医药连锁公司项目可行性研究报告

1、目录1引言 .11.1编写目的 .11.2预期读者 .11.3内容与范围 .11.4定义 .11.4.1分销定义 .11.4.2配送定义 .21.4.3配送中心定义 .21.4.4什么是DRP . 31.4.5什么是SCM . 31.4.6什么是CRM . 31.4.7什么是B2B . 41.4.8企业电子商务发展战略 .51.5参考资料 .62项目简介 .73行业背景 .83.1分销的演变趋势 .83.1.1分销的优势 .83.1.2传统分销结构 .83.1.3为了生存，渠道变革的潮流扁平化理念 .93.1.4增值为渠道迎来第二个春天 .93.1.5物流业的迅猛发展为分销服务业的发展奠定了基

2、础 .91、分销服务业的开放 .102、物流业的迅猛发展 .103.1.6小结分销依旧灿烂 .113.2企业分销体系的作用与问题.113.3分销体系的解决方案EF2.0. 124企业现状 .144.1公司概况 .144.2组织结构 .144.2.1部门分工设置 .144.2.2管理与控制结构 .161、业务现场 .162、配送中心 .164.3运作模式 .164.3.1业务模式 .164.3.2业务流程 .17分公司药品采购进货流程（含退货） .18分公司药品销售出库流程（含销售退货） .18分公司药品出库入库流程.18分公司药品流通加工流程 .18分公司药品送货流程 .18分公司药品配货流程

3、 .18直营店药品销售流程 .182 / 123直营店药品补货流程 .18客户药品补货流程 .184.4现存问题 .184.4.1现存问题从管理角度 .184.4.2现存问题从信息角度 .181、信息流和业务流程方面 .182、物流 .194.4.3现存问题从配送中心的运作 .19（1）、配送规模较小，发展不平衡 .20（2）、配送中心现代化程度低 .20（3）、配送中心的功能不健全 .20（4）、连锁商业配送中心的作用体现不足 .21（5）、建设配送中心的资金不足或配送中心的规模不足 .214.5核心业务 .214.6未来发展战略 .215可行性分析 .225.1行业分析 .225.1.1在

4、供应链上取胜 .221、以价格驱动成本 .222、物流一体化管理 .223、通过外购强化整体价值链 .235.2项目分析 .236需求分析 .256.1供应链管理中的分销管理 .256.2业务现场/分公司 .261、商品进销 .26（1）、订单处理作业 .26（2）、商品退货作业 .27（3）、市场开发、规划、管理作业 .27（4）、商品采购议价作业 .272、渠道管理 .28（1）、分公司管理 .28（2）、厂商管理作业 .28（3）、经销商/采购商管理作业 .296.3配送中心 .306.3.1配送中心在流通渠道中的作用 .306.3.2配送中心的职能 .301、质量检验、仓储保管 .30

5、（1）、仓库管理作业 .30（2）、库存管理作业 .32（3）、商品接运 .32（4）、质量检验 .322、商品配送 .34（1）、配货作业 .34（2）、车辆配装 .34（3）、派车计划 .343 / 123（4）、路线选择 .34（5）、运输监控 .35（6）、物流成本管理 .353、流通加工 .364、信息提供 .36（1）、绩效管理 .37（2）、经营规划 .38（3）、配送资源计划 .386.3.3组织结构和作业内容 .381、业务流程重组的概念 .38根本性 .39彻底性 .39巨大改善 .39流程 .392、实施BPR的必要性 .39管理软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程重

6、组 .39管理软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程重组 .40管理软件的应用目的要求企业实施业务流程重组 .403、组织结构 .40（1）、职能导向型 .40（2）、业务流程导向型 .416.3.4管理政策和管理方法 .411、服务政策 .41（1）、供货品种 .41（2）、仓库服务内容 .41（3）、订货方式 .41（4）、订购的批量限制 .41（5）、订单处理 .41（6）、订单结帐时限 .42（7）、交货形式及点交方式 .42（8）、退货处理 .422、库存政策 .42（1）、库存量、采购量的制定 .42（2）、库存管理 .42（3）、盘点 .42（4）、仓库数、库存量的决定及商

