2006年第三届中国人力资源管理现状调查报告

1、2006年第三届中国人力资源管理现状调查报告（一）     前言：“二十一世纪什么最贵：人才”，2005年初的一部贺岁电影中的一句话成为时至今日都颇为流行的调侃语。人们在相互调侃的同时，也道出了人力资本在现代企业中的重要性，越来越多的企业意识到人力资本对企业生存和发展的意义和作用。   随着中国社会主义市场经济的发展，现代的企业管理理念逐步被中国企业所接受并开始应用于企业管理实践，人力资源管理作为企业存在与发展所必需的基本管理技术已经在大多数企业得到了推广与发展。目前，中国3/4的企业拥有独立的人力资源部门，另有近1/4企业的人力资源

2、职能由其他部门代为执行。但作为一门进入中国不足30年并且面临文化与传统冲突的管理技术，其理论的发展与实践应用还处在探索的阶段。了解目前中国企业人力资源管理的现状，对提升中国企业人力资源管理实践，促进中国人力资源管理理论发展都具有重要的参考价值和指导意义。    自2003年开始，中国人力资源开发网就开始进行中国企业人力资源管理现状的调查。此次调查由中人网独立完成，问卷题目数量122题，涉及制度建设、岗位分析、绩效管理、招聘选拔、薪酬管理、高层领导等人力资源管理领域的方方面面。调查历时1年，回收数据5320份，经筛选，有效数据1862份。有效样本分布于全国30个省市

3、地区，其中以广东、北京、浙江、江苏、上海为主，五省市的数据量占全部有效数据的57.8%，样本涉及食品、化工、汽车、纺织、医药、电子、信息技术（IT）服务和软件业、金融保险等近30个行业，涉及国民经济的各个行业，参与调查的国企、外企（含合资）、私企的企业数量比例也符合我国企业性质的分布比例。从各种企业的分布比例来说，本次调查的样本能够代表我国企业的基本情况，据此得出的结论可以用以描述我国企业人力资源管理工作的现状。我国仅有不足四成的企业建立了与企业发展战略相结合的人力资源管理制度，能够切实执行这一制度的企业比例仅为12.9%    人力资源的制度建设是否完善、合理以

4、及执行是否得力是企业人力资源工作规范操作、有效运作的基础。在接受调查的企业中，已经制定了与企业发展战略相结合的人力资源规划的企业比例为12.9%，制定了但执行不力的企业占26.6%，其余没有建立或正在建立的企业占58.1%（如：图1）。这就是说在已经建立了人力资源规划的这40%的企业中，仅有不足1/3的企业能够按照规划来实施人力资源工作。这些数据一方面说明我国的企业还普遍缺乏与能够服务与企业战略发展的人力资源规划，另一方面也是非常重要的一点，说明人力资源规划的推行工作还很不完善。    数据显示在国有和集体企业中实施人力资源规划的比例高于其他类型的企业，其比例达到

5、52%，这一比例远高于私企的37.3%和外企、合资企业的37.8%。在国有企业中人力资源规划得以有效执行的企业占17.7%，私企和外企分别为12.2%和11%。这说明我国大型国有企业（参与此次调查的国有企业中一半上的资产总额超过3亿，90%超过3000万）认识到了人力资源战略对企业整体发展战略的重要意义，他们在人力资源的制度建设与规范方面已经走在了前面。    处在成熟期的企业建立并执行人力资源规划的比例为23%，比值最高，处在转型期的企业由于面临结构调整、人员重组等问题，建立并执行人力资源规划的比例最低，为4.9%。    此外，上

6、市公司的人力资源规划的建设与执行情况好于未上市公司；销售额与企业资产情况与企业人力资源规划的建设与推行工作具有高度相关，销售额与资产越高的企业制定及执行人力资源管理制度的企业比例越高。    在人力资源的各项管理制度中，社会保障制度、薪酬制度、新员工的岗前培训或见习制度是最健全并执行最得力的三项人力资源制度，分别有79%、76%、78%的企业建立了相应的制度，能够切实实施的企业所占比例分别为：58%、51%、48%。即有接近半数或超过半数的企业严格按照企业规定实施员工的社会保障制度、薪酬制度及新员工培训或见习制度。    员工职业生涯

7、发展计划、员工申述制度、员工合理化建议制度为企业人力资源管理制度中建立及实施都最不完备的三项。建立并按照制度执行员工职业生涯发展规划的企业仅占全部企业的9%。建立并执行员工申诉制度及员工合理化建议制度的企业分别占企业总数的五分之一。    另外，考核制度和培训制度在已建立起相应制度的企业中，是执行最不得力的两项制度，分别有近一半的企业不按照公司的规定执行考核制度及员工培训制度。我国有36%的企业进行过岗位分析，岗位分析的结果主要应用于考核、招聘、薪酬设计及人员岗位调整四个方面。    在完成岗位分析企业中，64%的企业认为岗位分析起到

8、的作用一般或者没有作用。认为岗位分析发挥了很大或较大作用的企业占36%。    在接受调查的企业中，有60%的企业做过或正在做岗位分析，另有31.7%的企业准备做岗位分析。在36.4%已经完成了岗位分析的企业中，有超过八成的企业在进行岗位分析前进行过较大或局部的组织结构的调整；有四分之三的企业在岗位分析之后进行了较大或局部的人员调整；岗位分析的结果主要应用在考核、招聘、薪酬设计和人员岗位调整四个方面；认为岗位分析对企业的人力资源工作发挥了加大作用的企业比例为36%，64%的企业认为岗位分析起到的作用一般或者没有作用。    数据显示，

