5月份考试串讲采购绩效管理

1、1405期采购绩效管理串讲自考讲师 胡树坤2022-4-3第第2 2章（重点章节）章（重点章节）2.1 增值原理与定义P231、增值：实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。 在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提供服务，并且对增值过程中的各种功能造成直接影响。公司管理团队成员都有义务和责任实现企业利润。 2022-4-32.2增值机会P24 1 1、采购为组织带来增值的方式及为什么能带、采购为组织带来增值的方式及为什么能带来增值来增值? ? 消除或改变最终用户或客户制定的初始需求 改变产品/服务规格或标准 取代低成本项目-与价值分析技术有关 延期支付条款 (2.5节

2、谈判的增值机会)2022-4-3 延长质量保证期条款 (2.5节谈判的增值机会) 减少库存或使用寄销库存设施 (2.4节通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值) 改进运作效率-与学习曲线理论有关2.6通过提高运作效率增值） 降低管理成本（2.6通过提高运作效率增值） 降低交易成本（2.6通过提高运作效率增值）2022-4-32、增值的绩效目标（为什么会带来增值） P25 对于相同的货物和服务，获得较低的成本 对于相同的成本，获得更好的货物或服务质量 既降低成本，又提升货物或服务的质量终极目标2022-4-32.3测量采购和供应所取得的增值绩效 P25-27测量增值时设定指标时考虑哪些

3、方面：1.组织的发展阶段:采购部门刚刚成立：绩效测量的重点是降低成本，缩减（合理化）供应商基础和服务水平。采购部门已经成熟：在采购组织与关键供应商之间进行更好的关系管理。2022-4-32.针对的对象：采购部门、供应商、采购人员3.指标的角度（效力、效率）以采购人员的绩效为例效率：采购过程的实际成本；每张订单的成本；购置成本；实现的节约；2022-4-3获得的增值；周期（网络流动）；信息技术的使用；组织结构；供应商管理；劳动力评估效力客户服务水平；货物/服务的预算；2022-4-3质量水平；货物/服务的准时送达客户；服务交付给客户；关系的改进；对资本效率、资产管理和利润的影响2022-4-32

4、.4通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值 P28为什么通过库存管理带来增值？1.从成本的角度来分析（第5章库存管理测量有详细的讲解），在此简单的论述：库存是流动资产，有价值也有成本，库存虽是流动资产，但是变现能力很弱，会占用大量现金，库存成本主要发生在以下3个方面：在库存持有和搬运过程中发生成本费用财务成本机会成本2022-4-3P88第5章，持有库存的真实成本资源运营仓库所需要的人力维修费用用，包括照明、采暖和保持货品良好的相关费成本仓库、建筑物和堆场的实物方面的机会成本其它的所要支出的方面购买材料所产生的成本资金的机会成本总机会成本2022-4-32.如何衡量仓储和库存管理的服

5、务水平呢？P90第5.4仓储和库存绩效管理的关键指标 即与库存成本相关的3个衡量指标。2022-4-3收益分析在改进服务方面的成本维修的比率员工分拣率或处理率的比率库存货品的损坏或淘汰标杆管理相关）库存交付服务（和效力库存分析法法则或者帕累托的法库存的方式和管理的方的广度和深度）要保存多少库存（库存和效率相关）运作的关键绩效指标（汰等库存的损失：贬值、淘平均的库存价值库存的周转率力成本，分解成运营成本和人更详细的仓储成本分析本所占总成本的利率计算并跟踪库存持有成采购成本和经济相关）财务的关键绩效指标（/ABC20/802022-4-33.怎样来实现降低库存成本，实现增值呢？通过以下库存管理方式

6、ABC分类法、MRP、JIT、VMI、寄销库存这些库存的管理方式只是从企业的自身出发，这样还不够，还要从供应链的角度出发，（P94第5.5）把库存指标放在整个供应链中去考虑，在加强企业自身库存管理的同时，还要对供应链中的供应商、批发商、零售商的库存管理绩效进行测量和持续的改进。2022-4-32.5谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款 P29通过谈判怎样增值？通过谈判可以降低总购置成本（TCA）/所有成本（TCO）总所有权成本（TOC）=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本 谈判怎样降低总购置成本呢？改善了合同条款2022-4-3怎样体现合同条款有所改善呢？降低了采购的成本，

7、提高了运作效率，具体表现在以下几个方面：客观的和数量上的减少：价格、时间、贸易折扣的百分比和清算折扣主观性的改善和价值：更好的质量、改善的服务或延长的质量保证时间其他可以从减少采购的交易成本中得到：更少的订单；框架协议；采购卡的使用；减少交易时间、采用流水线处理/系统降低管理成本2022-4-32.6通过提高运作效率增值？ P30-31提高运作效率增值（1）降低采购成本（采购成本包含的项目）1）采购人员的工资2）办公室成本和支持成本3）信息系统成本，包括有纸化办公或信息技术和信息系统（IT/IS）2022-4-3（2）运作效率基于：人力资源因素：采购人员个人能力或专业能力系统和流程因素：采购流