7、品品种的分布 .423、仓库管理政策 .43（1）、进出货方式及进出货管理方法 .43（2）、库存单位的选用 .43（3）、包装方式及包装容器的选用 .43（4）、货区的规划 .43（5）、货位的分配管理 .43（6）、入库包装容器及拣货单位 .43（7）、拣货方式 .44（8）、拣货区的补货 .44（9）、包装容器托盘的处理 .44（10）、财务管理和成本分析 .44（11）、配送路径选择及装车原则 .444 / 1234、人员、机器设备的使用政策 .45（1）、人员的采用 .45（2）、机器设备工具等的选用 .45（3）、自动化设备的程度 .456.3.5配送中心发展思路 .451、配送制

8、要与连锁经营紧密结合 .452、加强配送业务的硬件配置和软件建设 .45（1）、硬件配置 .46（2）、软件建设 .463、配送作业业务流程重组，提高配送及时率，降低作业成本 .466.4门店 .476.4.1门店在流通渠道中的作用 .476.4.2门店的职能 .481、商品进销 .48（1）、商品采购 .48（2）、查询价格 .482、库存管理 .48（1）自动补货作业 .49（2）、库存盘点 .49（3）、收货验货与记帐 .493、配送请求 .49（1）、配送更改请求 .494、POS处理 .495、信息提供 .49（1）、顾客分析 .49（2）、与制造商的伙伴关系 .49（3）、与总部或

9、分公司的实时连接 .497系统功能结构 .507.1设计目标 .507.2设计原则 .517.3设计规划 .537.3.1近期目标 .537.3.2远期规划 .537.4系统边界 .547.5系统体系结构 .557.5.1三层客户/服务器体系结构 .557.5.2系统体系结构：分布式控制结构 .557.5.3Internet/Intranet应用中的多级客户/服务器体系结构的特点 .567.5.4客户端软件自动升级 .567.6系统软件结构 .577.7系统功能 .587.7.1业务现场/配送中心 .59概述 .59（1）、物流渠道和分销渠道的结合物流一体化战略 .59（2）、功能关系图 .6

10、01、分布式库存系统 .622、运输优化调度系统 .625 / 1233、销售分销体系支持系统 .634、渠道管理 .635、客户关系管理与商业智能系统 .637.7.2直营店 .64概述 .64数据模型 .641、供应业务 .65（1）、库存管理系统 .65（2）、商品管理系统 .662、需求业务 .66（1）、销售管理 .67（2）、POS系统 .683、管理业务 .68（1）、人力资源管理 .684、经营业务 .70（1）、财务管理 .715、决策支持 .728系统方案 .738.1网络拓扑结构 .738.1.1方案1. 738.1.2方案2. 748.2服务器方案 .758.2.1服务

11、器选型 .751、PC级服务器 .762、UNIX服务器 .768.2.2工作站选型 .778.2.3系统完全方案 .778.2.4UPS方案 .778.3网络方案 .778.3.1网络建设目标 .778.3.2网络方案选择 .788.4数据库方案 .788.4.1SQL Server数据库 .791、性能 .792、系统要求 .798.4.2Oracle8i . 80特点 .808.4.3数据库系统结构.828.5财务软件方案 .828.6关键技术 .838.6.1柔性构件技术 .838.6.2客户关系管理（CRM）. 831、客户关系管理的基本概念 .84（1）客户 .84（2）客户关系

12、.84（3）客户关系管理 .84（4）客户关系管理应用软件 .846 / 1232、客户关系管理的应用范围 .848.6.3Call Center实现方案建议 .841、Call Center概念 .84（1）第一代呼叫中心 .85（2）第二代呼叫中心 .85（3）第三代呼叫中心 .852、呼叫中心系统的设计思路 .863、呼叫中心的系统功能 .86（1）系统接入部分 .86（2）CTI平台部分 .87（3）应用软件系统部分 .87（4）系统后端部分 .888.6.4GIS/GPS应用 .899系统实施方案 .909.1实施规划 .909.1.1第一阶段实施规划 .909.1.2第二阶段实施规

