资料山谷蓝泰科曼公司信息化咨询项目第二阶段报告关键业务流程课件

1、第1页 第二阶段报告二零零二年九月九日第2页本次报告的目的是总结项目在本阶段的成果，以标志项目该阶段的正式结束。报告内容将在与山谷蓝/泰科曼公司相关领导确认后，由*项目组向山谷蓝/泰科曼公司领导递交项目阶段报告和相关支持性资料。本阶段报告内容仅限于山谷蓝/泰科曼公司内部使用，未经山谷蓝/泰科曼公司和*公司许可，其它任何机构不得擅自复制、传阅或引用。说 明第3页本阶段的范围及主要成果本阶段的范围及主要成果阶段目标：设计能够支持山谷蓝/泰科曼公司业务和获利增长的组织结构，以及与之相关的主要程序和业绩管理体系项目范围项目范围具体成果具体成果设计与组织结构相适应的业绩考评体系制订业务管理和市场营销的主

2、要工作程序设计最适合业务模式需求的公司组织结构山谷蓝/泰科曼公司组织体系架构山谷蓝/泰科曼公司内部协调运作的界面和程序销售体系和市场部之间，以及各地分公司和其他职能部门间的界面及协调关键部门 的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核办法及激励机制山谷蓝/泰科曼业务计划制定与审核程序山谷蓝/泰科曼市场推广计划制定与审核程序预算计划制定与审核程序订单处理跟踪、统计程序员工业绩考评程序渠道管理程序关键客户管理程序第4页项目阶段性安排、具体工作及成果项目阶段性安排、具体工作及成果阶段一阶段一：山谷蓝山谷蓝/ /泰科曼公司的内部诊断泰科曼公司的内部诊断阶段

3、二：阶段二：具体设计新的组织结构、主要业务流程和员工激励体系具体设计新的组织结构、主要业务流程和员工激励体系2周3周时间时间主要工作主要工作 分析山谷蓝/泰科曼的主要流程及存在的问题 分析分销模式转换的过程及存在问题 分析山谷蓝/泰科曼部门协调与团队配合存在的问题 评价山谷蓝/泰科曼的管理体系 山谷蓝/泰科曼内部管理诊断报告成果成果 具体设计山谷蓝/泰科曼公司的组织结构及部门定位和职责 具体设计关键工作的程序、流程和责任划分 具体设计员工激励体系、关键指标考核方法和相关机制 具体设计关键岗位人员职责、关键业绩指标、考核方法、激励机制 新的山谷蓝/泰科曼公司的组织构架 明确的公司关键工作的执行流

4、程、协调程序及界面要求 明确的关键岗位职责定义、业绩指标、激励机制 详细的主要工作程序步骤、各部门相关人员在各步骤中的职责第5页主要结论主要结论经过第二阶段三周的工作，项目小组已确定了山谷蓝经过第二阶段三周的工作，项目小组已确定了山谷蓝/ /泰科曼公司新的组织结构泰科曼公司新的组织结构，并且制订了业务计划、市场推广计划、预算计划、订单执行、业绩考评和关键，并且制订了业务计划、市场推广计划、预算计划、订单执行、业绩考评和关键客户管理、渠道拓展与管理在内的七个关键程序。但是，这些仅仅是山谷蓝客户管理、渠道拓展与管理在内的七个关键程序。但是，这些仅仅是山谷蓝/ /泰泰科曼走向更高层次发展的起点，山谷

5、蓝科曼走向更高层次发展的起点，山谷蓝/ /泰科曼还必须克服一系列的挑战，以确泰科曼还必须克服一系列的挑战，以确保新的组织结构及程序的高效运行。保新的组织结构及程序的高效运行。 新的组织结构整合了现有的新的组织结构整合了现有的“各自为政各自为政”的管理体系，以利于充分发挥各部的管理体系，以利于充分发挥各部门的协同作战；同时新的组织结构还建立了一个功能完整的产品市场体系，门的协同作战；同时新的组织结构还建立了一个功能完整的产品市场体系，确保了山谷蓝确保了山谷蓝/ /泰科曼公司将产品导向与市场导向的相互结合；关键程序的建泰科曼公司将产品导向与市场导向的相互结合；关键程序的建立明确定义了各部门之间的职

6、责及协调关系，为山谷蓝立明确定义了各部门之间的职责及协调关系，为山谷蓝/ /泰科曼树立真正的、泰科曼树立真正的、长期的竞争优势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的长期的竞争优势打下基础；而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及程序所要求的行为组织结构及程序所要求的行为 但是，新的组织结构和程序不可避免地给山谷蓝但是，新的组织结构和程序不可避免地给山谷蓝/ /泰科曼带来了成长过程中的泰科曼带来了成长过程中的新的挑战。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、新的挑战。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作，树立制度化、程序化管理的企业文化，以及人才及

7、营销专业知识方面的培养。程序化管理的企业文化，以及人才及营销专业知识方面的培养。 为此，山谷蓝为此，山谷蓝/ /泰科曼应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心，泰科曼应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心，真正形成一个精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化动作的管理风格，真正形成一个精诚合作的高层团队，确立制度化、程序化动作的管理风格，加大新程序的培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严格的实施计加大新程序的培训及推广力度，并采取一个有计划、分步骤、严格的实施计划划第6页项目阶段二的主要目标项目阶段二的主要目标组织结构组织结构整合现有的 “各自为政”的部门体系，以促进最大程度

8、的团队合作建立功能完整的市场营销体系，建立产品导向与市场导向的结合机制 关键程序关键程序建立业务管理和市场营销的关键程序，帮助山谷蓝/泰科曼树立真正的、长期的竞争优势促使山谷蓝/泰科曼走上程序化、制度化运作的轨道业绩管理及激励机制业绩管理及激励机制建立有效的业绩管理及激励机制，促进业务增长并鼓励新的组织结构及程序所要求的行为提升山谷蓝/泰科曼的团队协作精神第7页目目 录录新的组织结构新的组织结构关键程序关键程序业绩激励体系业绩激励体系实施挑战实施挑战第8页成功的企业的组织架构千差万别，但核心功能却是一成功的企业的组织架构千差万别，但核心功能却是一致的：以企业长期利润最大化为目的而建立的致的：以

