个人化工作 或团 个人化工作 所有工作 同左 同左 n3.高层管理人员的工资利用薪酬策略吸引，留住ETn管理人员工资与企业资产收益之间的关系n注：以财富500大型企业在1990年时的平均资产为基础估计的资产收益 奖 金 基本 工 资 比例 长期激励计划享受比例 亿美元 10 20 10 2

18、0 28 28 48 48 5.2 5.6 5.9 7.1 2.5 2.69 2.83 3.41 n国际领先公司的做法国际领先公司的做法n除基本工资外，薪酬体系还包括六种不同因素：n 绩效奖金绩效奖金：可高达基本工资的50甚至100，在销售队伍中应用广泛。n团队奖金团队奖金：根据团队取得的成绩确定n提成提成n公司奖金公司奖金n股票股票n培训、出国等非薪酬奖励方式培训、出国等非薪酬奖励方式n薪酬体系的区别使用薪酬体系的区别使用n美国薪酬管理的趋势n1997年的研究表明，在抽样的750个美国公司中n近半数（46）的公司将减少固定奖金，而代之以不定薪资。n-约1/3公司cancel the grow

19、th of basic salary,增加不定薪资占总现金薪资的比例。薪酬 一般员工 高层管理者 组成 提成，以个人和团队的绩效为基础奖金 以公司的绩效为基础的奖金、股票 频率 较高，甚至计件提成 一年一次 非销售人员 不同的激励方法 n在一项1999年进行的350家美国公司的调查中发现，员工持股计划在19931998年间增加了一倍，达总薪酬的35。n19991999年年USAUSA前前1010位位CEOCEO收入情况收入情况n n西方国家CEO薪酬的多样性n基本工资不被重视n股票激励平均占美国高层管理者总薪酬的62n在招聘中，薪酬谈判的焦点是股票期限，而不是总现金工资。公司名称 康柏 冠群

20、TYCO 施瓦布 思科 美国 在线 JBM GE 花旗 高露洁 期权收入(万美元) 41000 65542 165445 11890 12076 11551 9298 7981 8005 8112 所占总收入比例 99 99 99 90 99 99 90 85 88 95 n中国外资与高科技企业n提供持股计划公司的比例提供持股计划公司的比例n与消费行业和化工行业相比，员工持股计划在高科技公司中更为普遍。n一般情况下，股票期权计划提供给经理或有选择性的员工，而股票购买计划提供给所有员工。n上市的网络公司更多地利用股票期权或授予吸引国内人才。 地点199819992000北京203635上海242

21、938广州203648n美国经理人员短期激励的三种形式美国经理人员短期激励的三种形式n根据理想业绩目标实现程度乘以正常奖励的系数。n按事先设定公式，将短期激励与业绩目标实现程度相联系。n完全随意的分配（新兴小公司）n美国经理人员长期激励的计划美国经理人员长期激励的计划n根据一年以上业绩提供变动报酬n股票期权的时间大多数是10年，也有5年的。n长期计划实现了经理的利润与股东利益的一致性。n咨询公司的研究结果咨询公司的研究结果n1990年代中期，USA优良公司的CEO每年现金收入（基本工资奖金）平均水平为150万美元，而尚未兑现的股票期权价值则高达1360万美元。n股东财富增长迅速，年回报率达60

22、4. 福利n特性：n-满足关于福利的法律要求；n-大多数企业均提供福利，成为吸引和保持高素质员工的关键；n-具有复杂的价值特性：医保，养老计划等，对员工具有不同的价值。nUSAUSA福利占工资的百分比率变化情况福利占工资的百分比率变化情况n n注：美国商务研究中心报告资料 年份 1929 1955 1965 1975 1986 1988 1990 1997 占工资与 薪水比例 (%) 3.0 17.9 21.5 30.9 35.5 36.7 37.9 41.3 工资占总 报酬比例 % 2.9 14.9 17.7 23.1 26.2 26.8 27.5 29.2 n常见的福利项目n参与某些特定福

23、利项目全日制雇员所占百分比（）参与某些特定福利项目全日制雇员所占百分比（）n注：据美国劳工部统计资料 大中型私营企业 小型私营企业 医疗保险 77 64 牙齿护理 57 31 短期伤残保险 53 29 长期伤残保险 42 22 带薪病假 58 50 完全退休 80 46 受益基准养老金 52 15 缴费基准型养老金 55 38 人寿保险 87 62 带薪休假 节假日 89 80 休假 96 86 事假 n体现企业文化特色的福利计划（体现企业文化特色的福利计划（USAUSA）nCMP媒体公司：为治疗雇员不育或收养儿童而支付3万美元的福利总额。nDeloitte & ToucheDeloi