13、划 .909.1.3第三阶段实施规划 .919.2实施过程 .919.2.1第一阶段：前期 .911、领导层培训及管理理念的培训 .912、企业诊断 .913、需求分析，确定目标 .914、软件选型 .929.2.2第二阶段：准备 .921、项目组织 .922、数据准备 .923、系统安装调试 .924、软件原型测试。 .929.2.3第三阶段：模拟运行及用户化 .931、模拟运行 .932、制定工作准则与工作规程 .933、验收 .934、切换运行 .935、新系统运行 .9310设备及费用预算 .9410.1硬件及通讯设备 .9410.1.1体系构成 .941、公司总部服务器体系构成 .9

14、42、分部服务器体系构成 .943、直营店/加盟店工作站与附属设备 .9410.1.2资金预算 .941、硬件清单 .942、硬件选型 .95设施 .95高度安全性 .96管理及服务 .967 / 123硬件网络资源 .96报价 .9710.2信息系统的软件体系 .9710.2.1软件构成 .971、网络操作系统 .972、数据库系统 .973、应用软件 .9810.2.2资金预算 .9810.3软件开发 .9810.4实施 .9810.5培训 .9810.6其他费用以及不可预见费用 .9810.7方案总预算 .9811服务与技术支持 .9912杰合伟业介绍 .10012.1公司概况 .100

15、12.2核心软件设计 .10312.3公司主要业绩 .10712.3.1北京李宁体育用品有限公司物流配送系统 .10712.3.2上海复星图书营销配送管理系统 .10912.3.3北京世佳物流管理信息系统 .110第一部分 项目背景及需求分析1引言1.1编写目的北京杰合伟业供应链管理软件物流管理专家eF2.0,适用于国内各类型工业企业和大型商业批发、零售单位的一套应用软件。它面向供应链管理的下游环节，为制造商、分销商、 运输商、 零售商提供全面的解决方案， 对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再 设计， 利用先进的信息技术和现代化的管理手段， 整合企业所有资源， 实现对信息流、 物流、

16、 资金流的集成化管理。它涉及企业人、财、物、供、销、预测、决策等诸方面的管理工作， 包括分销网络、采购、库存、销售、质量、财务、人力资源和经营决策等功能模块。EF2.0药业分销管理系统，适用于医药行业的生产企业、销售企业、生产与销售混合的 企业，其包括采购、销售、库存、分销、成本、财务等功能模块，F2.0医药行业分销管理解决方案 讲述了供应链管理软件、 物流管理专家eF2.0医药行业分销管理软件的系统结构、 功能模块、解决方案、实施方案等相关内容。本方案是北京杰合伟业软件公司为北京巨能东方医药 (连锁) 公司提交的分销管理系统 方案书。1.2预期读者本方案供北京巨能东方公司企业分销管理信息系统

17、eF2.0有关的操作人员、管理人员、公司领导和北京杰合伟业公司的CTO、开发总监、销售总监、巨能项目组人员参阅。1.3内容与范围本方案介绍eF2.0信息管理系统的功能，其包括采购管理、销售管理、库存管理、分销 管理、财务管理、系统管理等方面的功能。描述了企业分销管理信息系统整个业务的流程、 数据要求、相关报表、有关算法、操作界面、安全权限等方面的内容；以及服务器、网络、 数据库等方面的解决方案；系统的实施方案等。1.4定义1.4.1分销定义分销(Distribution)是商品从制造商到达最终用户的过程，包括商品库存销售发运 售后服务及市场促销策略等整个供应链的活动。一般分销网点的布局是销售员

18、从企业的中心仓库将产品分销给各地区； 在定货批量规则 上，往往采用定货点法或期间用量法，并考虑安全库存。分销需求计划依据客户的需求，对 照各零售商、经销商的库存量以及在途的库存量。2 / 1231.4.2配送定义配送是与市场经济相适应的一种先进的物流方式， 是指物流企业按用户订单或配送协议 进行配货， 然后通过科学统筹规划， 选择经济合理的运输路线与运输方式， 在用户制定的时 间内，将符合要求的货物送达指定地点的一种商品供应方式。配送具有以下三个方面特征：（1） 商流与物流相结合，形成商品购销、储存、加工、运送全过程一体化的配送体 系，为商品流通提供多功能服务；（2） 小批量、多批次、品种规格