9、外资及合资企业做过或正在做岗位分析的企业比例略高于私企及国有、集体企业；上市企业进行过岗位分析的企业高于未上市企业，而在国外上市的企业又高于在国内上市的企业；年销售额与企业资产总额越高的企业进行过岗位分析的比例越高。    岗位分析情况与企业增长趋势之间的相关则趁显出有趣的现象（如：图2），虽然随着企业增长趋势的增加进行过岗位分析的企业比例呈现逐渐增加的趋势，但在正在进行或准备进行岗位分析的企业中，下降趋势为510%的企业的比例最高，增长趋势510%的企业次之。之后是下降趋势05%的企业。正在进行或准备进行岗位分析的企业比例普遍较高，说明现在企业对岗位分析越来越重

10、视，希望借助于岗位分析来为考核、招聘、薪酬设计、人员调整等人力资源工作提供依据，将科学的管理理念引入并应用于企业的管理实践中。从调查结果可以看到，越是企业盈利能力趋于下降的企业越是期望借助于岗位分析等手段改善公司人员结构、营运模式等，进而实现公司的正向增长。招聘会、网络招聘、人才交流中心、校园招聘是目前企业使用最广的人员招聘途径；面试是企业使用最多的招聘技术；成熟期的企业使用专业测评工具进行招聘的比例最高，成长期的企业最低；企业增长趋势与是否使用专业测评工具进行招聘具有高度相关。    现代企业的人员招聘途径越来越多，网络、猎头公司、招聘会、校园招聘、媒体广告等众

11、多方式都可以为企业提供大量的人才信息，使企业拥有更多获取人才的途径，此次调查显示，在众多招聘方式中，企业使用最多的方式分别是招聘会、网络招聘、人才交流中心和校园招聘。超过半数的企业会到招聘会上寻找人才，45%的企业选择了通过网络招聘来获取人才信息，选择人才交流中心和校园招聘来进行人员招聘的企业比例分别为37%和32%。    超过九成的企业在招聘中使用面试的技术，半数企业会借助于知识考试来衡量应聘人员。另外部分企业使用心理测量、演讲等方式作为招聘依据。    对于企业在招聘工作中是否使用专业的测评工具的回答显示，处于成熟期的企业使用专

12、业测评工具进行招聘的比例最高，而处在成长期的企业则最低；随着资产总额、年销售额及增长趋势的升高，企业使用专业测评工具的比例也随之升高；但对于下降趋势较高的企业，准备使用专业测评工具进行人员选拔和招聘的企业比例最高，下降比例超过5%的企业有50%的企业计划在招聘中使用专业的测评工具，在增长较快的企业中，也有超过45%的企业计划在招聘中使用专业的测评工具。我国尚有1/3的企业没有实行绩效考核；3/4的企业将业绩作为考核的首要内容。    数据显示，我国已有2/3的企业实行了绩效考核。在已经上市或拟上市的企业中，均有超过3/4的企业已经实行了绩效考核；而在未上市的企业中

13、实行了绩效考核的比例为61.7%。实施绩效考核的企业比例随企业的资产总额、年销售额、增长趋势的增加而升高。在实施绩效考核的企业中，超过六成的企业以定量考核为主，定性考核为辅。两成的企业以定性考核为主，定量考核为辅；一成的企业仅做定量考核，仅进行定性考核的企业比例非常低，仅为4.8%。    在考核周期方面，超过四成的企业仅进行一种考核，多数只进行一种考核的企业选择进行月度考核。23.7%的企业选择选择两种考核周期，以月度考核结合年度考核为主。20%的企业进行三种方式的考核。15%的企业进行四种或四种以上的考核。总体看来，选择进行月度考核的企业数量最多，占企业总数的

14、63.1%，其次为年度考核，占企业总数的58.8%，此外，有35.7%的企业进行季度考核，27%的企业进行半年考核，12.6%的企业进行项目周期考核，选择进行日考核及周考核的企业数目非常少，这部分企业主要集中在制造业、房地产业、信息技术服务行业这些以计件生产、销售、服务为主的企业。    目标考核法是企业在考核时使用最多的方法，62.8%的企业使用了此方法，其次为量表法，工作诉职法、360度考评法、民主评议法也是企业在考核时常用的方法。38.6%的企业考核时使用单一的考核方法，30.1%的企业使用两种考核方法，主要是目标考核法为主，结合量表法、工作诉职法、360度

15、考评法等。22.7%的企业使用三种考核方法，即以目标考核法、工作诉职法结合量表法、民主评议法、360度考评法等。8.6%的企业使用四种或以上的考评方法。    目前，我国企业主要还是将考核作为奖金分配和调薪的依据，近七成的企业将考核结果应用于奖金的分配，近六成的企业将考核结果应用于薪资的调整。而将考核结果应用于岗位调动的企业仅占34.3%。可见考核结果在企业人力资源管理中的应用还有待进一步加强。    3/4的企业将业绩作为考核的首要内容，其次13%的企业将态度作为绩效考核的首要内容，9.6%的企业将技能作为考核的首要内容，其余2.1

16、%的企业将劳动纪律作为考核的首要内容。资产总额超过3亿的企业使用关键绩效指标及平衡记分卡进行绩效考核的比例为51.2%和15.9%，显著高于资产总额小于3亿的企业分别不足40%和10%的比例。    在增长趋势超过50%的企业中，有超过半数都使用了关键绩效指标来进行绩效考核，这一比例在正常趋势低于10%的企业中为30%。    关键绩效指标和平衡记分卡作为已经较为成熟的绩效考核技术，已经为大多数的企业所接受并应用。85%的企业培训经费占销售收入的不足5；95.1%的企业选择进行公司内部培训，62%的企业选择进行外部短训；过半数的企业制

