第九章群体和团队

1、第九章第九章 群体和团队群体和团队 主讲：张革雄主讲：张革雄第第9章章 群体和团队群体和团队o9.1 群体与团队概述群体与团队概述o9.1. 1 群体的概念和类型群体的概念和类型o1群体的概念和类型群体的概念和类型:由于每一个团队都是一个群体，由于每一个团队都是一个群体，团队具有群体的许多特性。因此在研究团队之前，我们团队具有群体的许多特性。因此在研究团队之前，我们有必要了解群体的相关知识。根据看待角度的不同，人有必要了解群体的相关知识。根据看待角度的不同，人们从感知、动机、组织、相互依赖和相互作用等群体们从感知、动机、组织、相互依赖和相互作用等群体的特征人手，对群体下了许多定义。的特征人手，

2、对群体下了许多定义。o如果组织中存在群体，那么它的成员应具有如下特征：如果组织中存在群体，那么它的成员应具有如下特征：o被促使加入其中；被促使加入其中；认为群体是所有成员互动的统一认为群体是所有成员互动的统一体；体；对于群体做出不同程度的贡献；对于群体做出不同程度的贡献；通过多种形式通过多种形式的互动达成一致或不一致。的互动达成一致或不一致。2群体的类型群体的类型o根据群体的构成原则和方式不同，可以把群体分为正式根据群体的构成原则和方式不同，可以把群体分为正式群体和非正式群体。两类群体在组织中并存，并存在复群体和非正式群体。两类群体在组织中并存，并存在复杂的交互作用。（见表杂的交互作用。（见表

3、9-1）o(1)正式群体：正式群体是指有组织结构确定的、职责正式群体：正式群体是指有组织结构确定的、职责划分很明确的群体。由于这类了群体是组织为了实现某划分很明确的群体。由于这类了群体是组织为了实现某种目标而正式建立的，所以称为正式群体。如企业中的种目标而正式建立的，所以称为正式群体。如企业中的人力资源部门和质量管理部门都是正式群体的例子。人力资源部门和质量管理部门都是正式群体的例子。o2)非正式群体：非正式群体是指那些既没有正式结构、非正式群体：非正式群体是指那些既没有正式结构、也不是由组织确定的群体。这是一种自发形成的组织，也不是由组织确定的群体。这是一种自发形成的组织，是在组织成员个人或

4、集体利益的基础上自然形成的群体，是在组织成员个人或集体利益的基础上自然形成的群体，而不是有意识的组织设计。例如在一个班级里，经常在而不是有意识的组织设计。例如在一个班级里，经常在一起上自习的同学就是一个非正式群体。一起上自习的同学就是一个非正式群体。9.1. 2 群体的形成与发展群体的形成与发展o1群体形成的原因群体形成的原因o人们之所以要加入群体，原因有很多种。一般来说，我们可将这人们之所以要加入群体，原因有很多种。一般来说，我们可将这些原因归纳为：些原因归纳为：(1)安全需要安全需要(2)社会和情感需要社会和情感需要(3)自尊自尊(4)实现目标实现目标(5)距离接近距离接近(6)趋同趋同o

5、2群体的发展群体的发展(1)群体发展五阶段模型的内容：形成阶段、震荡阶群体发展五阶段模型的内容：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段、和中止阶段。段、规范阶段、执行阶段、和中止阶段。9.1. 3 团队的概念团队的概念o1团队的涵义与特征团队的涵义与特征o(l)团队的涵义：任何团队都是群体，且在许多情况下人团队的涵义：任何团队都是群体，且在许多情况下人们并不区分团队和群体。但一些团队专家对团队和传统们并不区分团队和群体。但一些团队专家对团队和传统的工作群体进行了区分。凯特然贝克的工作群体进行了区分。凯特然贝克(Jon R，Katzenback)和史密斯和史密斯(Douglas KSmith)指