24、tte & Touche公司公司：新雇员进入公司的介绍者支付150010000美元。 nFannie MaeFannie Mae公司公司：一个月10个小时带薪自愿工作时间。nFedEx:免费搭乘公司飞机上的活动座椅。nLos Angeles DodgersLos Angeles Dodgers公司公司：处于第一名班组与名次向前移动班组获免费冰淇淋。nMOOGMOOG公司公司：工作第10年有35天的额外休假，以后每逢5年，享受35天休假。nJPMorganJPMorgan公司公司：每天免费午餐。nSASSAS研究所研究所：每月支付200美元的儿童看护费。nshell oilshell o

25、il:每年自动向雇员帐户存入工资总额10的福利。nsteel casesteel case公司公司：免费使用120英亩营地和娱乐设施。nSynovusynovus公司公司：每年50美元为员工体检、若正常再支付200美元作为奖励。nXeroxXerox:建立1万美元生命周期帐户，用于困难时期。 n太阳微软公司太阳微软公司：专门台球室、蓝球场与排球场。nYahooYahoo公司公司：T恤衫、短裤和赤脚。nQualcomm JncQualcomm Jnc.:每月野餐一次。工程师从不穿长裤子。n根据类型和成本而分类的雇员福利n注：来自于1996年美国商业研究中心。n福利信息沟通技术 n口头发布、雇员会

26、议、手册、工资单夹带、年度报告、个人咨询、互动式计算机、电视与录像带、福利测验、小册子、雇员仪、海报、福利展览、年度福利审查、幻灯演示、 热线。福利占工资总额比例福利的货币成本(USA)法律所要求的福利8.83014退休金与储蓄计划6.32144医疗及其他保险10.03400带薪休息时间支出3.71262非工作付薪支出10.23476杂项支出2.3790总计41.314086n四、股票期权计划四、股票期权计划n 完整的股票期权计划内容n怎样进入中国n1.1.完整的股票期权计划内容完整的股票期权计划内容：有十个方面内容n其一，受益人的范围与数量。n其二，股票期权计划涉及的证券总数，上限为证券总数

27、的10n其三，分配计划：包括分配依据（学历、岗位、业绩、贡献）、分配数量（任何一名25的总数）。n其四，确定行权价格。n其五，确定授予时机。n其六，规定股票期权的期限，10年，同时要规定等待期和若干变现期。n其七，附带的投票权、股息、转让权及其它权利。n其八，实施的约束条件，包括对违规行为的处罚。n其九，股票期权变现的条件约束。n其十，行权速度与方式。n股票期权的股票从何而来：股票期权的股票从何而来：n有下列途径有下列途径：n发新股时预留一部分（在国外，有时预留达25）。n大股东出让。n增资扩股时拿出一部分。n上市公司回购一部分。n执行价格怎样确定（是在未来几年不变的固定价格）执行价格怎样确定

28、（是在未来几年不变的固定价格）n新股发行上市公司，发行价作为执行价格。n激励股票期权执行价确定，须大于或等于股票期权赠与日的公开市价。“公开市价”含义有不同解释：一定时期（如1个月、20天等）最高与最低价平均价；或前一交易日收盘价；或授予日前20个交易平均收盘价再优惠1540。n香港模式香港模式：不能低于授予日前5个交易日平均收市价的80。n授予数量确定授予数量确定：n大于经营者总收入的20，小于股本金的10。n根据职务、业绩、学历与年限、拟发的总数量等指标，确定每一受益人的期权份额。n可采取目标法可采取目标法：据达到业绩目标来确定。也可采取斯科尔期法。以未来收益为基础的价值评估法。n n股票

29、期权行使的方式股票期权行使的方式：可匀速或加速。n匀速匀速：若10年授予10万股，每年比例是10，亦即每年1万股。n加速：加速：如共有三年，第一年20，第二年30，第三年为50。n股票期权权利变更及丧失股票期权权利变更及丧失n雇佣关系终止雇佣关系终止：如自愿离职、事故、疾病等原因终止关系后若干时期（如三个月）可行使部分行权，尚未行使的则自动失效，公司回购。n退休退休：如在退休后三个月内没有执行，则成为非法定股票期权，不享受税收优惠。因退休而离职的，可以不变。n死亡：死亡：在任期内死亡，可作为遗产转至继承人。n送红股、转赠股、配股的增长新股送红股、转赠股、配股的增长新股：对尚未赠与及未行使的在数