17、定了员工培训计划，但员工培训计划的执行情况不容乐观；培训对改善员工绩效的作用也不令人满意。  基于企业战略需要、岗位需求和员工发展需求的培训对企业持续获得创新和发展、保持工作热情、吸引员工等具有重要的意义和作用。本次调查显示，2006年中国85%的企业培训经费占销售收入的不足5，培训经费超过销售收入5的企业比例为15，这一比例较之上一届的调查结果11.7%，比例有所增加。相比企业培训经费的缓步提升，我国政府在更早的时候就显示出对人才的培养与继续教育的关注。2002年，中国政府颁发了20022005年全国人才队伍建设规划纲要，其中在加强教育培训部分指出，“强化用人单位在人才教

18、育培训中的主体地位，把人才的教育培训纳入单位发展规划，建立带薪学习制度和经费保障制度。”由此可见，虽然中国企业员工培训投资增长缓慢，但政府在政策法律规划上是鼓励企业员工培训投资的。  处在不同发展阶段的企业对培训经费的投入也有所不同，处于成熟期的企业对培训经费的投入比例最高，处于衰退期的企业投入与培训的经费比例最低，七成的这类企业用于员工培训的经费不足销售收入的1。  在培训方式的选择上，95.1%的企业都选择了进行公司内训，62%的企业选择进行外部培训。57%的企业同时选择了这两种培训形式，其中14%的企业还辅以其他的培训形式，如学历教育、外部长期培训、参观考察等。

19、60; 调查表明，过半数的企业制定了员工培训计划，制定员工培训计划的企业比例随企业资产总额及年销售额的增长而增加。  总体而言，员工培训计划随企业增长趋势的增高而增加，但准备制定员工培训计划的企业随企业增长趋势的降低而增加。即随着企业的增长速度的降低甚至负增长的增高，准备制定员工培训计划的企业比例呈增加的趋势  在半数已经制定了员工培训计划的企业中，有近2/3的企业执行不利或根本没有执行培训计划；在进行了员工培训的企业中，有半数没有对培训效果进行跟踪评估；多数企业认为培训对改善员工绩效没有明显的效果，认为有很大或较大效果的企业仅占22.3%，60.4%的企业认为效果一般。&

20、#160; 值得探讨的是，在员工培训计划执行不力、缺乏跟踪评估、对绩效提升效果不明显的情况下，培训结果对员工晋升却有着不小的影响。调查表明，培训结果对晋升没有影响的企业占28.4%，其他企业都会根据培训结果来影响员工的晋升。这说明，在企业引入现代的管理理念的同时，企业在具体的操作中存在生硬套用的现象。三成的企业对不同类别的人员采取相同的薪酬结构；国企、集体企业工资同质化情况高于其他类型企业；技术人员的固定工资比例高于其他岗位人员；销售人员佣金比例远高于其他岗位人员；相对而言，外资、合资企业中技术人员与销售人员的固定工资比例比私企、国企高；半数企业人工成本占企业总成本的10-30%。 

21、   目前我国已有七成的企业根据不同类别的人员设置不同的薪酬结构。但相对于不同性质的企业而言，其薪酬构成比例有所不同，国有企业的薪酬同质化情况要略高于其他类型的企业。    相对于销售人员而言，技术人员的固定工资比例较高。外资企业中，技术人员的固定工资达到80%以上的数量最多，而其他类型的企业中技术人员的固定工资占40-60%的企业数量最多。外资企业中销售人员的固定工资占40-60%的企业数量最多，而其他类型的企业中，销售人员的固定工资占20-40%的企业数量最多。可见，外资企业更趋于一种相对稳定的薪酬结构。   

22、 在技术人员的工资构成中，92.7%的企业都将岗位工资作为技术人员工资的一部分，此外，奖金、津贴、技能工资在技术人员工资构成中也占有较大的比例。7.3%的企业中技术人员的工资仅由职务工资、佣金（含提成）、奖金等构成。    89.2%的企业为销售人员设置了岗位工资， 48.7%的企业为销售人员设置佣金（含提成），这一比例远高于其他岗位8.4%的比例。    对企业进行的长期激励措施的调查表明，19.6%的企业将虚拟股权作为长期激励，18.9的企业将股票期权作为长期激励，11.8%的企业将股票作为长期激励。而78.2%的企业没有实行长期

23、激励措施。    对于人工成本占公司总成本比例的调查表明，过半数的企业人工成本占公司总成本的10-30%，超过两成的企业人工成本不足公司总成本的10%，另有不足两成的企业人工成本占公司总成本的30-50%。    在企业制定员工工资标准时，有超过4成的企业是参照同行业其他公司的数据来制定，三成的企业是根据本公司历史水平制定的工资标准，其他的参照标准还有参照薪酬调查结果、公司的财务状况、主管机构规定的标准，分别有一成的企业在制定工资标准时采用这些作为依据。在对薪酬体系建立情况的调查中发现，有超过六成的企业从未进行过严格的岗位价值评估，处

24、于创业期的企业尤为如此。    目前，我国企业中执行6-10级工资标准的企业数量最多（如：表2），其次为10-15级工资标准。但在国有、集体企业中有10.2%的企业执行25级以上的工资标准，从侧面反映了部分国有企业划分过细、行政级别过多的现象。而私营企业的薪酬结构在5级以下的企业数量占23.1%，除部分私营企业规模较小外，不排除某些私营企业行政划分过于简单的原因。仅26.3%的企业为员工缴纳“五险一金”，45%的企业为员工缴纳“五险”，60%的企业为员工缴纳“四险”。仅15%的企业为员工缴纳“五险一金”以外的其他保险；56.9%的企业没有为员工缴纳住房公积金；&#