19、齐全、配套、实行连续不断均衡供货，逐步做到物流企业无库存或少库存，由物流企业承担原材料仓库的职能，并两库为一库；（3） 物流企业与用户的供需关系更紧密。通过签订配送协议或合同，在较长时期内稳定双方的供需关系，形成利益共同 体。有了这种稳固的关系，用户所需的商品才有可靠的保证，物流企业的经营 也才能正常开展。配送具有以下特点：（1） 配送是从物流据点至用户的一种特殊送货形式。其特殊性表现为： 从事送货的是专职流通企业，而不是生产企业； 配送是“中转型”送货，而工厂一般是直达型送货（直接送到用户手中） ，而且 是生产什么送什么，配送是用户需要什么送什么。（2） 配送不是单纯的运输或输送，而是运输与

20、其他活动共同构成的组合体。而且配 送所包含的那一部分运输， 在整个运送过程中是处于 “二次运输” 、“支线运输” 、 “终端运输”的位置。（3） 配送不是广义概念上的组织物资订货、签约、进货及对物资处理分配的供应，而是以供给者送货到用户式的服务性供应，是一种“门到门”服务。（4） 配送是在全面配货的基础上，完全按照用户要求，包括种类、品种搭配、数量、时间等方面的要求所进行的运送，是“配”和“送”的有机结合形式。1.4.3配送中心定义配送中心是在市场经济条件下，以加速商品流通和创造规模效益为核心，以商品代理和 配送为主要功能，集商流、物流、信息流于一体的现代综合流通机构，是国际通行的一种流 通形

21、式。配送中心可以看成是各种物流功能的组合体，其主要功能有：（1） 基本功能 就是从实物形态上能够看到的功能。主要有： 进货功能、理货功能、储存功能、加工功能、分拣功能、配送功能。（2） 辅助功能 就是对基本功能的保障或可选择的功能。主要有：信息处理功能（包括订单处理功能） 、采购功能、中转运输功能和展示功能。1.4.4什么是DRPDRP是管理企业的分销网络的系统，目的是使企业对订单和供货具有快速反应和持续 补充库存的能力。通过互联网将供应商和经销商有机地联系在一起，DRP为企业的业务经营及与贸易伙 伴的合作提供了一3 / 123种全新的模式。 供应商和经销商之间可以实现实时地提交订单、 查询产

22、品 供应和库存状况、 并获得市场、 销售信息及客户支持， 实现了供应商与经销商之间端到端的 供应链管理， 有效地缩短了供销链。 新的模式借助互联网的延伸性及便利性， 使商务过程不 再受时间、 地点和人员的限制， 企业的工作效率和业务范围都得到了有效的提高。 企业也可 以在兼容互联网时代现有业务模式和现有基础设施的情况下，迅速构建B2B电子商务的平 台，扩展现有业务和销售能力，实现零风险库存，大大降低分销成本，提高周转效率，确保 获得领先一步的竞争优势。1.4.5什么是SCMSupply Chain Management。SCM就是对企业供应链的管理，是对供应、需求、原材料 采购、市场、生产、库

23、存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供 应商到顾客的顾客的每一个环节。供应链是企业赖以生存的商业循环系统， 是企业电子商务管理中最重要的课题。 统计数 据表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。SCM能为企业带来如下的益处：增加预测的准确性。减少库存，提高发货供货能力。 减少工作流程周期，提高生产率，降低供应链成本。 减少总体采购成本，缩短生产周期，加快市场响应速度。随着互联网的飞速发展，越来越多的企业开始利用网络实现SCM。即利用互联网将企业的上下游企业进行整合， 以中心制造厂商为核心， 将产业上游原材料和零配件供应商、 产 业下游经销商、物流运输商及产品服务

24、商以及往来银行结合为一体， 构成一个面向最终顾客 的完整电子商务供应链， 目的是为了采购成本和物流成本， 提高企业对市场和最终顾客需求 的响应速度，从而提高企业产品的市场竞争力。1.4.6什么是CRMCustomer Relationship Management。简单地说，CRM是一个不断加强与顾客交流，不 断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。CRM应用系统是将这一过程自动化并改善与销售、市场营销、客户服务和支持等与客户关 系相关的业务流程，目的是缩短销售周期、降低销售成本、增加收入、扩展新的市场并通过 提供个性化服务来提高客户的满意度、忠诚度和赢利