9、企业长期利润最大化为目的而建立的市场营销功能市场营销功能公公共共关关系系企企业业文文化化产产品品计计划划务务财财人人力力资资源源市场市场营销营销售后服务售后服务市场信息市场信息大客户开发大客户开发市场策划及市场策划及品牌定位品牌定位产品选择产品选择渠道管理渠道管理销售管理销售管理第9页山谷蓝山谷蓝/泰科曼组织结构设计的基本思路：以市场为泰科曼组织结构设计的基本思路：以市场为导向，建立具有强大营销功能的规范化、专业化导向，建立具有强大营销功能的规范化、专业化组织结构体系组织结构体系 对销售总部、办事处、大客户部的核心职能 进行明确的定位 执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配分层管理分

10、层管理分权管理分权管理 强化办事处的销售职能 办事处成为真正的区域决策中心强化营销功能强化营销功能 建立独立的市场产品部门 强化品牌推广、产品策划、产品管理、市场信息研究等营销功能发挥协同效益发挥协同效益 合理地专业化分工，突出销售、市场、财务、人力资源四大功能 建立目标统一而不是互相冲突的考核体系产品营销专业化产品营销专业化 强化针对不同产品的策略性营销计划 根据区域市场实际业务的需要，实施业务人员专业化区域组织差异化区域组织差异化 重改变“平均主义”，重点地区，重点投入 分公司层面在职能和权力实施真正的差异化管理第10页营销体系变革过程营销体系变革过程-三段论三段论规避政策和资金风险规避政

11、策和资金风险以降低公司和个人的经营风以降低公司和个人的经营风险为主要目的。险为主要目的。通过寻找分销商和开票商完通过寻找分销商和开票商完成原有直销模式到分销模式成原有直销模式到分销模式的转换。的转换。提高公司盈利能力提高公司盈利能力以提高销售体系的盈利和成以提高销售体系的盈利和成本控制能力为主要的设计目本控制能力为主要的设计目标。标。通过内部的成本控制，渠道通过内部的成本控制，渠道的效率管理，最终用户单位的效率管理，最终用户单位产出管理完成对销售体系的产出管理完成对销售体系的进一步完善。进一步完善。加强公司宏观控制能力加强公司宏观控制能力以提高销售体系内部和外部稳定以提高销售体系内部和外部稳定

12、性为主要的设计目标。性为主要的设计目标。通过内部的组织、人员的调整，通过内部的组织、人员的调整，业务流程、激励机制的再造，完业务流程、激励机制的再造，完成对销售体系变革的支撑。成对销售体系变革的支撑。同时，设计有效的营销策略完成同时，设计有效的营销策略完成对市场的真实把握。对市场的真实把握。第一阶段：建立期第一阶段：建立期第二阶段：整合期第二阶段：整合期第三阶段：盈利期第三阶段：盈利期山谷蓝山谷蓝/泰科曼公司销售体系变革过程泰科曼公司销售体系变革过程建立一个完善的营销体系不是一蹴而就的，需要根据实际的建立一个完善的营销体系不是一蹴而就的，需要根据实际的外部需求和公司内部条件设计合理的实施步骤，

13、分阶段完成。外部需求和公司内部条件设计合理的实施步骤，分阶段完成。第11页营销体系整合基本思路营销体系整合基本思路最终用户最终用户（医院）（医院）Tyco及其他厂家及其他厂家渠道成员渠道成员（分销商、开票商）（分销商、开票商）财务部财务部人事行政部人事行政部商务商务 / 物流部物流部销售部销售部大客户部大客户部市场部市场部公司总经理公司总经理维修部维修部山谷蓝山谷蓝/泰科曼公司泰科曼公司设计清晰的公司设计清晰的公司组织结构和岗位组织结构和岗位职责是销售体系职责是销售体系整合的基础整合的基础提供满足最提供满足最终用户需求终用户需求的稳定性保的稳定性保障，是销售障，是销售体系整合的体系整合的最终目

14、标最终目标理解公司和其他主体的依存关系，稳定的销理解公司和其他主体的依存关系，稳定的销售体系是各个主体利益的动态均衡的结果。售体系是各个主体利益的动态均衡的结果。第12页营销体系整合的考虑因素营销体系整合的考虑因素积极因素积极因素消极因素消极因素公司和销售体系变革的愿望公司和销售体系变革的愿望公司现有的相对完整的销售队伍公司现有的相对完整的销售队伍具有一定竞争力的代理产品具有一定竞争力的代理产品公司组织结构依旧延续原有的直销模式公司组织结构依旧延续原有的直销模式公司高层和中层经理队伍变动的影响公司高层和中层经理队伍变动的影响相应的人力资源的缺乏相应的人力资源的缺乏公司员工观念、行为的相对滞后公

15、司员工观念、行为的相对滞后分销商业务覆盖能力有助于产品扩散分销商业务覆盖能力有助于产品扩散行业内的分销商数量的限制行业内的分销商数量的限制分销商经营能力的局限性分销商经营能力的局限性医院对主要产品的需求基本稳定或有增长医院对主要产品的需求基本稳定或有增长公司在国内医院具有一定品牌优势公司在国内医院具有一定品牌优势医院人际关系处理的难度医院人际关系处理的难度其他品牌的竞争其他品牌的竞争医院对产品技术支持的需求医院对产品技术支持的需求公司内部因素公司内部因素最终用户因素最终用户因素分销商因素分销商因素山谷蓝山谷蓝/泰科曼公司经过近十年的发展，已经取得了令同业瞩目的业绩，但是近两年在销售环节上出现的