25、160;   我国企业的退休员工的工资发放63.8%完全由属地社保机构发放。为退休员工提供福利的企业占企业总数的15.6%。    调查显示，我国能够为员工完整缴纳基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险、计划生育保险、住房公积金的企业仅为26.3%。能够为员工缴纳住房公积金的企业仅为43.1%。45%的企业仅为员工缴纳五险，而不提供住房公积金，其中32%的企业除为员工五险以外，还提供了其他的补充保险。60%的企业为员工缴纳“四险”，即基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险，其中52.9%的企业除“四险”外，为员工提供了其他补充保

26、险。    值得关注的是，调查中，很多人反映，企业只为部分员工缴纳保险和住房公积金，因此，实际得到各项社会保障的个体数量还要小于上面所列的比例。    随着我国人口逐步步入老龄化阶段，退休员工的生活保障问题越来越成为社会公众关注的焦点，目前，我国63.8%的企业完全不负担退休员工的任何费用；有15.6%的企业退休员工在完全从社保机构领取养老金等费用的同时，能够得到原企业提供的福利；部分由社保机构发放，企业补齐差额的占14.6%；完全由企业发放退休金的企业占6 %。企业为退休员工提供福利或为退休员工补齐社保差额的企业中，国有、集体企业的

27、比例较其他性质的企业高。半数企业没有建立高管人员任职资格体系，尤以外企为最；    外企中总经理的薪酬高于普通员工薪酬的比例最大，近20%的外资、合资企业的总经理的薪酬是普通员工薪酬的50倍以上。国有企业总经理与员工的工资差距最小。    国企中超过六成的高层管理人员由上级或行业主管机构任命，仅3.3%的国企高层管理人员是从社会招聘而来，而私营企业或外资、合资企业则更多由董事会任命或从社会招聘。    在接受调查的企业中，49.5%的企业没有建立高管人员的任职资格体系，在外资、合资企业中，这一比例高达58

28、%。高管人员任职资格体系的缺失是当前我国各类企业普遍面临的问题，今年频频发生的高管离职事件也影射了我国企业高管任职制度的规范、监管的缺失和不完善。    在高管人员的产生方式上，超过六成的国企由上级或行业主管机构任命企业高管，从社会招聘来的企业高管仅占3.3%。而私营企业的高管人员更多的来自董事会的任命和社会招聘，分别占42.5%、28%。外资、合资企业的高管人员除42.5%由董事会在公司内部招聘外，上级或行业主管部门任命及社会招聘各占一般。    高管人员的薪酬主要由岗位工资、奖金、职务工资、各种津贴等构成。与一般员工相比，有更多的

29、企业为高管人员提供了长期激励措施。    对总经理与普通员工的薪酬差距的调查发现，有近两成的外资、合资企业的总经理薪酬是普通员工的50倍以上。而国有企业总经理的薪酬与普通员工的薪酬比多数保持在3-10倍之间。近六成的私营企业总经理的薪酬与普通员工的薪酬比分布在3-15倍之间。    负责实施高管人员考评的主体主要由董事会、主管部门、考评小组、群众、老板本人等构成。调查显示，61.3%的企业高管人员是由董事会来进行考评的，其中14.5的企业除董事会外，还会参考其他考评办法，如主管部门评定、民主评议等方法。41.6%的企业在考评高管人员时

30、会参考主管部门的意见，但主管部门不会成为唯一的考评主体，一定与其他考评主体的意见相结合。由老板一人之见作为高管人员的考核依据的情况在某些企业仍然存在。    总体看来，我国的人力资源管理水平仍需进一步的提高和完善，以适应市场经济飞速发展的要求。解决了人的选、育、用、留的问题，才能为企业的持续稳定发展奠定基础，从而为企业的发展与腾飞提供可能。三看与三忌-我做人力资源经理的一点体会 (2008-11-21 10:52:06) 蒋北麒昨天下午，受北京西三角人事技术研究所所长黄亨煜博士的邀请，我到北师大参加了由西三角与北师大管理学院联合举办的第一期人事沙龙，并受邀作为主讲

31、嘉宾，介绍了我在企业中担任人事经理的一些体会。说实在的，离开大学环境十几年了，重新回到这个大雅之堂，面对着众多管理学院的专家们和学生，还有在企业从事十几年人力资源工作的同行们，虽然之前我做了认真的准备，但难免还是有些紧张，感到有较大压力。好在在黄博士和管理学院的李永瑞副院长的鼓励下，我还是以抛砖引玉的心态，完成了这个主题发言，而且得到了大家的赞扬。我在九十年代后半期曾在一家著名的IT高科技企业中负责人力资源的管理工作，有赖于企业领导和同事们的支持，以及包括西三角在内的各界人士的帮助，我牵头完成了在国内人力资源界颇具影响力的一些重大项目，也算是成就了一番事业。离开人力资源管理岗位后，我又在该企业

32、中负责过策略投资和南方区的经营业务。在从企业不同岗位的角度去看待企业人力资源管理工作后，所得到的感受就更全面了。近来正好工作不是很忙，我也有意地针对在企业中十几年工作的经验、教训认真地总结了一下，确实感觉到“磨刀不误砍柴工”，总结反思，大有裨益。在我看来，企业的人力资源管理存在有两个层次的工作，一是战术层面上的执行、操作性的工作，二是战略层面的规划、体系设计方面的工作。前者就好比是汽车中的曲轴，通过它可以将发动机的动力源源不断地输出到汽车的相关部位，离了它，汽车肯定是跑不动的。但同时它也是被动地承担着自己的责任、完成着自己的工作。而后者则更象是汽车的设计师，通过他的设计，有了V6发动机，有了涡