6、出：一个指出：一个工作群体的业绩是其所有成员的个人业绩之和，而团队工作群体的业绩是其所有成员的个人业绩之和，而团队的业界不仅包括人的业绩，还包括的业界不仅包括人的业绩，还包括“集体业绩集体业绩”。集体。集体业绩必须在多人的团结之下完成，反映了团结带来的贡业绩必须在多人的团结之下完成，反映了团结带来的贡献。献。o因此，我们可以把团队理解为：为了实现某一目标，由因此，我们可以把团队理解为：为了实现某一目标，由知识技能互补、相互协作的若干个体组成的正式群体，知识技能互补、相互协作的若干个体组成的正式群体，所有成员都对目标的实现负有共同的责任。所有成员都对目标的实现负有共同的责任。(2)团队的特征团队

7、的特征o根据团队的定义，我们在界定一个群体是否有效地形成根据团队的定义，我们在界定一个群体是否有效地形成了一个团队的时候，需要判別该群体是否具有团队的以了一个团队的时候，需要判別该群体是否具有团队的以下三个特征：下三个特征：o1)清晰的目标清晰的目标o2)成员之间相互依赖、彼此协作成员之间相互依赖、彼此协作o3)所有成员负有共同的责任所有成员负有共同的责任2团队与工作群体的区别团队与工作群体的区别o工作群体的绩效是群体中所有成员绩效的加工作群体的绩效是群体中所有成员绩效的加总，而团队的绩效不仅依赖于个体的绩效，还总，而团队的绩效不仅依赖于个体的绩效，还依赖于所有团队成员的共同努力所产生的协同依

8、赖于所有团队成员的共同努力所产生的协同作用。这种协同作用使团队的绩效水平远远大作用。这种协同作用使团队的绩效水平远远大于个体成员绩效的总和。于个体成员绩效的总和。o在工作群体中，工作绩效由个体负责，成员在工作群体中，工作绩效由个体负责，成员通常不对超出自己范围的结果负责。而在团队通常不对超出自己范围的结果负责。而在团队中，成员不仅对自己的工作绩效负责，也要对中，成员不仅对自己的工作绩效负责，也要对整体绩效负责。整体绩效负责。o工作群体一般具有强有力的、明确的、集中工作群体一般具有强有力的、明确的、集中的领导，而团队的领导角色是分享的。工作群的领导，而团队的领导角色是分享的。工作群体的结构决定了

9、其领导角色的分配，而以目标体的结构决定了其领导角色的分配，而以目标和协作为核心的团队则以绩效最大化为导向来和协作为核心的团队则以绩效最大化为导向来分享领导角色。分享领导角色。9.1. 4 团队类型团队类型o每个团队都有其目标，人们通常根据团队建立和存在的目标，把每个团队都有其目标，人们通常根据团队建立和存在的目标，把团队分为三类：问题解决型团队、自我管理型团队和跨职能团队。团队分为三类：问题解决型团队、自我管理型团队和跨职能团队。o1问题解决型团队问题解决型团队( problem-solving teams) 2自我管理型团队自我管理型团队( self-managed teams)：(1)自我

10、管理型团队的涵自我管理型团队的涵义义(2)自我管理型团队面临的问题自我管理型团队面临的问题 3跨职能团队（跨职能团队（cross-functional teams）跨职能团队是由来自不同部门和不同工作领域的专业人员组成的团队。跨职能团队是由来自不同部门和不同工作领域的专业人员组成的团队。如图如图9-5。.2 团队工作与团队角色理论团队工作与团队角色理论 o1.9.2.1 团队工作团队工作o1团队工作的概念团队工作的概念o(1)概念：团队工作是指，团队成员为实现团队的目标，相互协作概念：团队工作是指，团队成员为实现团队的目标，相互协作所开展的一系列活动。所开展的一系列活动。o(2)工作团队与团队