16、泰科曼公司经过近十年的发展，已经取得了令同业瞩目的业绩，但是近两年在销售环节上出现的问题已经使公司面临着很大的挑战，销售体系整合将有助于提高山谷蓝问题已经使公司面临着很大的挑战，销售体系整合将有助于提高山谷蓝/泰科曼公司对整个公司和销售活泰科曼公司对整个公司和销售活动的控制力度。动的控制力度。目前，公司业务调整的内部条件基本成熟，外部市场相对目前，公司业务调整的内部条件基本成熟，外部市场相对比较稳定，销售体系整合应该在近期内开始实施。比较稳定，销售体系整合应该在近期内开始实施。第13页营销体系整合的目标确定营销体系整合的目标确定提高销售渠道灵活性管理提高销售渠道灵活性管理拆分最终用户群拆分最终

17、用户群增强销售体系的增强销售体系的内部稳定性内部稳定性提高销售体系的提高销售体系的外部稳定性外部稳定性能够使系统自我能够使系统自我运转、自我修护运转、自我修护最低程度地受到最低程度地受到厂商、中间商和厂商、中间商和最终用户的直接最终用户的直接和间接影响和间接影响组织组织结构结构调整调整部门部门和和岗位岗位设计设计人力人力资源资源考评考评和和激励激励设计设计业务业务流程流程整合整合营销职能营销职能的专业化发展的专业化发展营销职能营销职能的横向合作的横向合作公司公司内部内部运作运作整合整合销售体系销售体系整合目标整合目标销售体系的稳定将通过销售体系的稳定将通过公司内部运作整合公司内部运作整合和和营

18、销策略调整营销策略调整来实现来实现营销营销策略策略调整调整第14页公司内部运作整合公司内部运作整合为营销体系的调整提供支撑平台为营销体系的调整提供支撑平台体系和制度上的保障体系和制度上的保障态度和行为上的保障态度和行为上的保障销售实施层面销售实施层面（销售部）（销售部）（市场部）（市场部）销售部和市场部明确的职责分工和销售部和市场部明确的职责分工和支持支持销售部和市场部专业化发展销售部和市场部专业化发展对市场信息规范化的搜集和整理对市场信息规范化的搜集和整理以销售业绩作为考核销售和市场工以销售业绩作为考核销售和市场工作的主要指标作的主要指标同样重视销售和市场推广同样重视销售和市场推广规范化和灵

19、活性相结合的营销活动规范化和灵活性相结合的营销活动销售支持层面销售支持层面（财务部）（财务部）（物流部）（物流部）（维修部）（维修部）（人事行政部）（人事行政部）形成以销售部和市场部为中心的公形成以销售部和市场部为中心的公司组织结构司组织结构利用资源（信息资源，人力资源）利用资源（信息资源，人力资源）支持销售和市场支持销售和市场以对销售部和市场部的支持作为考以对销售部和市场部的支持作为考核内部工作的重要指标核内部工作的重要指标理解销售和市场对公司发展的重要理解销售和市场对公司发展的重要性性打碎部门界限，增加与销售部和市打碎部门界限，增加与销售部和市场部的信息交流，理解营销工作的场部的信息交流，

20、理解营销工作的实际需求实际需求公司内部运作整合公司内部运作整合的方向应该是形成一个以营销为核心的组织结构，使公司内部的各种活动均围绕的方向应该是形成一个以营销为核心的组织结构，使公司内部的各种活动均围绕着营销活动展开，并通过销售实施层面的分工和专业化发展保证销售体系的稳定。着营销活动展开，并通过销售实施层面的分工和专业化发展保证销售体系的稳定。第15页营销策略调整营销策略调整的重点的重点是最终用户的拆分和营销职能的拆分是最终用户的拆分和营销职能的拆分重点医院重点医院以市场职能为主以市场职能为主市场导向策略市场导向策略以商务职能为主以商务职能为主非重点医院非重点医院商务导向策略商务导向策略最终用

21、户拆分最终用户拆分营销职能拆分营销职能拆分明确的策略导向明确的策略导向将整个用户市场分将整个用户市场分为两个主要群体：为两个主要群体：重点医院群体重点医院群体和和非非重点医院群体重点医院群体，并，并分别对这两类市场分别对这两类市场设计不同的营销策设计不同的营销策略。略。重点医院群体：树立公司品牌，建立稳固的直接客户关系重点医院群体：树立公司品牌，建立稳固的直接客户关系两类用户群体两类用户群体的营销策略目标的营销策略目标非重点医院群体：扩大公司销售覆盖面，发现更多市场机会非重点医院群体：扩大公司销售覆盖面，发现更多市场机会大客户部大客户部和和市场部市场部分别和共同执行主要的分别和共同执行主要的市

22、场职能市场职能（与重点医院和医生的经常性沟通（与重点医院和医生的经常性沟通 / 市场推广活动市场推广活动 / 产品技术支持产品技术支持 / 策略产品的重点推广策略产品的重点推广 / 新产品推广）新产品推广）销售部销售部和和市场部市场部分别和共同执行主要的分别和共同执行主要的商务职能商务职能（分销渠道的建立、维护和控制（分销渠道的建立、维护和控制 / 招标项目商务支持招标项目商务支持 / 产品技术支持产品技术支持 / 策略产品的推广策略产品的推广 ）第16页营销策略调整营销策略调整有助于提高营销体系稳定性有助于提高营销体系稳定性营销策略调整的对销售体系稳定性的意义：营销策略调整的对销售体系稳定性