33、轮增压，使发动机能够输出更加澎湃的动力。无论从事哪个层次的人力资源管理工作，也无论是人力资源部门的普通员工，还是参与企业核心决策的人力资源高层管理者，都应该从三个方面来看待、分析问题。这“三看”就是我在企业担任人力资源管理工作的体会。一看，看社会。企业的发展离不开社会环境。随着国家经济的发展，人才竞争愈演愈烈，在这种社会环境中，如果一位企业的人力资源经理对社会环境毫不敏感，该企业在人才竞争中将难以占得先机。看社会，重点要看以下几个方面：-看社会的发展进程。社会的发展进程对人们的道德、伦理趋向，教育水平，择业观念等方面有着很大的影响。-看政府的宏观政策政府的宏观政策对人才的走向有着重要的引导作用

34、。比如说，在党的十七届三中全会后，新农业将是未来的发展重点，我相信很多的人才对于“农业”将从“避之不及”，逐渐转变为“趋之若骛”，这就是宏观政策的导向作用。-看国家的法律法规象劳动合同法这类的法律法规，是人力资源经理必须经常关注，并研究透彻的。一方面要针对国家法律法规的变动，及时修改企业的相关规章制度，做好企业人力成本变动的预测，为修改、完善企业的战略规划做好准备；另一方面，也要吃透国家法律法规的核心内容，在不违反国家法律的前提下，找到一条“常在河边走，就是不湿鞋”的道路。-看行业变化趋势行业变化趋势，特别是行业竞争态势对人才择业有着较大影响。根据行业变化趋势，制定相关对策，是争夺人才，特别是

35、在大型企业集中招聘人才（如高校应届生的招聘）时的有效方法。-看人才市场的供求关系这直接决定了各类人才的多寡和成本的高低。二看，看企业。了解企业环境，是进入企业、着手工作之前的必修课。对于刚上岗的人力资源经理来说，这一点就更为重要。看企业，我认为重点要看这几方面：-看企业的业务状况在我担任人力资源经理期间，我经常对我的团队成员说的一句话是：“管人的人要懂事，管事的人要懂人”。后一句话是我们人力资源同行中大家经常关注到的，也逐渐形成了一句在企业管理方面很有名的话-每一位经理首先是人事经理。但作为人事经理是否经常有意识地去“懂事”呢？我感觉未必。无论是设计人力资源管理体系、制定人力资源管理制度，其执

36、行的范围往往都是整个公司。如果制定者不了解业务状况，难免会闭门造车，难以得到企业群体的认可。-看企业的发展进程看企业的发展进程有三个方面的含义。首先是了解企业的发展史，唐太宗说过“以史为镜，可以知兴替”。从企业的发展史中，我们可以分析出企业成败的主要原因，可以看出企业股东的价值取向，也可以看到企业文化的由来。这对于人力资源经理制定相关政策、原则和制度会很有帮助。其次，根据对企业发展进程的分析，可以帮助人力资源经理确定当前人力资源工作的主要方向和内容。企业人力资源管理工作在企业整体管理体制中的定位和作用是随着企业的发展进程动态地变化着，如果不考虑企业发展进程，片面地刻意抬高人力资源管理的作用，或

37、者使人力资源工作滞后于企业的发展，都会对企业的发展产生负面作用。再次，分析企业的发展进程，可以找到当期企业经营活动中的主要矛盾。在企业发展进程中，主要矛盾总在不断地变化着。我们经常提到木桶理论（即木桶的所装水量，并不取决于边缘上最长的木板，而是取决于最短的木板），分析企业的发展进程，就能够找到木桶的短板，并从人力资源的角度协助企业的管理者制定解决方案。-看企业老板对人力资源工作的看法企业老板是企业的最高管理者，他对人力资源工作的看法，直接影响着企业人力资源管理工作的水平与作用。如果企业老板对人力资源工作不重视，那么人力资源经理即使有三头六臂，那也只能成为压在五行山下的孙猴子，有能力但无法发挥。

38、这一点我在工作中有着深刻的切身感受。看企业老板对人力资源工作的看法，主要在于两点，一是老板是否有意识，即在观念上对人力资源工作的重视程度，二是老板在日常工作中是否有精力直接参与到人力资源工作中来。人力资源管理工作的范围很广，但我认为有两项工作必须是一把手直接要关注的，一是激励体系的建立与调整，二是企业文化的整理与宣传。前者的实质是改变股东与员工的利益分配关系，而后者则是建立企业的信仰、精神和理念。所以如果一把手在当期腾不出必要的精力，那么这两项工作索性别做。当然，在了解了企业老板对人力资源工作的看法后，如何有效地影响老板，让其增加对人力资源工作的重视程度，这是人力资源经理应该经常思考的重要问题

39、之一。-看企业文化和制度建设的现状企业文化和制度建设工作是人力资源部门长期和重要的工作，了解现状才能锦上添花，这个道理显而易见。-看企业的组织结构通过分析企业的组织结构，可以看出人力资源部门在企业的的定位。分析出核心管理层心目中需要的是什么样的人力资源部门，是操作层面的执行部门，还是参与战略规划层面的管理部门。同时也能够清楚地了解到人力资源部门的各类内部客户之所在，各个部门之间的相互关系，从而加强管理和服务的针对性。当然，如果能够进一步分析企业组织结构的演变过程，也可以看出人力资源部门在企业内部地位的变化，进而为确定部门未来的发展提供参考意见。-看人力资源部门在企业价值链中的位置和作用企业经营