11、工作的区别：容易与团队工作？昆淆的另一个工作团队与团队工作的区别：容易与团队工作？昆淆的另一个概念是工作团队。工作团队是一种有着特定任务的团队，是团队概念是工作团队。工作团队是一种有着特定任务的团队，是团队的一种。其实，我们在前面提到的团队特指工作团队。的一种。其实，我们在前面提到的团队特指工作团队。 o我们可以把工作团队更具体地理解为，由一群人组成的我们可以把工作团队更具体地理解为，由一群人组成的特殊团队，通过成员的协同努力，完成团队所要达成的特殊团队，通过成员的协同努力，完成团队所要达成的阶段性绩效目标和最终目标。阶段性绩效目标和最终目标。o因此，工作团队是为了完宅成特定工作的团队，而团队

12、因此，工作团队是为了完宅成特定工作的团队，而团队工作则是一种为了提高工作绩效而采用团队形式的新的工作则是一种为了提高工作绩效而采用团队形式的新的工作方法，这是两个不同的概念。工作方法，这是两个不同的概念。o2影响团队工作的因素影响团队工作的因素 ：团队工作受到多种因素的影：团队工作受到多种因素的影响。一般来说，人们认为影响团队工作的因素包括：外响。一般来说，人们认为影响团队工作的因素包括：外部境、目标、规模、成员角色、规范、凝聚力和领导。部境、目标、规模、成员角色、规范、凝聚力和领导。而且，这些影响因素并不独立，它们之间也是相互关联而且，这些影响因素并不独立，它们之间也是相互关联的，例如外部环

13、境就会影响到其他六个影响因素。如图的，例如外部环境就会影响到其他六个影响因素。如图9-6所示。所示。o(1)外部环境外部环境o(2)目标目标o(3)规模规模o(4)成员角色：成员角色：1)任务中心型角色任务中心型角色2)关系中心型角色关系中心型角色3)自我中心型角自我中心型角色色o(5)规范：团队规范是指团队成员所共同遵守的团队内部的行为规规范：团队规范是指团队成员所共同遵守的团队内部的行为规则与行为模式。则与行为模式。o团队规范的作用以及团队成员对规范的遵守原因，分析规范对团团队规范的作用以及团队成员对规范的遵守原因，分析规范对团队工作的影响。队工作的影响。 o1)规范的作用：规范的作用：保

14、证群体的生存和利益。保证群体的生存和利益。规范是对团队成员规范是对团队成员的期待行为的简化表述，从而使团队成员的活动易于预测。的期待行为的简化表述，从而使团队成员的活动易于预测。规规范有助于避免令人尴尬的人际关系。范有助于避免令人尴尬的人际关系。o2)成员对规范的遵守：第一种类型是被动遵守。第二种类型是主成员对规范的遵守：第一种类型是被动遵守。第二种类型是主动遵守。动遵守。o(6)团队凝聚力：它是指团队对成员的吸引程度，以及成员对团队团队凝聚力：它是指团队对成员的吸引程度，以及成员对团队的忠诚度。如果一个团队的凝聚力较强，则成员非常在意作为团的忠诚度。如果一个团队的凝聚力较强，则成员非常在意作

15、为团队一员的身份和资格，具有希望继续成为团队一员的强烈愿望，队一员的身份和资格，具有希望继续成为团队一员的强烈愿望，因此会积极参与团队工作。因此会积极参与团队工作。团队凝聚力主要体现在以下三个方面：团队凝聚力主要体现在以下三个方面：o1)成员的参与程度成员的参与程度o2)对团队规范的遵从程度对团队规范的遵从程度o3)对团队目标的重视程度对团队目标的重视程度o(7)领导：团队的领导者对团队结构和行为的各个方面都会产生影领导：团队的领导者对团队结构和行为的各个方面都会产生影响。响。o领导模式会与团队的外部环境、规模、成员角色、规范和目标发领导模式会与团队的外部环境、规模、成员角色、规范和目标发生交

16、互作用，并最终对团队工作产生深刻的影响。生交互作用，并最终对团队工作产生深刻的影响。9.2. 2贝尔宾团队角色理论贝尔宾团队角色理论o(l)八种团队角色八种团队角色o1)实干家实干家CW( Company Worker)：oA典型特征：保守；顺从；务实可靠典型特征：保守；顺从；务实可靠oB积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力积极特性：有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力oC能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣能容忍的弱点：缺乏灵活性；对没有把握的主意不感兴趣oD在团队中的作用：在团队中的作用：把谈话与建议转换为实际步骤把谈话与建议转换为实际步骤考虑什么是