30、量和价格上要进行调整。n清盘时清盘时：可全部或指定限额行权，与其他股东享有同等权益。n并购并购：美国规定当30股权或在36月内，董事成员发生变化时（大于原有一半人），行权自动加速。n2.2.怎样进入中国怎样进入中国n国家规定、法律如何：国家规定、法律如何：n1998年8月24日中共中央、国务院发布关于加强技术创新，发展高科技，实现产业化的决定，允许国有资产增值部分作为股份进行奖励，允许民营科技企业采取股份期权形式。1999年10月广东、1999年7月江苏、1999年11月北京先后出台相应政策。n2000年9月国务院办公厅转发国家经贸委国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）中

31、明确指出：“对经营管理者可以试行年薪制、持有股权、股票期权等分配形式。”n2000年10月中共十五届五中全会通过了中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议，提出：“建立健全收入分配的激励机制和约束机制。对企业领导人和科技骨干实行年薪制和股权、期权试点”。n期权制期权制期股制期股制n中国还不具备规范化的期权制，因为：n中国还没有期权期货交易市场；期权股票来源没有正常渠道；无实行期权制度的税收条件；无充分效率的股票市场；期权会计制度没有建立。n期权与期股区别期权与期股区别：n其一其一，期权是一种权利，可以履行也可不履行；期股是股份或股票。n其二，收益不同其二，收益不同: :期权，以权

32、利固定价买进，市场价买出。期股是分红。n其三，收益获取方式不同其三，收益获取方式不同：期权，基本上不付现金可获取，而期股则必须拿出一部分现金（或获奖所得延期兑现，或直接拿出现金作风险抵押）才得获得股份。期权在行权前分文不得，行权后一次性获益，而期股是分红。n其四，获益数额不同其四，获益数额不同：股权收益巨大，可达上千万或上亿美元；而期股则较少。不同员工的不同绩效管理方法一、绩效考核体系的基础一、绩效考核体系的基础容易出现的问题员工绩效水平的差异绩效评价的目的与导向有效业绩考核系统的标准1 . 1 . 容易出现的问题容易出现的问题要求直接上司对员工评价，但接触很少，了解信息有限。易对员工知识多少

33、 、印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务情况。经理人员实际上不清楚对员工作要求，员工不明确绩效评价标准。评价标准不稳定，部门之间有差别，有的非常严，有的非常宽。个人价值观、偏见影响标准执行。一团和气易出现“轮流坐庄”，好的受压制，差的得偏袒，易出现“中心效应”或“优等效应”或劣等效应。积极的正面的易反馈，负面的恰恰对提高业绩重要的却不愿反馈。因此，完全客观和精确的PE总是很难的，一是信息太多；二是总是在人际关系、业绩与具体人之间平衡。就事论事的多，与管理导向、战略导向联系的少。往往把评论员工的性格与习惯与其工作过程相联系。2.2.员工绩效水平的差异员工绩效水平的差异员工绩效差异：高水平与平

34、均水平员工绩效差异：高水平与平均水平注：1990年JEHunter发表应用心理学文章工作类别高绩效与平均的差异（）蓝领工人15办事员17工 匠25事务性管理人员28专业技术人员46非保险类销售人员42保险销售人员973. 3. 绩效评价的目的与导向绩效评价的目的与导向不同的目的需要不同的信息收集方法。导向性：战略导向性、管理导向性、员工个人发展导向性。战略导向性战略导向性 员工的工作活动应与组织目标相联系。实现某种战略应需要什么样的结果、绩效行为，个人特征，如何设计、实施与反馈这些结果行为与特征。而且当战略调整时，导向更应得到强化。调查发现，仅有13的公司有意识地强化这点。管理导向性管理导向性

