高级人力资源管理师认证培训-绩效管理（PPT 96页）

1、高级人力资源管理师认证培训高级人力资源管理师认证培训来自资料搜索网来自资料搜索网() 海量资料下载海量资料下载知识要求知识要求 绩效指标绩效指标 考评者考评者 被考评者被考评者 考评方法考评方法 横向分工横向分工纵向分解纵向分解 考评结果考评结果功能功能 战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励绩效管理系统的构成绩效管理系统的构成考评考评程序程序知识要求知识要求知识要求知识要求知识要求知识要求知识要求知识要求知识要求知识要求要达到公司的长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目

2、标2010年我们应该达到什么目标？2011年我们应该达到什么目标？2012年我们应该达到什么目标？人力资源部的目标是什么？市场部部的目标是什么？研发部的目标是什么？生产部的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？承接性完整性配合性系统分析，整合执行系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式在正确的时间用正确的方式作正确的事。作正确的事。知识要求知识要求知识要求知识要求KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。任何企业都可以至少

3、在三个层次上阐述其组织目标、即愿景、战略和战术1.愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因2.战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现3.战术目标是战略目标更具体化的表述缺点未能将绩效目标分解到基层管理及操作人员未能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系知识要求知识要求关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）怎么来的怎么来的企业想干什么？企业想干什么？怎么样才能干好？怎么样才能干好？干好干好的标准是什么？的标准是什么？KPIKPI企业主要需要做什么？企业主要需要做什么？做好的标准是什么做好的标准是什么？KPIKPI企业哪些工作做得不好？

4、企业哪些工作做得不好？怎样做好？怎样做好？做做好的标准是什么？好的标准是什么？KPIKPI能力要求能力要求能力要求能力要求知识要求知识要求EVAEVA的激励制度构成的激励制度构成EVA红利库计划：按期基于员工创造的EVA计提名义薪酬划入为员工开设的专用账户（即红利库），员工每期的实际薪酬只是其红利库账户余额的一部分。EVA杠杆期权计划两个特点：每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定知识要求知识要求知识要求知识要求知识要求知识要求绩效棱柱包含相互关联的五个方面：利益相关者满意主要利益

5、相关者及其愿望和要求利益相关者贡献组织对利益相关者的要求战略采取的战略能同时满足利益相关者和自己的要去流程能够执行组织战略的流程能力能够运作组织流程的能力知识要求知识要求顾客意见越来越重要（物流太慢）公司战略（精细化管理）主管目标（完善客户档案）同事的意见（及时回复制度）员工意见（文化生活单调）职位说明书（熟悉订单）市场 / 同行 / 竞争对手（ERP项目）绩效指标体系绩效指标体系一、关键绩效指标体系的设计二、岗位职责指标的设计三、工作态度指标的设计四、岗位胜任特征指标的设计五、否决指标六、绩效指标库能力要求能力要求能力要求能力要求 产品优势产品优势 客户关系客户关系 顾客价值主张顾客价值主张

6、 价格价格 质量质量 时间时间 服务服务 关系关系 品牌品牌 创新流程创新流程机会识别机会识别设计开发设计开发 顾客管理流程顾客管理流程选择、获取选择、获取保持、增长保持、增长 法令和社会流程法令和社会流程环境、社区环境、社区安全、健康安全、健康营运管理流程流程营运管理流程流程供应、生产供应、生产分销、风险管理分销、风险管理 提升无形资产的价值及对战略的贡献提升无形资产的价值及对战略的贡献 人力资本：人力资本： 员工技能员工技能 才干才干 知识知识 信息资本：数据库信息资本：数据库 网络网络 技术技术 组织资本：文化组织资本：文化 领导力领导力 团队团队 长期股东价值长期股东价值营业收入成长战

7、略营业收入成长战略增加收入增加收入新的营业收入来源新的营业收入来源股东所享价值股东所享价值资本运用报酬率资本运用报酬率 生产力提升战略生产力提升战略提高客户价值提高客户价值改善成本结构改善成本结构提高资产利用率提高资产利用率顾客利润贡献顾客利润贡献顾客满意顾客满意财务层面财务层面客户层面客户层面内部流内部流程层面程层面学习与成学习与成长层面长层面利润增加营业收入 飞机数减少顾客管理准时服务票价优惠缩短起降周期时间战略性工作战略性系统地勤人员整合根据各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门分解企业KPI，将其落实到部门层面，并注明各部门对企业KPI的承担程度（用百分比