17、行得通考虑什么是行得通的，什么是行不通的，整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和的，什么是行不通的，整理建议，使之与已经取得一致意见的计划和已有的系统相配合已有的系统相配合o2)协调员协调员CO( Coordinator)oA典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力典型特征：沉着；自信；有控制局面的能力oB积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比积极特性：对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观较客观oC能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常能容忍的弱点：在智能以及创造力方面并非超常oD在团队中的作用：明确团队的目标和方向在团队中的作用：明确团队的目标和方向选择

18、需要决策的问题，选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序，帮助确定团队中的角色分工、责任和工并明确它们的先后顺序，帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限作界限总结团队的感受和成就，综合团队的建议总结团队的感受和成就，综合团队的建议o3)推进者推进者SH( Shaper)oA典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索典型特征：思维敏捷；开朗；主动探索oB积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战积极特性：有干劲，随时准备向传统、低效率、自满自足挑战oC能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁能容忍的弱点：好激起争端，爱冲动，易急躁oD在团队中的作用：在团队中的作用：寻找和发现团队讨论中可能

19、的方案寻找和发现团队讨论中可能的方案使团队内使团队内的任务和目标成形的任务和目标成形使团队内的任务和目标成形使团队内的任务和目标成形推动团队达成一致推动团队达成一致意见，并朝向决策行动意见，并朝向决策行动 o4)智多星智多星PL ( Planter)oA典型特征：有个性；思想深刻；不拘一格典型特征：有个性；思想深刻；不拘一格oB积极特性：才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广积极特性：才华横溢；富有想象力；智慧；知识面广oC能容忍的弱点：高高在上；不重细节；不拘礼仪能容忍的弱点：高高在上；不重细节；不拘礼仪oD在团队中的作用：在团队中的作用：提供建议提供建议提出批评并有助于引出相反意见提出批评并

20、有助于引出相反意见对对已经形成的行动方案提出新的看法已经形成的行动方案提出新的看法 o5)外交家外交家RI( Resource Investigator)oA典型特征：性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通典型特征：性格外向；热情；好奇；联系广泛；消息灵通oB积极特性：有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接积极特性：有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战新的挑战oC能容忍的弱点：事过境迁，兴趣马上转移能容忍的弱点：事过境迁，兴趣马上转移oD在团队中的作用：在团队中的作用：提出建议，并引入外部信息提出建议，并引入外部信息接触持有其他观接触持有其他观点的个体或群体点的个体

21、或群体参加磋商性质的活动参加磋商性质的活动 o6)监督员监督员ME( Monitor Evaluator)oA典型特征：清醒；理智；谨慎典型特征：清醒；理智；谨慎oB积极特性：判断力强；分辨力强；讲求实际积极特性：判断力强；分辨力强；讲求实际oC能容忍的弱点：缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别能容忍的弱点：缺乏鼓动和激发他人的能力；自己也不容易被别人鼓动和激发人鼓动和激发oD在团队中的作用：在团队中的作用：分析问题和情景分析问题和情景对繁杂的材料予以简化，并对繁杂的材料予以简化，并澄清模糊不清的问题澄清模糊不清的问题对他人的判断和作用做出评价对他人的判断和作用做出评价 o7)凝聚者凝聚

22、者TW( Team Worker)oA典型特征：擅长人际交往；温和；敏感典型特征：擅长人际交往；温和；敏感oB积极特性：有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作积极特性：有适应周围环境以及人的能力；能促进团队的合作oC能容忍的弱点：在危急时刻往往优柔寡断能容忍的弱点：在危急时刻往往优柔寡断oD在团队中的作用：在团队中的作用：给予他人支持，并帮助别人给予他人支持，并帮助别人打破讨论中的沉打破讨论中的沉默默采取行动扭转或克服团队中的分歧采取行动扭转或克服团队中的分歧 o8)完美主义者完美主义者FI( Finisher)oA典型特征：勤奋有序；认真；有紧迫感典型特征：勤奋有序；认真；有紧迫感oB