35、将组织的短期目标或阶段性目标在绩效评价中加体现，不同时期的管理重点，有着不同的绩效考评导向。员工个人发展导向员工个人发展导向绩效考评有利于员工满意度的提高，绩效的改善、职业生涯的发展、人格完善。最主要的20种目的用途目 的具体项目评 分排 序企业系统维护与变革（战略导向）HR 计划管理结构的加强发展需要HR 系统监控团队、部门业绩评价2.72.62.62.04.01517172010管理过程与员工间评价（管理导向）薪酬管理个人绩效的确定不合格绩效识别晋升决策留用解聘决策下岗5.65.05.04.84.83.52558813员工个人发展（职业生涯）绩效反映员工优缺点确定转岗与任务安排个人培训需求

36、确定个人在组织目标中发展组织培训需求5.75.43.73.44.92.71312147154. . 判断业绩考核系统是否有效的标准判断业绩考核系统是否有效的标准有效业绩考核系统的重要性：对USA3500家公司调查显示，有3050员工认为无效的。标准有标准有：战略一致性、敏感性、可靠性、可接受性。战略一致性：战略一致性：绩效管理系统引发与组织战略、目标与文化一致的工作绩效程度。如一家客户服务的公司，其PE系统应对员工向客户提供服务的好坏程度进行评价。应该与企业的核心能力联系起来，如资深技术人员的流动率、团队的领导与合作等。敏感性敏感性：具有区分效率高的员工与低员工的能力，否则是无效的。可靠性可靠

37、性：评价者判定评价的一致性，不同的评价者对同一员工所做的评价应基本相同。研究表明，只有来自组织中相同级别的评价者才可能对同一名员工的工作业绩得出一致性的结果。HR Rothstein对79个企业的将近1万名员工调查显示，两个评价者通过观察同一员工做出的评价结论相关性为0.65-0.73。有效性有效性：有效指标应是没有缺陷或不受污染的。有缺陷指的是一种绩效衡量系统不能够衡量出所有各个方面。如考察大学教师考察科研成果而不是教学工作。受污染是指衡量系统与绩效或工作无关。如用实际销售数字来衡量完全不同地位范围从事销售员工的绩效。可接受性可接受性：只有得到管理人员和员工的支持才能推行。他们对评价系统的态

38、度很重要。一般而言，有效性与一致性高的评价体系要耗费太多时间与成本，从而不愿接受。是否可接受，也与他们感知到公平性有关。公平性包括程序公平、人际公平、结果公平，它们对PE含义如下：公平类型对 PE 重要性含 义程序公平开发给予管理者与员工参与机会对不同员工采取一致性标准人际公平使用使得评价者误差和偏见减少到 最低程度及时全面的反映允许提出质疑结果公平结果就评价标准与报酬问题与员工 交换意见，告诉其公司对其期 望。二、绩效考核体系的设计二、绩效考核体系的设计谁进行评价评价信息从何而来评价者应作何种准备业绩评价标准的类型有哪些业绩评价的周期1.谁进行评价谁进行评价：不同信息具有不同效力。参与评价的

39、人员有：直接上司、同事、下属员工、自我、客户。直接上司直接上司：较为熟悉、较好地将员工工作与部门或整个组织目标联系起来，但往往有个人偏见、个人冲突与友情，克服这一缺陷的办法是上司的上司检查和补充考核结果。同事同事：具有上司无法观察到的方面，尤其在办公场所分离时，同事评价对员工业绩评价最精确，对员工发展计划的制定非常适合，但对HR管理决策不适合。缺点是由于在奖金分配、晋升等存在竞争易产生不和。下属下属：更了解主管的工作实际、领导风格、解决冲突与计划能力等，因此对了解工作表现较为有效。为了防止报复，常采用匿名办法。自我评价自我评价：更适合于个人发展规划，不适合于人事决策。客户评价客户评价：有助于为

40、晋升、工作调动和培训等人事决策提供依据。还为个人或组织提供重要的反馈信息。2. 2. 评价信息从何而来评价信息从何而来：考核目的不同，信息的来源也不同评价信息的来源与用途评价信息的来源与用途若决定奖金合理发放，应选择反映员工工作结果的标准来进行评价。若为了安排员工参加培训或进行职业生涯规划，就应选择工作知识等员工个人特征为评价标准。若要剔除最没有价值的员工，应选择违反操作规程的行为或产生的不良后果作为评价标准。考核信息来源用途直接上司同事下属自己客户人事决策适合适合不适合 不适合适合自我发展适合适合适合适合适合人事研究适合适合不适合 不适合适合3. 3. 评价者的准备评价者的准备一个好的评价者