8、表示）能力要求能力要求任务分工矩阵示例任务分工矩阵示例任务分工矩阵示例任务分工矩阵示例能力要求能力要求运用鱼骨图法提炼运用鱼骨图法提炼KPIKPI制度建设制度建设队伍建设队伍建设企业文化建设企业文化建设人员发展人员发展人事部人事部目标分解目标分解制度修改次数制度修改次数制度数量质量制度数量质量文化方案发布时间文化方案发布时间员工满意度员工满意度文化培训合格率文化培训合格率制度投诉数量制度投诉数量核心员工流失率核心员工流失率人才储备数量人才储备数量人员到岗时间人员到岗时间核心员工比例核心员工比例职业生涯建立职业生涯建立人均培训时间人均培训时间能力要求能力要求指标的编号、名称、定义、设定目的、责任

9、人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等能力要求能力要求依据部门承担责任的不同建立依据部门承担责任的不同建立KPI体系体系依据职类职种建立依据职类职种建立KPI体系体系依据平衡计分卡建立依据平衡计分卡建立KPI体系体系能力要求能力要求企业年度KPI部门年度KPI班组年度KPI岗位年度KPI企业季度KPI部门季度KPI班组季度KPI岗位季度KPI根据企业实际情况结合各级指标的考评周期，还可以把季度指标分解为月度指标，并在此基础上制订旨在完成指标的年度计划、季度计划、月度计划甚至周计划和日计划季度分解能力要求能力要求需剔除本人以外的因素和条件态度考评的重点是工作的认真度、责任心、努力程度等能力

10、要求能力要求态度指标态度指标指那些胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标；主要着眼于员工能力素质的提高，并作为员工职业生涯发展的方向和目标；岗位胜任特征指标是针对人员设定的指标，适用于对人的考评，其它指标既适用于人，也适用于组织。能力要求能力要求示例示例示例示例组织责任感：接受组织的责任，承担责任之内甚至超出职责的任务，优先考虑组织利益。5 当组织目标需要时，愿意接受牺牲本部门局部利益并能说服下属接受。4 对职责界定不清晰的任务，能以组织成效为重，主动承担，不推卸给他人。3 对职责范围以内的工作，能努力按质按量完成。2 能够接受分派的工作，不借故推卸。1 借故推卸责任或不履行职责。0 牺牲组

11、织利益谋取个人或局部利益。能力要求能力要求能力要求能力要求能力要求能力要求年度和半年度考评必不可少需要考虑：管理层次、管理水平、被考评指标的类型、指标所涉及的业务性质、工作内容等不同层面指标的考评周期不同，自上而下，越来越短能力要求能力要求一、考评组织的建立二、考评方式与方法设计三、绩效合同与绩效考评表格设计知识要求知识要求知识要求知识要求（二）考评的组织实施（二）考评的组织实施1.横向分工2.纵向组织按照上级考评的方式把考评关系分为A、B、C三个等级A级组长参与设定企业KPI及其具体数量标准，负责对所辖部门和单位的考评；审核、批准所辖部门的KPI、PRI及数量标准B级组长参与制定部门KPI、

12、PRI及具体数量标准；负责审批所辖岗位和班组提交的KPI、PRI以及数量标准；负责考评所辖岗位和班组的业绩C级组长提出本组KPI、PRI及数量标准；负责审批所辖岗位的KPI、PRI以及数量标准；普通员工参与本岗位绩效指标的制定，负责所在岗位所肩负的所有绩效指标的完成，并配合所有与自身有关的绩效考评工作知识要求知识要求知识要求知识要求自自 己己其其 他他下下 属属我我上上 级级客客 户户同同 事事360反馈评价模式示意图反馈评价模式示意图企业KPI的考评通过整体核算形式进行部门与班组KPI与PRI指标的制定按两种方式进行：自下而上：由下级提出考评指标以及考评标准，报上级审批直接由上级制定知识要求

13、知识要求和员工职业发展规划联系最密切和员工有业务关系的组织和个人最容易观察到相关特质，适合担任考评者，采用360度或180度考评PCI标准就是基于胜任特征发展目标而设计的任务绩效目标可以实现员工与岗位的动态匹配，促进员工职业生涯的良性发展对员工PCI考评可以分为以下几个步骤：1.测评员工目前的胜任特征水平2.考察员工与其在所在岗位的匹配程度知识要求知识要求由绩效管理委员会据相关部门提供的NNI异常数据，直接考评相关的组织和个人，根据标准直接减去相关分数即可如顾客投诉一次扣10分知识要求知识要求知识要求知识要求任职者任职者职位名称职位名称部门部门考核者考核者考核周期考核周期考核项目考核项目序号序