23、积极特性：理想主义者；追求完美；持之以恒积极特性：理想主义者；追求完美；持之以恒oc能容忍的弱点：常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱能容忍的弱点：常常拘泥于细节；容易焦虑；不洒脱oD在团队中的作用：在团队中的作用：强调任务的目标要求和活动日程表强调任务的目标要求和活动日程表在方案中在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容刺激其他人参加活动，并刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉促使团队成员产生时间紧迫的感觉 o2)贝尔宾团队角色模型的局限贝尔宾团队角色模型的局限o尽管可以把贝尔宾团队角色和管理团队剖面放在一起进行比较，尽管可以把贝尔宾团队角色和

24、管理团队剖面放在一起进行比较，但我们必须意识到贝尔宾团队角色代表的是一种对任务和活动实但我们必须意识到贝尔宾团队角色代表的是一种对任务和活动实施自我管理所表现出的个人行为特征，而非个性类型或思维类型。施自我管理所表现出的个人行为特征，而非个性类型或思维类型。尽管有各种测试帮助你确定理想团队角色，但这并不代表在实践尽管有各种测试帮助你确定理想团队角色，但这并不代表在实践中你不能够担当其他角色。中你不能够担当其他角色。 o(3)贝尔宾团队角色理论的应用贝尔宾团队角色理论的应用o角色齐全。角色齐全。o容人短处，用人所长。知人善任是每一个管理者都应具备的基容人短处，用人所长。知人善任是每一个管理者都应

25、具备的基本素质。本素质。o尊重差异，实现互补。尊重差异，实现互补。o增强弹性，主动补位。增强弹性，主动补位。o要组建一支成功的团队，必须在团队成员中形成集体决策、相互要组建一支成功的团队，必须在团队成员中形成集体决策、相互负责、民主智体的关键所在。负责、民主智体的关键所在。93 高效团队高效团队o9. 3.1 高效团队的特点高效团队的特点o1团队规模：因此，高效团队的规模可选择的范围应当团队规模：因此，高效团队的规模可选择的范围应当是是4-12人，人数的多少取决于团队的狗目标、成员和工作人，人数的多少取决于团队的狗目标、成员和工作性质。性质。o2技能组合：高效团队要求完美的技能组合。技能组合：

26、高效团队要求完美的技能组合。o3成员行为成员行为o在高绩效的团队中，团队成员大多表现出有益的团队行为。在高绩效的团队中，团队成员大多表现出有益的团队行为。这些行为包括：这些行为包括：(1)在合适的时机做合适的事情。在合适的时机做合适的事情。(2)在各种在各种角色中变换自如。角色中变换自如。(3)团队成员自我克制。团队成员自我克制。(4)维护团队的目维护团队的目标。标。o4管理部门的支持管理部门的支持o高效团队往往都受到上层管理部门的有力支持，这种支持不仅体高效团队往往都受到上层管理部门的有力支持，这种支持不仅体现在对团队发展过程方面，还表现为对团队会取得成功的信任和现在对团队发展过程方面，还表

27、现为对团队会取得成功的信任和信心。因此，组织如果期望团队取得成功的话，必须对团队表现信心。因此，组织如果期望团队取得成功的话，必须对团队表现出毫无保留的公开支持。出毫无保留的公开支持。o课堂练习课堂练习4：这是高素质团队吗？：这是高素质团队吗？P165o问题：问题：1这个团队运作是有效的吗？这个团队运作是有效的吗？o 2高效团队表现在哪些方面？高效团队表现在哪些方面？三个庙、三个和尚、三种办法三个庙、三个和尚、三种办法o三个和尚是一个群体没水喝是什么原因？三个和尚是一个群体没水喝是什么原因？o有水喝取决于什么？有水喝取决于什么？o有一名老话，叫有一名老话，叫“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三