40、管理的目的是为了创造更大的价值，各个部门存在的前提是它能够为企业创造价值。所有的部门组成了企业的一条完整的价值链，而人力资源部门是其中重要的一个环节。人力资源经理应该经常考虑和分析人力资源部门在企业价值链中的位置和作用，所有工作都要围绕着“给企业创造价值”这个基本原则来开展。-看企业的人才结构这是人力资源经理的本职工作。看人才结构一要了解现状，二要通过了解行业中的成功企业，以及根据自己的分析，确定企业更加理想的人才结构。然后找出差距，确定改善人才结构的计划。-看骨干队伍看骨干队伍其作用一是分析成功骨干的共性，帮助老板分析出企业需要什么样的干部，特别是在专业技能之外的对干部的要求。二是了解现状，

41、有意识地提前作好后备干部的储备工作。三看，看自己和团队看过社会和企业后，人力资源经理基本上确定了“做什么”，也决定了“怎么做”。后面的问题就是“能不能做”，这就要看自己和团队了。-看自己的长短处人贵有自知之明，道理很明白，但做到却不容易。-看团队成员的长短处目的有三，一是利用下属和同事之“长”，补己之“短”；二是可以通过人员的调整主动完善你的团队；三是可以有意地对下属进行指导，帮助其改进。当然在用人方面，努力让其发挥长处，要重于让其改正短处。-看自己的四个角色无论人力资源经理在企业中位于什么层级，他都同时在扮演着管理者、被管理者、领导者和被领导者这么四个角色。由于人力资源部门在很多企业中都处于

42、非常重要的位置，所以有些年轻的人力资源经理在工作中会下意识地突出自己管理者和领导者的角色，而忽视了自己的另外两个角色。长此以往，很容易使其换位思考的意识严重弱化，与周边的领导、以及其他部门的同事的沟通也会产生障碍。-看自己和团队的站位我认为站位有两层含义，一是站在局部，还是站在全局；二是站在老板立场上，还是站在员工立场上。对于第一层含义，很多企业领导和一些管理理论中都强调应该站在全局考虑问题，而我本人却有不同的理解。我认为考虑任何问题，最好同时从两个角度去考虑，最终找到最佳的解决方案。特别需要强调的是，过于强调服从大局，很可能使最终的决定成为空中浮云，难以执行，或者因阻碍太大，执行效果大打折扣

43、。作为第二层含义中的站位问题，人力资源经理要时刻清楚老板、员工两者和谐与平衡的重要性，要有意识地同时从各自立场上去考虑、分析问题，制定的方案应有利于维护两者的和谐与平衡。切记，人力资源部不是“总经理办公室”，更不是“工会”。-看自己和团队的沟通与交流能力在大多数的情况下，人力资源经理和人力资源部门的员工管理和服务的对象是企业的整个员工群体，这就意味着经常要直接与各类、各级员工群体接触、交流和沟通。所以人力资源经理应该是个沟通专家。-看自己和团队的总结与学习能力随着企业的发展壮大，人力资源部门早晚会成为企业中的战略管理部门，对人力资源经理的要求也会越来越高。即使目前你只是个操作层面的人力资源部门

44、经理，但如何提高自己的能力，为未来部门的发展以及为自己在企业里的发展提前做好准备，这也是人力资源经理要经常考虑的问题。加强总结和学习，是迅速提高自己能力的有效路径。讲完了“三看”，我认为作为人力资源经理，还要注意“三忌”。一是忌“刚正不阿”。有些人力资源经理在自己的思路与上级领导发生冲突时，习惯将自己作为员工利益的代言人，主动顶撞或消极抗命。这种做法很容易破坏老板、员工两者之间的和谐与平衡，给企业发展造成障碍。作为人力资源经理，要明白两点道理。首先要明白企业中的最高利益，是企业的整体利益，人力资源经理应尽力维护企业利益与员工利益的双赢局面。如果当两者发生严重冲突而难以找到平衡点时，人力资源经理

45、的只应作出两种选择，“辞职”或者“服从”，“消极抗命”是最不可取的选择。其次，由于信息不对称，人力资源经理与老板在对问题的判断与分析上产生分歧是正常的。大多数情况下，由于了解的情况更多，掌握的材料更全面，老板的决定应该比人力资源经理的建议更有利于企业的发展。在这种情况下，选择服从，并积极地执行老板的决策，应该是人力资源经理最好的选择。当然，在这个过程中调整心态是非常重要的一个环节。-二是忌“理想化”和“理论化”追求理想固然是应该的，但企业管理的目的只有一个，就是合理调配资源以创造更大的企业价值，所有的工作都必须以这个目的为中心来开展。设计体系、制定制度时，必须要考虑的企业当前的状况，以能够适应

46、企业现状，有效地改善企业经营状况，并能够顺利得以执行为原则。过于追求理想化，反而使决策脱离实际，难以执行。所以在企业管理中，没有“最理想”，只有“最合适”，这句话对于人力资源经理来说，意义更为重大。另外，科班出身、具有较好专业背景的人士初到企业任职时，容易过度看重自身的理论基础。我们以前常说“没有管理是失败企业的通病，加强管理是企业生存的保障，建立有企业自身特色的管理体制是成功企业的共性”。如果过于强调“理论化”，这种做法的后果是容易失去企业自身的特点。在企业中，理论的价值在于能够给企业带来价值，而给企业带来价值的前提是理论必须适应企业的发展状况，离开这个前提，理论的价值肯定将大打折扣。所以对