8、程、战略、战术、交易、关系、商务信息技术系统和交流测量依据（测量的角度）采购工作的数量：一段时间下订单的数量；承担物品/服务的数量；处理询问的数量采购流程工作进行得如何？采购工作的价值（质量）：订单的资金价值；交易成本，包括询价、评估、会谈等；与预算相比所带来的节约。2022-4-3第第3 3章章3.1 制定KPI：战略目标p43图3-11.绩效指标选择的六点指南（KPI指标选择的原则）可靠性有意义的相关性针对性公平和平衡能够变化和改进适应性对目标进行管理目的是为了改善2022-4-32. 2.绩效目标制定：绩效目标制定：SMARTSMART标准：标准：S S具体具体的的MM可测量的可测量的A

9、 A可达到的可达到的R R相关的相关的T T有有时限的时限的2022-4-33.2制定KPI：战术与运营P46绩效测量的种类（表3-2）P47补书上2022-4-33.3 3.3 改善服务与利润贡献改善服务与利润贡献P48P481.采购种类：原材料、零件和配件、维修部件、设备等2.销售成本影响营业帐户、底线利润、损益表；过多的库存影响流动比率；采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员3.材料成本的节约-采购KPI1)我们能够在现有的成本基础上节约多少？2)绩效测量：建立基本价格、跟踪市场变化、购买物品、测量差异2022-4-33.4 采购流程与供应链成本p511.供应链业务过程：采购仓储和库存

10、管理与增值有关的制造储存和交付产成品客户关系管理2.采购流程：实施过程检查，对采购流程的各个环节进行评估（补书上图3-2）2022-4-3采购在组织中的作用采购过程采购周期采购政策与职业道德采购中的“五个合适“评估供应商的报价/价格分析供应商关系2022-4-33.采购的五个合适合适的价格：价格影响组织的财务底线合适的数量：减少库存的关键目标合适的质量：质量的提高有助于品牌建立和提高客户对可靠性和服务的满意度合适的地点：库存合适的时间：降低库存和准时制系统的引入2022-4-33.53.5与组织结构有关的与组织结构有关的KPI p53 KPI p53 KPI指标与组织情况相结合选择相适应的采购

11、结构：采购结构（P53）中央集中采购分部或部门分散采购分类采购合作采购社团采购采购结构直接影响成本和运作的效力和效率选择与采购结构相关的KPI2022-4-33.6 业务目标与采购能力有关P54 采购人员能力绩效测量：测量方法可以是客观的也可以是主观的。确定实现公司采购目标的采购人员所需的能力目标能力测量采购人员实际能力状况评估目标能力与实际能力的差距通过培训来提高采购能力2022-4-3第第5 5章章 库存管理测量（重点，已合并到第库存管理测量（重点，已合并到第2.42.4节中去）节中去）P86 表5-1，图5-2P88库存占用资金,库存成本的组成 图5-3持有库存的真实成本P90-91 建

12、立库存绩效的指标：经济性指标、运作指标、效力指标（服务水平）P92利用80/20定律改进库存管理2022-4-3第第7 7章章 （重点章节）（重点章节）7.1 7.1 供应商绩效和商业业绩供应商绩效和商业业绩P122-124P122-124表7-1 供应商绩效的影响（采购的五个合适） P1231. 1.采购的五个合适采购的五个合适合适的价格：采购价格的减少直接影响企业的利润合适的质量：企业产品质量的提高有助于树立企业品牌和提高客户对产品可靠性和服务的满意度。企业生产产品的质量与采购的原材料有关,如果从开始原材料质量就严格把关，能够减少企业产品质量控制成本。供应商早期参。与弥补质量问题的费用比预

13、防费用要高得多。2022-4-3合适的数量：减少库存的关键目标，能直接提高效力和降低成。企业要实现准时制生产和精益供应，主要依赖于供应商能及时送来所需数量的货物的能力。合适的地点：货物运送到正确地点对降低库存是非常重要的合适的时间：如果不能在合适的时间送货，会影响库存降低和准时制系统是有害的。迟到的配送会导致严重的生产和服务问题。2022-4-32. 2. 好的供应商对企业的影响好的供应商对企业的影响“好的”供应商能够让组织有效率和有效力的运行，同时能够关注于企业的核心活动。“第一次就做正确，每一次都做正确”：更低的运作成本采购绩效的好坏，很大程度上取决于供应商的绩效的好坏，对供应商的管理时采