41、应是一个好教练，抓住这个机会激励员工。常出现错误常出现错误：过宽或过严、评价结果居中、光环效应和对比误差。光环效应光环效应是根据对员工基本印象进行评价，而不是将工作表现与客观标准进行比较。克服错误的办法是对评价者进行培训。美国学者Wayne FCasio推荐的培训程序如下： 看一部一位员工工作情景的录像带； 根据确定评价方法对这员工进行评价，并写在卡片 上； 对不同的评价及其原因进行讨论； 就工作标准和有效与无效工作行为的界限达到一致； 重播录像带； 记录典型工作行为，重新评价； 依据上一批达到共同结果，对这一批的评价进行衡 量； 给每位以具体的反馈。4.4.业绩评价标准的类型业绩评价标准的类

42、型：员工特征标准员工特征标准 员工行为标准员工行为标准 工作结果标准工作结果标准 工作知识、证书、力工作知识、证书、力气、商业知识、成就气、商业知识、成就欲、社会需要、可靠欲、社会需要、可靠性、忠诚、诚实、创性、忠诚、诚实、创造性领导能力造性领导能力 完成任务、服从指令、完成任务、服从指令、 报告难题、维护设备、报告难题、维护设备、 维护记录、遵守规则、维护记录、遵守规则、 按时出勤、提交建议按时出勤、提交建议 销售额销售额 生产水平、生产质生产水平、生产质量量,浪费、事故、设浪费、事故、设备修理、 服务客户数备修理、 服务客户数量、客户满意度量、客户满意度 5. 5. 工作绩效评价的周期工作

43、绩效评价的周期先看一个美国实验：让人看一张图片，上面是挥舞刺刀的白人和头戴礼帽的黑人。过了一段时间之后，他们回忆说见到的是挥舞刺刀的黑人或和头戴礼帽的白人，这就是易发生的错误归类心理现象。时间太长，记不清细节，重新建立自己细节。可根据奖金发放的周期来决定，如半年或一年发一次，考核也一样。或根据工作任务决定。根据工作性质来决定：基层员工短期可以了解绩效，因此可以短期评价，管理或技术人员则较长时间。三、绩效考核的方法三、绩效考核的方法方法分类工作行为评价法之一 主观评价工作行为评价法之二 客观评价工作成果评价法质量法业绩考核方法的比较1.1.业绩评价方法的分类业绩评价方法的分类有三大类有三大类：员

44、工特征导向评价方法、员工行为导向的评价方法、工作结果导向。员工特征导向评价方法员工特征导向评价方法：关注是个人特征，如决策能力、沟通技巧、工作主动性、对公司忠诚、考察“人”怎样，而不是“事”做的如何。优点优点：简单易行。缺点缺点：特征与工作行为与工作结果缺乏确定联系；无法为员工提供有益反馈信息。员工行为导向的评价方法员工行为导向的评价方法：当完成工作方式对组织目标实现非常重要时，应选择这种方法，如进入商店问好、帮助买商品、离开后礼貌告别。优点：改进工作可向员工提供反馈意见。缺点：不可能涵盖全部行为。结果导向的评价方法结果导向的评价方法：当工作方式方法不重要，结果更重要时可用此方法。优点优点：便

45、于向员工反馈。缺点缺点：在很多时候，不仅取决于个人努力、能力，而且还取决于环境和其他因素；有可能导致强化结果与不择手段；团队业绩中个人业绩很难衡量。2. 2. 工作行为评价法之一工作行为评价法之一主观评价（比较法）包括简单排序法、交错排序法、成对比较法和强制分布法。简单排序法简单排序法：按工作情况的总体情况从最好到最差排序，适合于员工数量少的情况。交错排序法交错排序法：先挑出最好的和最差的，一直往下挑下去。成对比较法成对比较法：两两比较，按胜出的次数多少排名。强制分布法强制分布法：不是对个人而是对群体进行排序，分出，好的、一般的、及格、不合格等形成正态分布。英特尔公司采取的是这种主观评价法。对

46、比较法的评价对比较法的评价：区分员工绩效时此法很有效，克服了宽大误差、居中误差、过度误差的缺点、常用于加薪、晋升、决策中。易使用易接受。缺点缺点：不易于与组织目标相联系，效度与信度取决于评价者。3. 3. 工作行为评价方法之二工作行为评价方法之二客观评价（行为评价法）包括关键事件法、行为对照表法、等级鉴定法、行为锚定法和行为观察评价法，均是给出一个量化分数或程度判断，然后加总，得到一个综合结果。关键事件法关键事件法：记录下特别有效与特别无效的行为，写出书面报告。优点优点：明确反馈，知道哪些做得好、哪里做得不好，哪些事件可以支持组织战略。缺点缺点：无法在员工间、团队之间、部门之间比较，员工无参与