23、的意义： “两条腿走路两条腿走路”-专业化发展和横向合作专业化发展和横向合作1。营销职能的专业化发展会为用户带来更多的价值。营销职能的专业化发展会为用户带来更多的价值2。减少公司对业务人员个人能力的依赖，突出团队合作。减少公司对业务人员个人能力的依赖，突出团队合作提高商务职能质量提高商务职能质量加强对销售渠道的控制加强对销售渠道的控制提高市场职能质量提高市场职能质量加强对最终用户的控制加强对最终用户的控制建立明确的伙伴关系，提供有效的商务和技术支持建立明确的伙伴关系，提供有效的商务和技术支持实行有效的激励措施，提高分销商的积极性实行有效的激励措施，提高分销商的积极性采用适宜的量化业绩考核方法，

24、同时兼顾灵活性采用适宜的量化业绩考核方法，同时兼顾灵活性选择重点医院和医生，建立良好的人际关系选择重点医院和医生，建立良好的人际关系提升技术支持力度，建立公司的整体品牌形象提升技术支持力度，建立公司的整体品牌形象保证大客户经理或专员的稳定性，建立长期的稳定关系保证大客户经理或专员的稳定性，建立长期的稳定关系市场部市场部大客户部大客户部销售部销售部保证销售政策的稳定性，建立长期的互利关系保证销售政策的稳定性，建立长期的互利关系大客户经理大客户经理或高级客户经理或高级客户经理地区经理地区经理产品经理产品经理稳定的渠道和终端稳定的渠道和终端第17页新组织结构方案新组织结构方案总经理营销总监SGL大客

25、户经理财务总监市场总监人事行政总监人事行政专员前台信息系统分析网络维护采购管理库存管理财务经理商务经理出纳SGL会计TKM会计 SGL产品专员 TKM产品专员区域产品专员全国渠道经理地区经理维修经理 TKM渠道代表 SGL渠道代表销售助理 SGL高级客户经理 VIP高级客户经理医院TKM经销商 SGL维修工程师 高级工程师各地区中小医院SGL经销商各地区大医院VIP医生总经理秘书SGL产品经理TKM产品经理VIP大客户经理总监助理第18页新组织结构方案新组织结构方案总经理总经理总经理秘书总经理秘书营销总监营销总监市场总监市场总监财务总监财务总监人事行政人事行政总监总监网络维护网络维护山谷蓝产品

26、山谷蓝产品经理经理商务经理商务经理营销总监营销总监助理助理泰科曼产品泰科曼产品经理经理泰科曼产品泰科曼产品专员专员山谷蓝产品山谷蓝产品专员专员区域产品区域产品专员专员财务经理财务经理山谷蓝维修山谷蓝维修工程师工程师山谷蓝渠道山谷蓝渠道代表代表泰科曼渠道泰科曼渠道代表代表销售助理销售助理VIP大客户经理大客户经理山谷蓝山谷蓝大客户经理大客户经理维修经理维修经理地区经理地区经理信息系统信息系统分析分析前台前台人事行政人事行政专员专员VIP高级高级客户经理客户经理山谷蓝高级山谷蓝高级客户经理客户经理高级工程师高级工程师山谷蓝会计山谷蓝会计库存管理库存管理采购管理采购管理泰科曼会计泰科曼会计出纳出纳第

27、19页新的组织结构围绕营销目标的实现，新的组织结构围绕营销目标的实现，各个部分的职能各有侧重各个部分的职能各有侧重营销目标营销目标的实现的实现财务商务部销售部执行控制服务策划人力资源部市场部重重要要使使命命重重要要使使命命重重要要使使命命重重要要使使命命 确保销售目标的实现 提升销售队伍的建设 销售费用的合理控制 监控利润目标的实现 总体预算的控制 总体费用的控制 支持销售和利润目标的实现 提高品牌的美誉度 创造性的市场开拓和产品推广 提供营销决策所需的市场研究结果 建立完善的人事行政体系 富有激励型的考评与薪酬体系第20页新组织结构方案的特点新组织结构方案的特点新组织结构方案针对山谷蓝/泰科

28、曼的现状提出了若干改变，强化了专业化分工下的协同作战： 市场部形成以产品经理为核心的组织结构，强化山谷蓝/泰科曼的产品三层面意识；市场费用的集中管理，有助于培养和建立公司目前比较薄弱的市场推广、产品定位能力。成立了山谷蓝大客户部，独立针对关键医院开展公关活动，加强与目标客户的直接联系，建立“以点带面”的营销效应。成立了VIP客户部，由VIP客户部经理统一管理，下设高级客户经理，专项负责VIP医生网络的建立、发展与维护，在医院内部，与相关科室的重点医生进行日常的联络，并进行泰科曼及公司其他相关的产品的介绍和使用指导，不仅保持了与最终客户的稳定联系，更为公司培育了相对忠诚和有价的未来核心客户群。销

29、售和市场体系均以市场和客户为导向，从不同的角度接近与服务最终客户，收集市场信息，有利于山谷蓝/泰科曼更准确、更及时地把握市场。第21页地区办事处组织结构方案地区办事处组织结构方案营销总监地区经理 TKM渠道代表 SGL渠道代表销售助理 SGL维修工程师SGL大客户经理 SGL高级客户经理 VIP高级客户经理VIP大客户经理 区域产品专员市场总监该方案客户经理直接隶属于全国大客户经理，产品专员直接隶属于市场总监，产品专员和客户经理存在与地区经理在工作上的相互协调需要该方案的不足之处在于如果公司上新的产品线的时候，如何尽快将分销模式复制过去。第22页山谷蓝山谷蓝/泰科曼在办事处职能定位上存在三种模