14、购职能的一个工作内容，只有对供应商的绩效进行了很好的管理，才会发现供应商存在的问题，才能做到管理过程中的有的放矢，实现管理的持续改进，最终实现采购组织的绩效目标。2022-4-37.2 7.2 采购职能中供应商绩效的测量采购职能中供应商绩效的测量 P125-126 P125-1261. 1.对供应商绩效测量的投入取决于该采购对供应商绩效测量的投入取决于该采购对企业的重要性对企业的重要性(P125)(P125)订单的重要性订单的价值继续检查和更新测量方法需要的时间和资源一次性采购还是长期性合作供应商控制能力之外的因素。2022-4-32. 2.供应商测量指标供应商测量指标P126P126目标：测

15、量长时期的真正的绩效，并且通过对话、沟通和发展来提高绩效水平 测量指标1）基本测量指标（需要具体指标）交货质量：在规定条件、规定时间内接受到的货物的比例，即送货及时率和准确率质量：产品的质量缺陷或者是退货率服务：具有主观性,通过可接受的领域来测量，如售后服务、事故的反应速度和紧急情况的处理价格和成本：产品定价、市场地位、成本细目信息的提供2022-4-32）高测量指标(关键供应商或者需要长期合作的供应商)整体能力：标杆比较(与其他供应商)财务的稳定：有问题的时期,如当前的金融危机时期能否保持财务稳定性贡献的能力：能否发现公司对采购产品的需求,并积极满足需求2022-4-37.3 绩效测量和质量

16、管理 P127-129市场竞争激烈，产品的质量不能满足于“能用”，产品质量的高低关系到企业的生存发展。产品质量不仅仅是对生产部门的任务要求，质量控制和管理要求控制供应链的每一个业务流程。目的在于使每一个业务流程中都具有高质量,无论产品或服务的价值高。P128 图7-1质量的变化观点 （补书上）2022-4-3质量管理观念的变化对供应商绩效测量的影响,测量不再局限于对供应商提供产品质量的管理,而是延伸到供应商生产内部，测量的因素包括： 1、供应商的测试能力和设备2、供应商的生产人员培训和技能3、供应商的机械设备4、供应商的技术投资5、供应商的生产或流程的管理方法6、供应商的组织和管理质量系统7、

17、供应商的质量认证8、供应商的一般管理结构和整体的质量感觉2022-4-37.4 供应商测量和建立关系 P130-132 2022-4-37.5 7.5 供应商选择中的测量和供应商评估供应商选择中的测量和供应商评估 P133-134P133-134授予前：测量供应商的潜在能力（供应商评估、认证）授予后：测量供应商的实际绩效（供应商测评、供应商等级评定）2022-4-37.6 为了共同的竞争优势而进行的绩效测量 P134-1362022-4-3第第8 8章章 （重点章节）（重点章节）8.18.1授予前与授予后的测量目标、指标等有差异。供应商的选择受到组织的财务或者采购政策指导，有时还受到地点和市场

18、状况的限制。具体因供应商的层次而不同P146-147表8-22022-4-38.2 8.2 授予前评估的步骤（四个步骤具体授予前评估的步骤（四个步骤具体内容自己补充）内容自己补充） P149-150 P149-150 一、计划和准备二、活动和个体的评估三、评估和报告结果四、推荐和反馈2022-4-38.3 8.3 授予后评估的步骤（六个步骤具体内容自己授予后评估的步骤（六个步骤具体内容自己补充）补充） P151-152 P151-152步骤一：计划（何种类型的供应商等级评定P147，何种工具?参与者?信息要求?反馈和发展）步骤二：介绍步骤三：行动、监控和反馈(管理信息/定期反馈/改进和提高)步

19、骤四：重组(利用步骤三的结果进行重大改进)步骤五：行动、监控和反馈(重复性)步骤六：关闭系统2022-4-38.4 内外部供应商的反馈与纠正活动 P154-1551.反馈是指当信息被收集进了某个过程,经过专门管理人员的分析后,返回到最初产生数据的人员手中。(P154)2.反馈的基本原则 (P155)数据收集测量管理者(采购经理)；处理数据，得出结论和推荐意见；将数据/推荐意见和建议反馈给供应商变更和改进。内部客户和利益相关者的反馈供应商的反馈:关于改进流程的设想绩效测量的目的是共同改进，而不是惩罚和抱怨关键在于让供应商知道问题出在哪里,如何改进，更加正式的流程是让供应商内部那些关心解决问题的人