47、机会。实际困难实际困难：大多数管理者拒绝每天或每周记录下属活动。用处用处：鉴定，提供是否培训基础。不适合于人事决策。行为对照表行为对照表：HR部门给评价者提供一份描述员工规范的工作行为表格，将员工工作行为与表中描述进行对照，找出准确描述行为的陈述，对陈述给出一个系列相关程度 判断，并赋予不同分数。等级鉴定法等级鉴定法：评价者首先确定绩效考核标准，然后对每个评价项目列出几种程度（如优秀、良好等）供选择。行为锚定法行为锚定法：将关键事件法与等级鉴定法结合起来。通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定，对绩效难度加以具体的界定。首先要搜集大量代表工作中优秀和无效绩效事件，并划分为不同难度和得分。优点优

48、点：通过提供一种精确、完整的绩效难度定义来提高评价者信度。缺点缺点：设计成本高，存在信息回忆方面的偏见。行为观察评价法行为观察评价法：从关键事件而来，重点测量每一行为的频率（经常发生，还是从未发生）。优点优点：能区分高低绩效者、便于反馈、维持客观性、易被使用。缺点缺点：让员工记住6个月或几个月某一行为发生的频率是不现实的。对行为评价法的评价对行为评价法的评价：可与战略联系起来、便于反馈、使行为有效、接受性高。缺点缺点：它要求对工作行为进行经常性的监控与修正。因此，适合于不太复杂的工作。4. 4. 工作成果评价法工作成果评价法目标管理法目标管理法：要求目标必须是SMARTSpecific、Mea

49、surable、Accepted、Relevant（与组织目标和个人发展相关）、Time。这个方法对生产率提高很有效。研究发现研究发现，高层对目标管理法有较强信任感时，生产率增长幅度为56%； 信任一般时，增长幅度为33；信任低时，增长幅度只有6。优点优点：依赖的是客观、可量化指标，可将主观性减到最低；将绩效结果与组织战略和目标联系一起。缺点缺点：有受污染或缺失的问题，受到污染是因为结果有不可控制的因素，如经济衰退，有缺失是因为并非所有绩效方面都可客观地衡量，如关心目标，而不关心客户服务。5. 质量法最新PE动态基本两个特征基本两个特征：（内外）顾客导向性以及对误差的预防性。这种系统这种系统：

50、 既强调人的因素，也强调系统的因素； 强调管理者与员工共同努力解决绩效问题； 将内外顾客均吸收到绩效标准的确定； 采用多种信息来源对人与系统的因素进行评价。倡导哲学倡导哲学： 现有的PE系统大多是以数量而不是质量来衡量绩效的； 雇员应对其工作结果负责，但有时没有完全控制权； 报酬与经营结果没有联系起来。与传统方法比较与传统方法比较传统传统：以销售额、利润、行为作为依据，这些均是以人为基础的结果。隐含假设是员工有能力控制这些结果，其能力与动机会决定绩效。质量法质量法：不应该用这些结果评价绩效，因为结果受了污染（没有能力控制）。如销售员是否完成定额应以“系统因素”（如竞争对手价格变化）和经济条件（

51、不在控制之内）来评价。若非得让其负责这些结果，就会出现伪造销售报告、销售预算等紊乱性行为，同时降低改善绩效行为。质量法质量法：（1）PE重心应放在向员工提供反馈，从而告诉其在哪里可以改善绩效。强调两种反馈强调两种反馈：一是以上级、同事、客户那里得到关于个人品性的主观反馈；二是从统计质量控制方法提供关于工作流程本身的客观反馈。（2）还特别强调应避免对员工总体绩效进行评价（如优秀等），因为归类被认为可按照所获得的绩效等级期望来确定自己行为。如绩效“一般”不会受到改善自己绩效的激励，相反会重复原来的行为。（3）PE结果不应与薪酬联系在一起，应以现行市场工资率、资历、经营结果来定，因员工对所在工作系统的质量无法控制。质量法常使用的客观分析工具质量法常使用的客观分析工具：流程分析、因果图、帕累托图、控制图、直