30、式泰科曼在办事处职能定位上存在三种模式可供选择，不同的模式下办事处的灵活度和可供选择，不同的模式下办事处的灵活度和受控力度都会有很大差别受控力度都会有很大差别模式一：利润中心模式一：利润中心模式二：模拟利润中心模式二：模拟利润中心模式三：费用中心模式三：费用中心 独立核算，具有经营功能 按红线向总部购货 自行承担费用 利润在分公司帐户，可以由分公司自由支配 模拟独立核算，模拟经营 按照供价，从总部购货 内部结算按红线计算 对自身的费用负责 内部结算的差额作为分公司的费用和利润，由分公司支配，总部下拨 非独立核算 按照公司的供价进行销售 费用由公司定期、定额下拨 具有销售功能，不具经营功能特点特

31、点 拥有充分的自主权 极大的灵活度 快速反应能力强 拥有一定的自主权 灵活性高 易于控制，风险较小 监控体系不完善，或人员素质不合格，则容易导致失控 对总部财务核算和监查体系要求高 存在失控的风险 快速反应能力不强 对总部核算体系要求高 灵活性差 对市场反应能力弱优点优点缺点缺点第23页*建议山谷蓝建议山谷蓝/泰科曼根据业务发展，泰科曼根据业务发展，在不同的区域市场采用不同的操作模式，在不同的区域市场采用不同的操作模式，实施实施A、B、C差异化管理差异化管理职能定位职能定位 利润中心管理措施管理措施 内部市场买卖关系 通过制度进行规范而不是直接行政干预 通过监控和审计来防范风险建议适用区域建议

32、适用区域 重点城市A类类办事处办事处 模拟利润中心 模拟市场买卖关系 指导分公司资源的使用 监控和审计 具有发展潜力的城市B类类办事处办事处 费用中心 费用控制 业务指导和管理 普通城市C类类办事处办事处第24页职能定位的差异，决定于职能定位的差异，决定于A、B、C三类办事处三类办事处具有不同的基本功能具有不同的基本功能 销售 营销 行政物流 财务/开票 售后服务 预算制定 制定销售政策 价格制定 营销资源分配 销售 营销 行政物流 财务/开票 售后服务 预算申报 销售政策调整 预算内资源分配 销售 市场 行政物流 售后服务 财务/开票A类办事处类办事处B类办事处类办事处C类办事处类办事处基本

33、功能基本功能权限分布权限分布决策能力决策能力受控程度受控程度小小大大大大小小第25页实施办事处差异化管理，可以提升市场反应能力，实施办事处差异化管理，可以提升市场反应能力，减少管理幅度减少管理幅度 市场反应能力提高：重点地区办事处拥有了较大的自主权力，可以迅速对市场情况的变化进行反应，提高了解决客户问题、打击竞争对手的能力 减少管理幅度：总部对于A类办事处主要以监控和防范风险为主，对于B类办事处主要以业务指导和资源监控为主，减少了大量的日常性事务 营销决策贴近市场：办事处拥有较大的自主权，完全可以根据区域市场的特点来制定区域的营销策略和操作思路 培养内部竞争氛围：办事处的职权范围形成梯度，可以

34、激励地区经理相互竞争，建立明确的升、降级制度，增强营销人员的忧患意识 减少管理风险：在达到放权目的的同时，放权的区域范围可以调节和控制，在“试点”的过程中，可以逐步摸索经验，平衡放权与控制的风险第26页财务与商务部门职能说明财务与商务部门职能说明部门协助财务总监，制定公司会计核算制度与财务管理制度组织制定财务预算，编制预算管理制度，并监督执行编制报表，合理筹划税务审核会计凭证及报表审核原始凭证，根据库房的出入库凭证进行存货的收发核算根据合同开具发票，并确认收入检查债权、债务情况，核销往来账项，进行账龄分析其他账务处理现金、银行存款的收付（山谷蓝、泰科曼、维修公司）现金的核对、盘点核对银行存款，

35、编制银行存款余额表使命/职责参与公司重大财务、业务问题决策指导财务部制定会计核算制度与财务管理制度，并监督其执行指导财务部制定公司预算、审核预算并监督执行指导财务部进行财务分析指导商务部制定商务管理制度负责财务部和商务部各项管理工作，确保部门的正常运转完成总经理交办的其他任务财务总监财务经理泰科曼会计出纳山谷蓝会计第27页财务与商务部门职能说明财务与商务部门职能说明协助财务总监制定物流管理制度指导并审核采购计划编制，并监督执行按合同要求，编制发货计划，统一协调，按时供货制定运输商管理制度，选择最优化的运输方式合理控制存货资金的积压按公司业务要求编制采购计划，执行计划并记录执行结果负责公司所需各

36、种产品的采购活动按业务需要，编制各类统计报表负责采购到货验收、入库处理按照商务部经理的安排，编制发货计划，及时发货对库存商品进行分类管理定期清点库存存货，并进行账实核对按业务需要，编制各类统计报表商务经理采购管理库存管理部门使命/职责财务总监库存管理第28页市场部门职能说明市场部门职能说明部门制定和实施公司年度市场推广计划和产品计划，并协助营销部制定和实施年度业务计划组织制定并执行产品线策略及地区策略计划，并负责新产品培训为销售部提供产品资料，组织学术活动及促销赞助活动建立营销信息库并定期做出分析制定公司品牌策略，并负责维护公司的品牌负责公司市场费用支出的控制负责本部门各项管理工作，确保部门的

37、正常运转组织完成产品注册完成总经理交办的其他任务配合本地区销售经理进行该地区的市场推广活动对本地区的渠道代表与经销商进行产品培训活动对本地区进行策略产品的宣传推广协助高级客户经理和山谷蓝大客户专员对相关医院进行产品介绍制定整体的产品战略（包括产品组合、促销方案、产品优势组合等）组织和审批产品线策略产品和策略地区的产品市场推广活动指导和审批对各地经销商和渠道代表进行产品培训和商务培训设置产品的业务计划，确保以市场推广的组合实现份额与利润的最大化定期收集与分析相关市场信息产品注册的执行使命/职责市场总监SGL/TKM产品经理区域产品专员实施本产品线内策略产品和策略地区的市场推广活动实施对经销商和渠