47、于新上任的人力资源经理来说，无论其具有多么深厚的理论背景，还是先当学生，后当先生。-三是忌“眼高手低”这个道理显而易见，就不多说了。除了上述的“三看”与“三忌”外，我认为努力寻找、拓展外部管理资源，也是人力资源经理的一条成功捷径。有效地借助外脑，不仅可以弥补自身的不足，也可以帮助人力资源经理“退出画面看画”，更全面、更深层次地判断、分析问题，从而找到更适当的解决方案。当然，利用外脑来影响老板也是很有效的办法之一，“外来的和尚会念经”这句话广泛流传，必然有其合理性。以上我概述了我对任职人力资源经理的一些体会，这是我在任职人力资源经理期间不断总结的结果，也是离任后，任其他管理职位时，从不同的角度来

48、观察、审视企业人力资源管理工作后得到的感悟。人力资源管理工作是企业管理中极为重要的一项工作，人力资源部门也是直接负责企业各方（股东、管理层、员工）利益分配的部门。能否维护企业内部和谐、平衡的运营环境，这是企业对人力资源经理的基本要求。所以说，人力资源经理在企业中责任重大，但又是举步唯艰。怎么办？一个人力资源管理案例陈峰是求索咨询服务公司的项目经理。两年前,当他获得工商管理硕士学位后,陈峰就进入求索咨询服务公司。因为硕士期间他对人力资源管理和开发做了大量的研究,所以对客户的服务也主要集中在人力资源管理和开发方面。他自认为对人力资源管理有了相当的理论和实践经验。早晨,他收到一封来自四海公司的邀请信

49、,请他对公司进行综合诊断。看着桌上放着的邀请信,陈峰想起了一周前给四海电子有限公司的一次培训。四海公司是近两年刚刚发展起来的私营公司,由于良好的市场前景,这家公司的发展速度是非常快的。就在两周前,四海电子有限公司请求索公司对他们的中层经理进行管理培训,原因是他们经理的知识不能满足公司快速发展的需要。他们对培训提出的要求是：既要系统的介绍管理知识,又最好能有一些可以操作的东西。正是在这样一个情况下,陈峰准备的课是人力资源管理：绩效考核。可是,根据前几位咨询师反馈的信息,陈峰知道：如果不是公司有明确的规定,即不认真参加培训的员工,将被扣除本年度奖金,听课的人会减少一半。陈峰的讲课时间安排在下午2:

50、30-6:00,直到2:45,那些经理才陆续到了教室。听课的经理中主要有生产部经理梁超,计划办公室主任张卫国,营销部经理葛洪旗,人事部经理赵建,研究发展部经理王志扬,财务经理杨兆丰,还有一些经理助理等。陈峰注意到,有些经理一走进教室,就做好了睡觉的准备。课看来不能按以前设想的样子去上了!他暗想。我想,今天听课的除了人事部的赵经理外,其他人对听课的兴趣都不大。如果是这样,与其光听我一个人讲,不如我们一块讨论一些管理问题。难得各位经理都在,大家在四海公司这几年,同企业一同发展。经过大家的努力,企业有了良好的发展势头。不过,随着企业规模的扩大和来自外部市场竞争的加剧,我们正在和将要面临许多挑战。大家

51、不妨从各自的角度谈谈自己在工作中遇到的与人有关的主要问题。这样一个开场白,让有些经理感到吃惊,那些想睡觉的也有了精神。沉默了几分钟后,研究发展部的王志扬说：陈先生,我先介绍一下技术发展部。我们这个部门的前身是四海公司的一个办公室,当初就我和今天的经理助理小沈两个人。我是从市第一电子设备厂退休的,退休后也没什么事,但总也放不下自己的研究。在两年前的招聘会上,刘亮总经理聘我到四海公司做技术顾问。刚开始,我们的工作仅仅是维修设备,做一些简单的设计。这两年,随着企业发展的要求,我们在产品设计开发、技术引进等方面做了大量的工作,同时招聘了一些大专院校的本科生、研究生充实我们的技术力量。目前,让我最头疼的

52、事,或者说是挑战是：技术人员跳槽的太多了。经常是一些学生,在这里工作了半年或一年后,就离开四海公司,去了其它电子公司。我们也做了很多思想工作,可他们说那边的工资高,有更多的晋升机会。现在,我们部门被他们搞的人心惶惶。陈峰刚想再问点什么,营销部经理葛洪旗举手示意。我们营销部应该是四海公司规模最大的部门了,在华北、东北和华东我们都建立自己的经销网络和维修机构。上半年的统计,我们的市场份额大概有35%,比去年增长了40%。应该说,公司确立的紧抓服务的营销战略是对的。其实今天您的课我是很想听的,因为就在上个月,东北地区的销售经理给我写的信对我的震动很大。他说：公司单纯的以销售额来评价各个地区销售业绩的

53、政策影响了东北区的销售。因为不管从消费者数量,还是从收入来说,东北区都明显不如其它两个地区。而公司制定年初目标时,对这方面的考虑似乎不够充分。他还说,销售人员的士气有些低落。我想请问,对这种情况,我们应该采取什么样的考核手段,或者说方式,来激励员工呢？我看我们还是把想说的说出来,然后再讨论吧!生产部经理梁超大声说,我们部门的问题和你的关系很大咧。他冲着赵建摇了摇手。为什么这么说呢？你们每次提出培训要求,我们不都积极地安排。你们说一线员工感到工作压力大,我们还专门安排了羽毛球比赛和卡拉OK。还有什么？赵建有些不高兴。你先别生气,听我慢慢解释。根据质检部门的抽查和顾客服务部门的反馈,产品质量出现下