25、性。CRM注重的是与客户的交流，企 业的经营是以客户为中心，而不是传统的以产品或以市场为中心。为方便与客户的沟通，CRM可以为客户提供多种交流的渠道。 从更广的范围讲，CRM不仅仅是企业与客户之间的 交流，它也为企业、客户和合作伙伴之间共享资源、共同协作提供了基础。CRM的范围包 括销售自动化、销售接触及机会管理、关系管理、营销自动化、电话销售及电话营销。个性化服务是增强竞争力的有力武器，CRM就是以客户为中心并为客户提供最合适的 服务。 互联网成为实施客户关系管理应用的理想渠道， 并能很好地增强有效性。 记住顾客的 名字及他们的偏好，根据顾客的不同而提供不同内容，顾客再次光顾的可能性会大大增

26、加。CRM可以增加客户忠诚度，提高购买比率，使每个顾客产生更多的购买需求，及更长时间 的需求，并提高顾客满意度。1.4.7什么是B2BB2B是企业与企业之间通过互联网进行产品、服务及信息的交换。目前基于互联网的4 / 123B2B的发展速度十分迅猛，据最新的统计，在本年初互联网上B2B的交易额已经远远超过B2C的交易额，在今后的5年内，B2B将达到41%的年平均增长率，到2004年，全球范围 内的B2B交易预计将达到7.29万亿美元。传统的企业间的交易往往要耗费企业的大量资源和时间， 无论是销售和分销还是采购都 要占用产品成本。通过B2B的交易方式买卖双方能够在网上完成整个业务流程，从建立最

27、初印象，到货比三家，再到讨价还价、签单和交货，最后到客户服务。B2B使企业之间的交易减少许多事务性的工作流程和管理费用，降低了企业经营成本。 网络的便利及延申性使企业扩大了活动范围，企业发展跨地区跨国界更方便，成本更低廉。B2B不仅仅是建立一个网上的买卖者群体，它也为企业的之间的战略合作提供了基础。任 何一家企业，不论它具有多强的技术实力或多好的经营战略，要想单独实现B2B是完全不 可能的。 单打独斗的时代已经过去， 企业间建立合作联盟逐渐成为发展趋势。 网络使得信息 通行无阻， 企业之间可以通过网络在市场、 产品或经营等方面建立互补互惠的合作， 形成水 平或垂直形式的业务整合， 以更大的规模

28、、 更强的实力、 更经济的运作真正达到全球运筹管 理的模式。目前企业采用的B2B可以分为以下两种模式：1.面向制造业或面向商业的垂直B2B。垂直B2B可以分为两个方向，即上游和下游。生产 商或商业零售商可以与上游的供应商之间的形成供货关系，比如Dell电脑公司与上游的芯 片和主板制造商就是通过这种方式进行合作。 生产商与下游的经销商可以形成销货关系， 比 如Cisco与其分销商之间进行的交易。2.面向中间交易市场的B2B。这种交易模式是水平B2B，它是将各个行业中相近的交易过 程集中到一个场所，为企业的采购方和供应方提供了一个交易的机会，象Alibaba、环球资 源网等。B2B只是企业实现电子

29、商务的一个开始，它的应用将会得到不断发展和完善，并适应所有行业的企业的需要。目前企业要实现完善的B2B需要许多系统共同的支持， 比如制造企业需要有财务系统、 企业资源计划ERP系统、供应链管理SCM系统、客户关系管理CRM系统等，并且这些系 统能有机地整合在一起实现信息共享、 业务流程的完全自动化。 实现这样的系统需要企业投 入数量可观的人力、 物力和财力， 多数中小企业会对这样大的投入望而却步。考虑到这些企 业的特点，企业可以根据各自特点采用企业支付得起的B2B电子商务解决方案。一方面，企业可以采用特定软件公司的软件产品， 从低端到高端、 从单一到全面， 有步 骤地实现B2B。比如分销商可以

30、针对业务的主要特点采用DRP系统，商业企业可以使用SCM系统，以销售、服务等业务为重点的企业可以采用CRM系统。另一方面，考虑到一些中小企业在资金、人员等方面的限制，ASP应用软件服务提供 商可以向企业用户提供基于互联网的的软件托管、分发、 管理应用程序租用及相关服务。 企业用户可以将业务应用所需的基础结构、业务运作和应用管理等完全托管给应用服务提供 商。使用户以低成本的投入方式得到了高质量的技术和服务保障， 从而确保了企业电子商务 战略的顺利实施。B2B是企业实现电子商务、推动企业业务发展的一个最佳切入点，企业获得最直接的 利益就是降低成本和提高效率， 从长远来看也能带来巨额的回报。 跟以前