20、参与，而不是销售或客户服务人员反馈的流程有助于建立团队和个人之间的关系，内部反馈有助于采购职能主动采取绩效改进行动2022-4-3第第1010章章 （重点章节）（重点章节）10.110.1授予后绩效测量的一般方法授予后绩效测量的一般方法P185P185表10-1（补书上）2022-4-310.210.2简单的供应商等级评定（重点）简单的供应商等级评定（重点）（计算和应用）图（计算和应用）图10-110-12022-4-310.310.3以感知为基础的等级评定（重点）以感知为基础的等级评定（重点）P190P190表表10-310-3复杂评定7C 7C（具体描述自己补充）：资格、能力、承诺、控制、

21、现金、成本、一致性2022-4-310.410.4使用加权评估的好处和缺点使用加权评估的好处和缺点（1）好处：可以是系统更关注于绩效的某些要素或方面，因为它们对采购而言更加重要，比如质量、时间的准确性等。可以产生更加清晰的结果，因为在供应商等级评定中它增加了高低分之间的差距。（2）缺点：数据不准确或来源不合适权重不准确，因此数据在不准确的绩效测量中有偏倚定性数据基于个人观点，可能有偏倚或与定量数据相比较不够准确。2022-4-310.510.5第三方参与和测试程序第三方参与和测试程序P193引进第三方的条件：可获得的资金可获得的时间员工水平和技能组织政策和程序内部关系质量项目或采购的规模和技术

22、2022-4-3P193第三方工作内容：提供技术工人或者项目经理，在一段时间内进行工作提供专家咨询，在如何执行供应商策略的项目上提供建议和指导提供相关的IT服务提供市场和供应商研究提供专家财务评估外部测试机构可以测试特定的组成部分在建筑工程里，整体范围的绩效测量是由建筑师和监理师来完成的对于服务合同，第三方供应商可以提供“神秘顾客”，检查服务质量。2022-4-3P194第三方的缺点成本高人员变更导致的一致性不同人员失去兴趣需要监控第三执行合同人员的服务2022-4-310.6审计和审计追踪计划P195审计的重要作用：传统财务审计，确保所有系统与良好实践以及组织的规章制度相一致过程审计，确保系

23、统和过程正常工作，并且可以提供需要的信息现金价值审计，检查组织从测量中的获利要大于使用的成本查账索引，是否有十分清楚的规格，是否被记录并有备忘录支持等，使审计人员可以进行他们的工作2022-4-3第第1111章章 （重点章节）（重点章节）11.1 P205沟通联系与关系（书上图11-1） 2022-4-311.2 沟通、绩效测量和建立关系（书上表11-2） 2022-4-311.3 P211良好关系的特点：关系越早建立越好，还要不停地检查，积极地管理关系式灵活和开放的，同时还要保证一定的业务和专业活动良好的程序能够帮助建立一种平衡关系，并且增进相互的信任敌对的关系一般都是有负面效应的关系是依据

24、双方认可的角色定位来建立的，在绩效测量中应该注意成本不能超过获得的利益战略性的合同更需要这种关系供应商应该哼重视这种合同2022-4-311.4 11.4 良好沟通（重点）良好沟通（重点）P212争端与冲突定义：争端发生在双方在某个问题上不能达成一致，但是任何不好的感觉都不必要，经常是技术和合同的问题冲突是发生在个人和组织之间的碰撞，经常是由于不同的个性和文化，如果争端得不到解决也能演变成冲突，冲突经常使人际关系紧张并且很难解决2022-4-3P213冲突管理的几点注意：争端多是由于缺乏沟通、变化的环境、第三方的活动或者不可预见的情况小问题尽量在基层解决最好是双方协商解决，而不是一方主导在绩效

25、测量系统的协议中应该特别规定此类问题的仲裁办法采购经理应该对双方负责，所以要适当考虑供应商的立场在和海外供应商打交道的时候，经常是因为语言不通、理解不同或者惯例不同而产生争端如果是因为个性问题产生的冲突，改变性格是唯一的解决办法冲突可以通过法庭来解决，但这样的花费比较大而且合同也会终止。2022-4-3P213表11-6解决冲突方法表，2022-4-311.5 沟通类型（1）沟通： 是一种内在的希望，希望能够和其他人或组织交换信息和传递数据的活动。（2）沟通渠道：是在沟通中经常使用的正式的或非正式的途径，而且这种渠道是能够被识别和使用的。（3）沟通类型（表11-7）（4）沟通方法（表11-8）2022-4-3第第1515章章 为何测量采购人员绩效（重点为何测量采购人员绩效（重点章节）章节）15.1 绩效管理和采购人员 P281 对采购人员进行绩效管理的原因或者作用是什么？提高工作技能和知识做出更好的贡献更好地理解总体目标和经营战略高涨的积极性和士气2022-4-315.2 绩效管理和组织 p283 绩效管理对组织有