54、滑。上个月,我们召开班组长会,大家讨论的结果是,有些工人的操作不符合规定。三个月前,我们曾经提出了对员工的培训要求。因为是出国培训,你们就选派了那些平时表现好的员工。那当然,我们就是要让所有的员工知道,只有努力工作,才会有更好的机会。这我不管,那些没有得到培训的员工,以前的技术就需要提高,这次又失去了机会。现在,不仅技术有缺点,而且情绪低落。虽然,我们安排了一些文体活动,但似乎没有彻底解决他们的思想压力。我真的很担心,如果这种状态继续持续下去的话,产品质量将很难得到保证。财务经理杨兆丰欠一身,慢慢的说：我们部门的人员较少,类似的问题倒不多。我经常遇到的比较麻烦的问题是：如何给我的财务人员分工。

55、有时候有些人非常忙,而有些人又没有事做。坦率地说,财务部门的效率不高。陈峰整理了一下自己的记录,发现计划办公室主任张卫国还没有发言,于是就问：张主任,你的主要工作职责是什么呢？我们的主要任务是做好企业的整体计划,包括企业的发展计划,生产计划等。有时还会同财务部门做预算。有人力资源计划吗？人力资源计划？这好像是人事部的事,是吧,赵经理？人事部每年都有一个计划,很简单的。主要是有关招聘和薪酬方面。在座的其他人,还有什么问题？陈峰接着问。又过了一段时间,陈峰说：这些问题都不是孤立的,他们之间都互有联系。所以任何单纯的就问题论问题,是很难有一个妥善的解决方法。今天,我也不想就某一个问题妄下断语,如果有

56、可能,我希望我们能一起解决。问题：1· 四海公司的经营问题有哪些？2· 导致经营问题最根本的原因是什么？3· 陈峰下一步该怎么办？日前，中国人力资源网就HR的工作现状开展了网络调查，参与调查的HR共1068人，其中有效调查1036份，有效率97。在所有被调查者中，来自华南地区的HR比例较高，占34.6%，其次是华东地区，占27.7，来自东北地区的HR相对较少，只占4.2%，地区差异较为明显。HR群体的年龄分布趋向年轻化，22-28岁年龄的HR占到67.5%，29-35岁的占25.9%；35-40岁的占4.7%；40岁以上只占1.9%。与之相对应的是，从事HR工作1

57、年以内经验的占20.3，1-3年的占46，4-6年的占23.2，7-9年的占6.6，10年以上占4。在学历方面，在所有从事HR的工作者中，大专、本科的学历居多，大专学历的有36.2，本科学历的有55.9；从事HR工作的高学历人士较少，其中硕士占5.2，博士仅仅占0.1；在职位方面，所有的调查者中，从事助理工作的比例为16.2，从事专员工作的比例为29，担任主管的比例占30，经理的比例占22.3，总监的比例为2.5。本调查中了解了HR所在企业的性质构成，结果表明，来自私企HR的比例为28，民企为31，国企为10，中外合资企业为12，外商独资企业为19。在从事HR工作的人员中，男性总体所占的比例较

58、少，占38，然而在高端职位中，男性比例明显高于女性，男性占30.8，而从事高端HR职位的女性只占女性总人数的4.4，大部分女性从事低端HR职位，占女性总数的55，中端职位则占40.6。尽管在HR的高端职位上，例如，HR总监，男性比例占大多数，但是56的被调查者认为性别并不是影响HR工作晋升的主要原因，只有占6.5的人认为性别和工作晋升有很大关系。虽然目前从事HR工作的女性占很大比例，但是随着HR的工作在企业中的作用不断提升，越来越多的企业把HR看成是决策层的战略伙伴，此时性别的差异在HR工作中非常明显。HR是一份适合女性的工作，与员工打交道时，女性的细腻、温柔、敏感都让她们比男性更富有亲和力。

59、而本次调查表明，53.2%的人则认为男性比女性更适合做HR工作，他们处理问题更加果断，有全局观，说明现代HR工作已经不再是简单的人事与薪酬管理，它要求HR从业人员具有战略性和前瞻性的视野，站在企业的决策层的高度看待人力资源管理的问题。只要具备了相应的前瞻性和开创性，不管是女性还是男性，都一样，不会有太多的区别。无论是作为男性还是女性，在职业化发展的过程中，能够达到什么样的高度，取决于其职业个性的高度，从这一层面上来说，性别的因素已经不是最重要的衡量标准了。 HR的工作随着企业的发展阶段不同，扮演着不同的角色。当企业在建立期的时候，HR部门是企业管理的辅助部门，进行人员招聘，培训，薪酬管理等事务

60、性工作，体现了很强的技术背景；当企业进入稳定发展期时，HR部门就成为了企业决策层的合作伙伴，对企业的发展战略，人力资源规划等核心问题提出建设性的建议。在本次调查中，63.2%的被调查者认为HR工作需要技术含量的工作，27.6%的人则认为HR工作是没有技术含量的，这说明对于很多小型企业，或者正处在建立期的企业，HR工作者还需要进一步提高对本职工作的认识。本次调查表明，绝大部分HR认为自己是一个有远见，有激情的工作者，他们熟悉公司的业务流程，并且他们在工作中很多时候会做到人情与制度兼顾。当然，在问及HR工作的收入和付出是否平衡时，74.4%的HR 认为收入和付出是不平衡的，收获远不及付出，只有25.1%的人认为收入和付出是成正比的，而这些人大部分来自国