31、相比， 企业总体战 略中越来越重视与信息技术的结合。5 / 123公司的CEO们认识到，必须有所作为，才能保持企业 的竞争能力。 信息技术对企业正日益变得生死攸关， 新的信息技术投资能真正增强企业实力， 而不仅限于改善企业的日常运作。1.4.8企业电子商务发展战略电子商务具有对商业经营活动过程提供全面支持的潜力， 而无需考虑业务的性质及参与 者的地理位置。企业可以针对自己的关键业务实施电子商务方案， 逐步向全面电子化迈进。 目前企业可 以选择如下发展战略：电子化市场战略： 通过电子方式实现在线销售、在线购物、在线服务，从而达到扩大 市场、增加销售和降低成本的目的。有效的客户关系管理战略： 把有

32、关市场和客户的信息进行统一管理、 共享， 并能进行有 效分析，从而为企业内部的销售、营销、客户服务等提供全面的支持。电子贸易战略： 传统的企业间的交易往往要耗费企业的大量资源和时间， 无论是销售和 分销还是采购都要占用产品成本。 通过电子交易的方式买卖双方能够在网上完成整个业务流 程，使企业之间的交易减少许多事务性的工作流程和管理费用，降低了企业经营成本。供应链管理战略： 即对企业供应链的管理， 是对供应、 需求、原材料采购、 市场、 生产、 库存、定单、分销发货等的管理。供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业电子商务管理最重要的课题。统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达1.5参考资料

33、本北京巨能东方医药(连锁)公司解决方案可能有的参考资料有：1)eF2.0医药行业分销管理系统解决方案2)eF2.0医药行业分销管理系统实施手册3)eF2.0医药行业分销管理系统培训方案4)eF2.0医药行业分销管理系统使用手册5)eF2.0医药行业分销管理系统系统管理手册25%的运营成本。6 / 1232项目简介随着零售业和电子商务的整体发展，各种新的经营模式纷纷出现，而分销网络的建立， 尤其是以电子商务为主导的“e分销”将为工业企业、商业企业等企业的发展提供决定性的 支持作用。网络经济的兴起，使商品的交易实现了电子化，而强有力的以分销体系、物流配 送体系为核心的物流一体化战略则是电子商务实现

34、的基本保证。北京巨能东方公司是目前国内最大的医药行业社会化分销网络之一， 利用公司良好的传 统商务体系为各直营店、 加盟店、医院药房、 小的药批及其乡镇卫生院提供了可靠的货源保 障和良好的后勤服务。同时也为电子商务实现B2C、B2B交易提供了完善的分销和物流保障体系。 随着客户数量和业务范围的迅速扩张， 依据公司的发展战略， 借鉴国内外先进的物 流一体化模式，在信息时代电子商务和供应链管理的环境下， 公司把发展定位从单一的分销 体系逐渐定位成为为客户提供全方位分销和物流服务的枢纽化、 社会化为一体的分销平台和 配送中心。为实现这一战略调整， 企业必须拥有一套完整的具有现代化技术手段的集信息管理

35、、 分 销管理、 物流管理和全新商业理念的第三方物流管理信息系统。 而作为物流领域杰出的软件 开发商和系统集成商， 针对中国城市物流配送企业的现状和特点， 参考国外先进的物流配送 管理模式和技术， 为生产企业、 商业流通企业、 配送企业和第三方物流企业提供先进的物流 应用系统和全面的解决方案的专业物流软件公司杰合伟业， 正是北京巨能东方医药 （连 锁）公司实现战略调整的最佳合作伙伴。通过此次合作， 北京巨能东方公司应用杰合伟业公司提供的物流一体化系统应用解决方 案进行信息技术的软件与硬件投入， 利用先进的物流管理思想和技术， 全面推动世佳公司的 分销信息化进程。7 / 1233行业背景3.1分