28、一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃个和尚没水吃”。如今，这三个观点过时了。现在的观点。如今，这三个观点过时了。现在的观点是是“一个和尚没水吃，三个和尚水多得吃不完。一个和尚没水吃，三个和尚水多得吃不完。”有三个庙，这三个庙离河边都比较远。怎么解决吃水问题呢？有三个庙，这三个庙离河边都比较远。怎么解决吃水问题呢？o第一个庙，和尚挑水路比较长，一天挑了一缸就累了，不第一个庙，和尚挑水路比较长，一天挑了一缸就累了，不干了。于是三个和尚商量，咱们来个接力赛吧，干了。于是三个和尚商量，咱们来个接力赛吧， 每人挑一每人挑一段路。第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和段路。第一个和尚从河边

29、挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑，又转给第三个和尚，挑到缸里灌进去，空桶回尚继续挑，又转给第三个和尚，挑到缸里灌进去，空桶回来再接着挑，大家都不累，水很快就挑满来再接着挑，大家都不累，水很快就挑满 了。这是协作的了。这是协作的办法，办法，也叫也叫“机制创新机制创新”。 o第二个庙，老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的第二个庙，老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙规，要引进竞争机制。三个和尚都去挑水，谁挑得多，庙规，要引进竞争机制。三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。三个和晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就挑

30、满了。尚拼命去挑，一会儿水就挑满了。这个办法叫这个办法叫“管理创管理创新新”。 o第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想办第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想办法。山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空法。山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买了一个辘轳。第一个和尚把一桶水摇上去，第的，然后买了一个辘轳。第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三个人轮流二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。换班，一会儿水就灌满了。这叫这叫“技术创新技术创新”。三个和尚有水喝给你什么启示？三个和尚有水

31、喝给你什么启示？o由三个和尚没水喝，到三个和尚通过不同的办法达到共同由三个和尚没水喝，到三个和尚通过不同的办法达到共同的目的，关键在于不局限于固有的思维，发扬了团结协作、的目的，关键在于不局限于固有的思维，发扬了团结协作、良性竞争、开拓创新的精神。故事新解，给我们新的启发良性竞争、开拓创新的精神。故事新解，给我们新的启发！ 9.3. 2 高效团队的建设高效团队的建设o1团队建设的原则团队建设的原则o团队的管理人员需要扮演两种角色：一种是职位所赋予团队的管理人员需要扮演两种角色：一种是职位所赋予的管理应当根据情况的需要，利用自己的专业特长来成的管理应当根据情况的需要，利用自己的专业特长来成功地履

32、行职业角色；另一种是团队成员的角色，作：；功地履行职业角色；另一种是团队成员的角色，作：；团队的一员与其他成员为实现团队的目标而通力协作。团队的一员与其他成员为实现团队的目标而通力协作。o与管理人员相同，其他团队成员也应当在职能角色和与管理人员相同，其他团队成员也应当在职能角色和团队角色之间实现平衡。团队角色之间实现平衡。o所有团队成员都应当正确认识到自己对团队的价值和所有团队成员都应当正确认识到自己对团队的价值和在团队中的相对优势，并据此调整自己的行为。在团队中的相对优势，并据此调整自己的行为。o团队角色应当符合个人的性格特征，否则会在团队协团队角色应当符合个人的性格特征，否则会在团队协作中

33、事倍功半。作中事倍功半。2团队建设的步骤团队建设的步骤o(1)获取信息获取信息o(2)招聘新人招聘新人o(3)确定团队结构确定团队结构o(4)制定团队规则制定团队规则o(5)建立团队的初步工作模式建立团队的初步工作模式o(6)团队成员角色的形成与运作团队成员角色的形成与运作o团队的形成过程中不可避免地会发生冲突。冲突可能是团队的形成过程中不可避免地会发生冲突。冲突可能是有利的，也可能是不利的。有利的冲突被称为实质性冲有利的，也可能是不利的。有利的冲突被称为实质性冲突，不利的冲突被称为情感冲突。在协作过程中发生的突，不利的冲突被称为情感冲突。在协作过程中发生的实质性冲突以及冲突的解决过程会推进成