38、道代表的产品培训和商务培训收集市场信息和产品使用情况反馈 SGL/TKM产品专员第29页营销部门职能说明营销部门职能说明部门使命/职责营销总监SGL大客户经理 SGL高级客户经理总监助理组织制定和实施年度公司业务计划，并协助市场部制定和实施年度市场推广计划和产品计划指导制定渠道销售策略，并监督指导渠道的销售工作指导大客户部制定大客户销售策略，并监督指导其工作指导维修部工作，保证维修部对公司业务的支持为公司重大决策提供信息支持和建议负责本部门各项管理工作，确保部门的正常运转完成总经理交办的其他任务负责公司的销售合同管理工作，监督销售合同的执行情况执行常规的渠道协调管理定期制作各类销售统计报表做好

39、信息的上传下达工作完成山谷蓝大客户销售业绩的目标及销售费用的最优化按照大客户发展及管理策略，执行并完成大客户业务计划确保本地区的大客户得到最优化的服务，树立良好的品牌形象与地区经理保持正常的工作交流收集大客户的需求信息和满意度信息，及时上报按公司要求，完成相关的报告确保山谷蓝公司大客户销售业绩的达成，并对销售结果进行分析制定山谷蓝全国大客户发展及管理策略，编制大客户业务计划指导、监督并管理全国大客户代表的工作，最大程度地销售山谷蓝的产品协调大客户代表与地区经理的工作，确保全国山谷蓝产品的重点医院在各地区得到最优的服务收集大客户的需求信息和满意度信息第30页营销部门职能说明营销部门职能说明部门使

40、命/职责VIP大客户经理 VIP高级客户经理营销总监维修经理 高级工程师确保公司VIP重点客户销售业绩的达成，并对销售结果进行分析制定公司VIP发展策略、选择标准及管理方法，编制业务计划指导、监督并管理全国高级客户经理的工作，最大程度地销售指定的产品协调高级客户经理与地区经理的工作，确保全国VIP医生在各地区得到最优的服务收集VIP医生的需求信息和满意度信息，即其它新产品的信息最大程度地向所在地区的VIP医生销售产品，实现客户贡献最大化确保年度本地区VIP医生总体及特别指定产品销售目标的实现及销售费用最小化发展、建立和本地区VIP医生的关系，提供优质的销售服务与地区经理保持正常的工作交流制定维

41、修部管理制度、维修服务规范和相关的考评体系协助销售部门进行售前、售中和售后技术服务指导、监督各区域销维修工程师的工作，确保维修服务的质量和响应速度合理调配备件库存，控制维修费用的支出建立维修工程师的培养机制按维修经理的计划安排，为渠道代表提供售前、售中和售后服务指导、监督各地维修工程师对山谷蓝设备的安装、维修工作为各地区维修工程师提供技术培训帮助新产品顺利渗透进入现有大客户及销售渠道第31页营销部门职能说明营销部门职能说明实现本区域年度销售总体计划及特别指定重要产品的销售目标指导、监督和管理销售费用的使用，实现销售费用最优化指导、监督本区域渠道代表的工作和业绩完成情况执行公司的业务计划、市场计

42、划、预算计划及相关决议协调大客户专员与其它渠道代表的关系，实现公司利益最大化按公司要求完成相关报告按地区经理的计划安排，为渠道代表提供售前、售中、售后的技术支持确保山谷蓝设备安装、维修的正确性和及时性树立良好的维修服务品牌形象和维修质量，促进销售收集客户的需求信息和满意度协助本区域大客户专员和高级客户经理完成商务合同的处理负责本区域销售合同的商务执行过程的跟踪、通报和结果统计协助地区经理做好日常行政管理工作按公司要求，编制本区域的相关报表完成地区经理下达的山谷蓝产品销售目标按地区经理下达的计划，使用销售费用发展、建立经销商网络，实现经销网络的产品销售最大化收集经销商需求、满意度和市场信息完成地

43、区经理下达的泰科曼产品销售目标按地区经理下达的计划，使用销售费用发展、建立经销商网络，实现经销网络的产品销售最大化收集经销商需求、满意度和市场信息部门使命/职责 TKM渠道代表 SGL渠道代表 维修工程师销售助理营销总监全国渠道经理地区经理第32页人事行政部门职能说明人事行政部门职能说明部门使命/职责人事行政总监人事行政专员前台信息系统分析网络维护负责拟定人力资源规划负责建立健全公司人力资源管理制度，并指导落实收集人事信息，为公司人事决策提供信息支持负责组织制定行政管理制度，并监督执行负责组织制定信息化管理制度，并监督执行负责本部门各项管理工作，确保部门的正常运转处理法律事宜，保管相关文件完成

44、总经理交办的其他任务执行经理下达的人事计划和行政资源计划协助经理完成人员招聘、解聘、培训等人事工作协助经理完成工资计算、保险、福利事项的处理负责办公用品、办公设备的保管、采购，按要求编制采购计划和使用报告建立并执行公司公文、资料的收发、保管、借阅制度负责信息系统的建设、运行维护和问题处理按要求完成系统内数据的定期备份编制系统升级费用计划，并按要求完成系统运行报告负责公司的来宾接待、内外联络负责公司信件、资料的收发工作负责办公用品的发放和统计负责公司局域网设备的购置、建设与运行维护、问题处理负责公司电话系统的运行维护编制系统维护费用计划，并按要求完成系统运行报告第33页市场总监岗位职责市场总监岗