36、销的演变趋势作为历史最悠久的销售模式， 分销几乎统治了整整一个时代。 早期的制造企业也无一例 外全部采用了分销这一模式。 从产生的根源看， 分销是在社会整体物流体制不甚发达、 厂家 无力(或不愿) 承担商品流转全过程负担下的产物。 分销制在经历了实践中不断补充、 发展， 已经成为今天渠道中最成熟的销售模式。目前中国市场的国内外厂商大部分仍保留渠道销售的模式，但随着直销等方式的兴起， 传统的分销渠道受到了强烈的冲击， 众多厂家一方面坚持渠道的策略， 一方面悄悄地对传统 的分销模式进行变革， 例如将渠道结构向扁平化改进、 采用专卖店形式和对渠道提供渠道增 值服务支持等， 以适应市场和用户的需求。

37、坚持分销方式取得成功的著名企业主要包括惠普、 联想、方正、用友、和光等厂商。3.1.1分销的优势与其它几种销售形式相比，分销有其特有的优势。首先， 分销体系中由于代理商对其代理的区域市场较为熟悉， 并且拥有一批固定的客户 群，能帮助厂商迅速地打开当地市场；其次代理商对本地客户的资信情况和投资环境更加了解， 可以帮助厂商规避交易和投资 风险；通过代理商还可以减少自设销售网络所必需的高昂费用，降低了整体销售成本；此外， 代理商一次性定购批量产品， 并自行解决关税等令厂家头疼的问题， 因而大大减 轻了厂商的压力。而且针对顾客服务的全方位解决方案(Total Solution)，通常是厂商无力 提供的

38、，而渠道却可以通过增值服务轻松加以实现。所以，分销模式成为渠道发展中最稳定、最强大的销售方式也是一种必然。3.1.2传统分销结构中国传统的分销结构主要分为四级，即：厂商，分销商，经销商和零售商。从概念上分析， 分销商指的是向下层经销商提供一类或者几类产品的全国性或地区性经 销商。 分销商虽然也是经销商的一种， 但它与我们平时所说的经销商的不同之处在于： 它一 面直接联系厂商， 另一面直接联系下一级经销商。 而且， 一般厂商在一个国家或地区只认证 一家或为数极其微小的分销商。经销商包括独立的地区性的零售商。经销商从分销商或者上一级经销商那里获得产品， 再出售给个人和公司，其中后者用户数量比较大。

39、零售商是由销售商、 大零售商建立的店面， 或者是从经销商处取货而直接面对散户的小 型销售商。以这样传统的四级分销结构模式，以IT市场为例， 在中国IT市场范围内，逐步建立和 形成了一个庞大的渠道销售网络。据权威调查部门消息，中国IT市场总体规模85以上的IT产品技术是通过分布在全国各地的销售渠道流向最终用户。形成这种销售模式，主要是 因为： 中国地域广阔， 而且各地区经济发展不平8 / 123衡， 即使同一地区的不同的地方在经济发展 上也往往表现出非常大的差异性。3.1.3为了生存，渠道变革的潮流扁平化理念今天的厂商们在经过了市场无情地磨练后， 为了更好的生存下来， 不得不对传统的分销 模式进

40、行变革与创新。 发展到现在， 分销渠道已经呈现出以下几个明显的趋势： 渠道结构的 扁平化、渠道的增值、渠道运作形式进一步丰富等。渠道扁平化趋势不是一夜之间形成的。 在长期的经营过程中， 厂商们发现原来传统分销 中一些行之有效的方式效率变得越来越差， 以前单纯为了追求渠道覆盖面而默许渠道无序繁 殖的弊病渐渐显露出来。 厂商们在经过实践的阵痛和理性的思考后， 几乎不约而同的开始对 渠道的构架进行调整， 希望通过理顺渠道的结构来进一步挖掘分销的潜力， 以适应市场的需 要。改进结构改什么？减少渠道环节，使渠道向扁平化方向发展已经成为业界的共识。国内最早明确、 系统提出渠道扁平化理念的厂商应该是联想。