34、员彼此实质性冲突以及冲突的解决过程会推进成员彼此之间的之间的了解，从而使协作进一步深化，使团队运作得以顺利展开。了解，从而使协作进一步深化，使团队运作得以顺利展开。9.4 团队冲突团队冲突o9. 4.1 团队冲突的含义团队冲突的含义o团队冲突团队冲突( Team Conflict)指的是两个或两个以上的团队指的是两个或两个以上的团队在目标、利益、认识等方面互不相容或互相排斥，从而在目标、利益、认识等方面互不相容或互相排斥，从而产生心理或行为上的矛盾，导致抵触、争执或攻击事件。产生心理或行为上的矛盾，导致抵触、争执或攻击事件。o。从。从20世纪世纪70年代末至今，冲突的互动观点成为主流观年代末至

35、今，冲突的互动观点成为主流观点。该观点指出，过于融洽、和谐、安宁和合作的组织点。该观点指出，过于融洽、和谐、安宁和合作的组织容易对变革表现出静止、冷漠和迟钝，因此可能使组织容易对变革表现出静止、冷漠和迟钝，因此可能使组织缺乏生机和活力，适当的冲反而有利于组织的健康发展。缺乏生机和活力，适当的冲反而有利于组织的健康发展。“鲇鱼效应鲇鱼效应”非常直观地显示了适当的冲突可能带来的非常直观地显示了适当的冲突可能带来的积极效果。积极效果。9.4. 2 冲突的类型冲突的类型o1根据冲突的社会性程度分类根据冲突的社会性程度分类o2根据冲突的性质分类根据冲突的性质分类o9.4.3 冲突的原因冲突的原因o1，资

36、源竞争，资源竞争o2目标冲突目标冲突o3相互依赖性相互依赖性o4责任模糊责任模糊o5，地位斗争，地位斗争o6，沟通不畅，沟通不畅9.4. 4 冲突管理的方法冲突管理的方法o常见的管理团队冲突的方法有以下几种：常见的管理团队冲突的方法有以下几种：o1，交涉与谈判，交涉与谈判o2第三者仲裁第三者仲裁o3，吸收合并，吸收合并o4强卸强卸o5回避回避o6激发冲突激发冲突o7预防冲突预防冲突 表表9-3 团队间冲突管理团队间冲突管理学习内容学习内容o企业战略和人力资源管理功能的结合企业战略和人力资源管理功能的结合o人力资源发展的职能人力资源发展的职能学习目标学习目标o了解形成企业战略的四种思路了解形成企

37、业战略的四种思路o理解人力资源管理在企业战略形成过程中扮演的角色理解人力资源管理在企业战略形成过程中扮演的角色o理解如何将企业经营战略与人力资源管理结合起来理解如何将企业经营战略与人力资源管理结合起来o理解人力资源发展的模式以及最佳实践的模式理解人力资源发展的模式以及最佳实践的模式开篇案例开篇案例o美国电报电话公司的人力资源战略美国电报电话公司的人力资源战略o请认真阅读请认真阅读8分钟分钟战略战略o企业在长期内的经营方向和范围，使组织与不断变化的环境相适企业在长期内的经营方向和范围，使组织与不断变化的环境相适应，尤其与市场、顾客相适应，从而满足股东的期望。应，尤其与市场、顾客相适应，从而满足股

38、东的期望。战略一般在三个层次上对企业经营产生影响战略一般在三个层次上对企业经营产生影响o企业战略规定了企业经营范围、组织结构和资金运作以及资源在企业战略规定了企业经营范围、组织结构和资金运作以及资源在企业内部不同部门的分配；企业内部不同部门的分配；o规定了企业的经营或竞争战略，即企业在市场中如何竞争、开发规定了企业的经营或竞争战略，即企业在市场中如何竞争、开发什么样的新产品、服务于何种类型的顾客等；什么样的新产品、服务于何种类型的顾客等；o企业战略对员工开发的影响作用。企业战略对员工开发的影响作用。形成企业战略的四种思路形成企业战略的四种思路o战略形成的传统思路（利润最大化，仔细思考）战略形成