45、位职责职位：市场总监职位：市场总监使命使命促进公司与目标市场的沟通维护公司在目标市场中的形象制定市场推广计划并组织实施有效的控制市场费的使用直接上级：公司总经理直接上级：公司总经理 主要职责主要职责市场责任：市场责任：在总经理的指导下，依据公司年度计划制定市场推广计划，并在大区经理协调会上进行沟通销售贡献：销售贡献：促进公司与目标市场的沟通，提高公司产品总市场份额、策略产品的市场份额和策略地区的市场目标，为销售部门提供各种产品资料，组织各种学术活动及促销赞助活动，确保销售总目标及策略产品销售目标的完成产品线责任：产品线责任：组织各产品线产品经理制定并执行产品线策略、地区覆盖策略以及相应的执行计

46、划，负责对相关人员进行新产品培训，产品注册工作市场信息：市场信息：及时收集各门各类市场信息、客户需求及竞争信息，建立营销信息库并定期做出分析品牌管理：品牌管理：制定公司品牌管理策略，并负责维护公司的品牌费用控制费用控制：控制公司市场费用的支出技能和经验要求技能和经验要求大学本科及以上学历，有医学背景有国外原厂的市场工作经验（中层经理）很强的人际交往能力和领导小组的能力有相关产品的市场或营销管理经验，并任职中层管理岗位3年以上有较强的组织协调能力关键业绩指标关键业绩指标(KPI)销售指标：销售指标：销售额、市场计划费用控制指标费用控制指标：市场费用的控制协作性指标：协作性指标：团队精神、对大客户

47、、对渠道销售的支持力度管理指标：管理指标：本部门员工的培养举例关键程序关键程序业务计划制定程序：审核/执行市场推广计划制定程序：拟制预算制定程序：审核/执行人力资源计划制定程序：输入/审核库存管理程序：审核大客户拓展与管理程序：审核/执行渠道拓展与管理程序：审核/执行第34页关键业绩指标关键业绩指标(KPI)销售指标：销售指标：所分管区域的销售总额、重点产品销售额、销售回款率销售费用：销售费用：本地区费用的控制协作性指标：协作性指标：对市场、大客户部门的支持力度管理指标：管理指标：部门员工的培养职位：地区经理职位：地区经理使命使命建立本地区稳定、高质的分销渠道，管理好经销商确保本地区销售目标的

48、完成，策略产品的销售额的完成本地区销售费用最小化直接上级：营销总监直接上级：营销总监主要职责主要职责分销渠道建设：分销渠道建设：制定本地区渠道发展战略与管理策略，开发和管理经销商，为经销商提供渠道支持与服务销售和贡献：销售和贡献：实现本区域年度销售总体计划及特别指定重要产品的销售目标，合理调动产品支持部门、维修服务人员，有效销售，提供优良的服务，最大限度地向经销商销售公司产品，支持大客户部做好合同签订、接货和发货工作产品线责任：产品线责任：与各产品线产品经理协作执行产品线策略和促销活动市场信息：市场信息：及时收集并向 市场部反馈市场、客户需求及竞争信息技能和经验要求技能和经验要求大学本科及以上

49、学历，有医学背景有较强的人际沟通能力和领导小组的能力有相关产品的销售经验，并曾担任中层以上职位3年以上有较强的组织协调能力举例地区经理岗位职责地区经理岗位职责关键程序关键程序业务计划的制定程序：输入/执行市场推广计划的制定程序：输入/执行预算制定程序：输入/执行业绩考评程序：输入/执行信用管理程序：拟制渠道拓展与管理程序：拟制/执行费用管理程序：输入/执行第35页产品经理岗位职责产品经理岗位职责关键业绩指标关键业绩指标(KPI)销售指标：销售指标：所分管产品的销售总额、策略产品的销售额费用指标：费用指标：产品推广费用的控制协作性指标：协作性指标：对销售、大客户部的支持力度、响应速度职位：产品经

50、理职位：产品经理使命使命制定年度本产品线的推广计划，组织各产品专员实施产品推广工作制定策略产品的推广计划并组织实施确保所负责产品的销售目标的实现和策略产品销售目标的实现直接上级：市场总监直接上级：市场总监主要职责主要职责产品推广：产品推广：制定本产品线的产品推广战略与计划，对本产品的策略产品进行重点推广，产品注册工作销售和贡献：销售和贡献：确保本产品的销售总目标的完成与策略产品销售目标的完成促销活动：促销活动： 策划本产品的促销活动并组织执行产品培训：产品培训：组织本产品线产品专员进行产品对渠道代表与经销商进行产品培训技能和经验要求技能和经验要求大学本科及以上学历，有医学背景有较强的人际沟通能

51、力和领导小组的能力有相关产品的推广经验2年以上有较强的组织协调能力关键程序关键程序业务计划的制定程序：输入/执行市场推广计划的制定程序：输入/执行预算制定程序：输入/执行价格管理程序：输入/执行促销计划的制定程序：拟制渠道拓展与管理程序：执行举例第36页大客户经理岗位职责大客户经理岗位职责关键业绩指标关键业绩指标(KPI)销售指标：销售指标：所分管客户的销售总额、重点产品销售额、销售回款率费用指标：费用指标：销售费用的控制协作性指标：协作性指标：对市场等部门的支持力度管理指标：管理指标：部门员工的培养职位：大客户经理职位：大客户经理使命使命最大程度地向大客户销售公司产品，确保大客户销售目标的完

52、成维护与大医院/VIP医生的关系，及时提供销售服务开发和维持对长期获利增长有利的客户直接上级：公司总经理直接上级：公司总经理主要职责主要职责客户责任：客户责任：制定全国大客户发展战略与管理策略，开发和管理对公司长期获利增长有利的关键客户销售和贡献：销售和贡献：确保公司大客户销售业绩的达成，合理调动产品支持部门、维修服务人员，有效销售，提供优良的服务，最大限度地向大客户销售公司产品产品线责任：产品线责任：与各产品线产品经理协作执行产品线策略和促销活动市场信息：市场信息：及时收集并向市场部反馈市场、客户需求及竞争信息技能和经验要求技能和经验要求大学本科及以上学历，有医学背景有较强的人际沟通能力和领