14、号目标值或业绩标准目标值或业绩标准过程记录过程记录完成值或完成情况完成值或完成情况权重权重（%）自我自我评分评分评分评分1 1234561212注：此表必须在每月/季度首月5日前报直接主管，直接主管在下一个月/季度首月10前将此表填好报人力资源部。关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）考核结果确认签字栏考核结果确认签字栏被考核者签字：被考核者签字：考核者签字：考核者签字：任务绩效评分（权重评分）：任务绩效评分（权重评分）：工作态度评分：工作态度评分：综合评分（任务绩效综合评分（任务绩效90%+工作态度工作态度10%）：）：员工月（季）度计划/考核表员工月（季）度计划/考核表 填表日期：工作任务确

15、认签字栏工作任务确认签字栏被考核者签字：被考核者签字：考核者签字：考核者签字：考核考核重要任务重要任务任务变更（权任务变更（权重重20%）阶段任务或临阶段任务或临时任务时任务主要内容主要内容能力要求能力要求宣言：在我的主管和我本人之间经过平等协商达成一致，宣言：在我的主管和我本人之间经过平等协商达成一致，我实现承诺的业绩我实现承诺的业绩, ,行为改善。行为改善。一、绩效考评结果反馈体系设计是重要收尾阶段，也是承上启下的转换阶段主要功能：向被考评者反馈绩效考评结果吸取经验教训找出问题和不足，并提出改进计划能力要求能力要求能力要求能力要求能力要求能力要求能力要求能力要求1无法接受低劣Results

16、 fall below the Objective3满足要求达到AchievesObjectives Reached5超越成就突出OutstandingAbove The Objective2需要改进低劣Need Improvement4超越ExceedsRequirements解雇/PIP培训/辅导培训/启发培养/升职升职/发展绩效矩阵图绩效矩阵图能力要求能力要求绩效工资绩效工资知识要求知识要求能力要求能力要求知识要求知识要求知识要求知识要求（二）客户方面市场份额客户保留度客户获取率客户满意度：反应客户对其从企业产品或服务中获得价值的满意程度客户利润贡献率知识要求知识要求（三）内部流程方面企

17、业内部业务三个方面：革新、营运和售后服务内部业务流程指标三个方面评价企业创新能力的指标：新产品开发周期、新产品销售额占总销售额的比例评价企业生产经营绩效的指标：产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本评价企业售后服务绩效的指标：服务及时性、售后服务的一次成功率、服务满意度知识要求知识要求学习与成长方面平衡计分卡的设计体现了以学习和成长为核心的思想，将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标学习与成长绩效指标三个方面评价员工能力的指标：员工满意度、员工不保持率、员工工作效率、员工培训次数评价企业信息能力的指标：信息覆盖率

18、、信息系统反应的时间、接触信息系统的途径等评价激励、授权与协作的指标：员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度知识要求知识要求财务方面净资产回报率销售净利润率总资产周转率客户方面 客户满意度品牌市场价值内部流程方面供应商管理改善生产流程改善学习与成长方面员工生产力率员工满意度信息系统建立平衡计分卡四个方面的关系平衡计分卡四个方面的关系财务指标是根本因果关系：由于关注员工技能提升，会使得产品的过程质量和生产周期得到保证，由于内部流程的高效运作，从而使得产品能按时按质按量交付，提高顾客满意度和青睐度，最终使财务指标表现良好最突出的特点：将企业愿景、使命和发展战略与绩效评价系统

19、相联系，把企业使命和战略转变为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的结合四个优点：1、外部衡量和内部衡量之间的平衡，从传统的企业内部评价扩大到企业外部2、期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡，结果指标和驱动指标相平衡，按因果关系构建，体现指标间的相关性3、定量衡量和定性衡量之间的平衡，定量指标准确客观容易获取，但基于过去；定性指标主观不准确难获得，但不影响其相关性与可靠性4、短期目标和长期目标之间的平衡知识要求知识要求四、作为绩效管理工具的平衡计分卡四、作为绩效管理工具的平衡计分卡从四个不同视角，提供一种考察价值创造的方法测量工作将焦点放在未来价值在于将组织战略目标与一组衡量指标有机结合指标有不同分类：结果性指标和驱动性指标：前者是滞后指标，后者是领先指标，平衡计分卡更注重驱动性指标财务指标和非财务指标内部指标和外部指标知识要求知识要求知识要求知识要求使命愿景价值观外部因素分析客户内部因素分析确定企业战略目标战略分解目标设定指标设定设定目标值制定行动计划衡量和