39、的传统思路（利润最大化，仔细思考）o战略形成的演变思路（利益最大化，随意的）战略形成的演变思路（利益最大化，随意的）o战略形成的程序思路（多元的，随意的）战略形成的程序思路（多元的，随意的）o战略形成的系统思路（多元的，仔细思考）战略形成的系统思路（多元的，仔细思考）人力资源职能与战略管理职能存在四种层次关系人力资源职能与战略管理职能存在四种层次关系o行政联系行政联系o单向联系单向联系o双向联系双向联系o一体化联系一体化联系波士顿矩阵模型波士顿矩阵模型o幼童企业幼童企业o明星企业明星企业o金牛企业金牛企业o瘦狗企业瘦狗企业生命周期分析模型生命周期分析模型o初始期初始期o成长期成长期o成熟期成熟

40、期o衰退期衰退期竞争优势竞争优势o降低成本降低成本o提高质量提高质量o创新创新人力资源管理对于企业战略的作用体现三个方面人力资源管理对于企业战略的作用体现三个方面o管理开发管理开发o员工关系员工关系o组织发展组织发展人力资源管理对企业战略的贡献在四个阶段人力资源管理对企业战略的贡献在四个阶段o在形成全面质量管理措施的过程中，通过设置标准帮助挑选咨询人员，在形成全面质量管理措施的过程中，通过设置标准帮助挑选咨询人员，确保和当前的企业文化相匹配，以及在管理开发的活动中提供帮助；确保和当前的企业文化相匹配，以及在管理开发的活动中提供帮助；o在初始阶段，通过推动变革，对教练和队员进行培训，帮助员工更好

41、的在初始阶段，通过推动变革，对教练和队员进行培训，帮助员工更好的理解企业的使命理解企业的使命;o在加强质量管理阶段，通过不断交流，对绩效评估和薪酬计划进行再设在加强质量管理阶段，通过不断交流，对绩效评估和薪酬计划进行再设计，培养团队工作技巧，给予员工非金钱上的认同与奖励；计，培养团队工作技巧，给予员工非金钱上的认同与奖励；o最后，在审查阶段，人力资源管理人员可以帮助一线经理整理年度最后，在审查阶段，人力资源管理人员可以帮助一线经理整理年度TQM报告，准备并实施员工态度调查，并帮助取得外部鉴定。报告，准备并实施员工态度调查，并帮助取得外部鉴定。人力资源管理的主要工作人力资源管理的主要工作o人力资

42、源规划人力资源规划o工作分析与人员招聘工作分析与人员招聘o人员招聘人员招聘o绩效评估绩效评估o培训培训o薪酬管理薪酬管理o劳动关系劳动关系人力资源发展的功能人力资源发展的功能o分离的观点；该观点认为，人力资源发展具有多个不同的分离功分离的观点；该观点认为，人力资源发展具有多个不同的分离功能，他们各自发挥作用。能，他们各自发挥作用。o叠加的观点；认为人力资源发展具有不同的功能，但是每一种功叠加的观点；认为人力资源发展具有不同的功能，但是每一种功能作用的发挥，引起其他功能作用的发挥，因而人力资源发展具能作用的发挥，引起其他功能作用的发挥，因而人力资源发展具有复杂的功能作用关系。有复杂的功能作用关系。o乘数效应的观点；即一种功能可以对多种问题发挥作用，个人和乘数效应的观点；即一种功能可以对多种问题发挥作用，个人和部门可以担负多重功能，不同事务或职能由不同人承担，同一组部门可以担负多重功能，不同事务或职能由不同人承担，同一组织存在同时出现多种功能的可能。织存在同时出现多种功能的可能。K。莱格模型。莱格模型o常规创新策略常规创新策略o非常规创新策略非常规创新策略o充当偶然性问题的解决者角色充当偶然性问题的解决者角色泰森和费尔模型泰森和费尔模型o建筑现场的分析模型建筑现场的分析模型o人力资源的功能分为监工、承包经理和建筑师人力资源的功能分为监工、承包经理