53、导小组的能力有相关产品的销售经验，并曾担任中层以上职位3年以上有较强的组织协调能力关键程序关键程序业务计划的制定程序：输入/执行市场推广计划的制定程序：输入/执行预算制定程序：输入/执行定单履行程序：输入/执行业绩考评程序：输入/执行大客户拓展与管理程序：拟制信用管理程序：拟制举例第37页跨部门的协调跨部门的协调总经理市场市场推广推广销售销售 任务任务预算预算 制定制定新的组织结构要求四大部门及其下属职位在主要程序活动上互相配合及协调，部门之间的协调界面具体反映在：各部门在主要程序/活动中的明确职责各部门在主要程序/活动中应承诺并产生的输出及时间约束后勤后勤 支持支持营销部市场部财务部人事部第

54、38页销售活动运作中的几个关键问题销售活动运作中的几个关键问题问题问题建议的答案建议的答案全国大客户部和地区经理在对区域大客户的管理和销售上的角色如何定位？全国大客户部在对全国性大客户的管理和销售只做到得到定单为止，后面的订单履行和售后服务由客户所在地的办事处执行。但大客户部应跟踪监督整个过程地区经理是否对直销、分销，也即其所属区域的大客户专员和渠道代表的业绩都应负责？都应负责。地区经理的考核指标是本区域销售的总指标。因为渠道部人员和大客户人员将在行政上受其管理，他有责任监督和帮助渠道人员与大客户人员的日常工作各办事处渠道的工作如何领导？营销总监提供业务上领导，主要是渠道策略，管理政策等方面的

55、领导、监督。地区经理对渠道专员进行直接的领导，主要是监督和帮助其日常工作，保证公司的渠道策略得以贯彻执行第39页目目 录录新的组织结构新的组织结构关键程序关键程序业绩激励体系业绩激励体系实施挑战实施挑战第40页经营程序的重要性经营程序的重要性合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组织结决于有效的管理及经营程序支持，及这些程序在组织结构上的顺利执行构上的顺利执行 管理及经营程序是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义 程序是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调

56、工作的纽带 程序是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石第41页所需的各种管理和经营程序所需的各种管理和经营程序管理程序管理程序本项目范围所含的关键程序销售程序销售程序后勤程序后勤程序战略规划新产品选择 产品战略业务计划关键客户管理渠道发展人员招聘/解聘 资本计划市场推广计划产品计划员工培训订单履行业绩考评 售后维修人力资源计划 价格管理预算计划商务程序商务程序库存管理合同管理采购管理费用管理文档管理信息系统管理员工档案薪酬管理 信用管理第42页各职位在主要程序中的角色及活动各职位在主要程序中的角色及活动主要程序及活动总经理销售总监地区经理大客户经理市场总监产品经

57、理财务总监财务经理商务经理人事行政总监维修经理业务计划制定ACI/EI/ER/EI/ER/EEER/EI/E市场推广计划制定AR/EI/EI/ECI/ERHHHH预算制定AR/EI/EI/ER/EI/ECI/EI/ER/EI/E人力资源计划制定AI/RIII/RII/RIICI订单履行HCI/EI/EOOREI/EHH业绩考评AR/EE/IE/IR/EE/IR/EE/IE/ICE/I库存管理ARHHRER/EHCHI/E促销计划制定RR/EI/EI/EACRHHHH信用管理RACCR/EHR/EEEHE价格管理ACI/EI/ER/EI/ER/EEEHE大客户拓展与管理RAHCR/EHR/EEE

58、HE渠道拓展与管理RAC/EOR/EER/EEEHE售后服务RAEEHHHHEHC费用管理AR/EI/EI/ER/EI/ECI/EER/EI/E人员招聘与解聘AR/EEER/EER/EEECE员工培训AR/EEER/EER/EEECE信息系统管理AR/EEER/EER/EEECE文档管理RR/EEER/EER/EEEA/CE拟制C；输入I；审核R；审批A；无关O；执行E；备案H第43页关键程序的预期利益及要点关键程序的预期利益及要点程序程序预算计划制定程序预算计划制定程序渠道管理程序渠道管理程序业绩考评程序业绩考评程序业务计划制定程序业务计划制定程序市场推广计划制定程序市场推广计划制定程序订单

59、履行程序订单履行程序预期利益预期利益要点要点合理且有难度的业绩指标，以充分调动人员积极性明确的考核及激励依据公司长远战略、近期目标及资源分配的有机结合，以实现价值最大化业务计划的目标必须根据市场的现状和趋势，及本身能力而制订，而不光来自于以往业绩及雄心不仅自上而下，还有自下而上，即目标拥有者参与制订业务计划一旦形成，即为公司内各部门的业绩指标合同，须有严格的监督、考核机制，而不是流于形式关键客户管理程序关键客户管理程序第44页3.全公司业务目全公司业务目标汇总协调标汇总协调4.制订激励措制订激励措 施，施，公布目标公布目标5.监督执行进监督执行进度度/修改目标修改目标将各部门的目标汇总、平衡各

60、部门和总部就目标设置中的问题共同讨论来解决问题协调各部门策略以避免重复投入和冲突制订与目标相一致的激励措施正式发布全公司目标和实施计划将公司目标分解到各办事处和个人自上而下的沟通定期监督各部门对目标执行的进程定期讨论执行中出现的问题和对策将讨论要点反馈给各部门以利业务目标设置的改进根据新情况修改目标各办事处初步目标大客户初步目标总部初步目标市场信息数据内部信息数据正式确认的各项目标现有激励体系正式确认的各项目标执行中获知的实际情况与原先估计的差异业务计划制定程序业务计划制定程序1.公司自上而下公司自上而下设置目标设置目标 主要主要活动活动根据公司战略需要制订总体计划草案制订各产品线计划草案制订