41、作为国内渠道建设最成功 的企业， 联想总的渠道构架是以一层渠道为主、 一层渠道与二层渠道混合的模式。 一层渠道 的结构是： 厂商代理用户； 二层渠道的结构是： 厂商地区分销商经销商 用户。联想一直在努力贯彻短渠道策略。 但中国地域辽阔， 各地的情况千差万别， 因此随着产 品线的不断丰富，渠道构架也必须适应各地的、各种类别产品的情况。这种情况下，联想在 实践中对传统的分销模式进行了改进， 其中主要的策略就是减少渠道的中间环节， 使渠道朝 扁平化结构转变等。3.1.4增值为渠道迎来第二个春天如果说通过扁平化改造为渠道中各个环节创造了更广阔的利润空间、 使渠道朝有序化发 展、使渠道的可控性得到增强的

42、话，那么，增值使得渠道中各个环节的潜在利益现实化。对厂商而言，必须对分销商提供更多的支持；对分销商而言，渠道增值意味着要向下级 经销商提供更加广泛的支持和服务； 而对经销商则意味着对消费者提供尽可能多样、 全面的 服务项目和支持。 总的要求就是需要渠道具有提供全面的解决方案(TotalSolution)的能力。3.1.5物流业的迅猛发展为分销服务业的发展奠定了基础前面提到，分销是在社会整体物流体制不甚发达、厂家无力(或不愿)承担商品流转全 过程负担下的产物，而在信息时代，随着信息技术的发展、电子商务的如火如荼、分销服务业的开放和物流业的迅猛发展， 使分销和物流进一步地融合， 从而使现代分销和传

43、统分销有 了本质的区别。1、分销服务业的开放90年代以来，一些国际物流机构纷纷在中国投资建立物流分支机构，开发物流代理业 务， 注册独资企业或者寻求合作伙伴。 其中包含许多经济较发达国家的大型物流企业。 他们 非常看好物流在中国的市场，对物流的发展前景也充满了信心。加入WTO，在一定时间的过渡期内，我国商品分销服务市场将逐步扩大开放的领域和 范围，在过渡期后，基本上全面实行对外开放。而分销领域的开放，将进一步带动物流业的 发展和开放进程。9 / 123第一，随着我国加入WTO，生产领域的开放进程和吸引外资的速度将进一步加快，一 些大型企业和跨国公司在中国建立生产基地的同时， 也将引入自己的分销

44、网络和渠道， 从而 将生产与分销有机地联系在一起。在分销网络建设中的一个重要环节， 就是物流体系的建立 和成功的运营。 由生产领域的开放带动物流服务的开放将不可避免。当然， 随着分销领域的开放，对国内物流服务的需求也将进一步扩大，我国的物流企业具备在一些硬件服务设施， 如仓储、港口、运输等，在开拓物流服务业务方面有一定的基础。因此，物流企业的发展为 分销体系的发展提供了基础。第二， 分销服务业的开放中的重要组成部分是零售业及连锁经营的开放。 在中美协议中 规定： 不迟于2002年1月1日，中外合资零售企业中允许外资控股， 并开放所有省会城市； 不迟于2003年1月1日，取消地域限制、 数量限制

45、、 股权或企业设立形式限制； 不迟于2005年1月1日，除面积超过2万平方米的百货商店和超过30家的连锁店不允许外资控股外， 没有限制。 根据这些承诺， 外国连锁经营企业将在更多大的范围和空间内发展连锁店铺， 随 之而来的就是发展自营的商品配送服务业务。 因为， 连锁经营的核心就是通过统一采购、 统一配送、分别销售的经营方式，大规模降低流通成本，由此获得利润。而商品配送是物流的 一种重要方式。而且，由于连锁经营的发展、社会物流配送需求的增加，还会有一些专门从 事第三方物流的企业应运而生。所以我国分销市场的潜力是相当大的。第三、随着加入WTO，国内外贸易和商务活动将进一步扩大，同时，电子商务的迅

46、速 发展， 客观上促使了分销和现代物流配送服务业务的快速融合。目前， 多数厂商和分销商借助于专递公司和邮局送货系统送货，但远远满足不了电子商务发展对分销和物流服务的需 求。这就对加快发展物流配送服务提出了客观要求， 并为社会化物流配送和第三方物流服务 提供了广阔的业务空间，从而，为分销的迅速发展提供了广阔的业务空间。2、物流业的迅猛发展物流业在最近几十年的时间里得到迅猛发展。 从最初单纯的 “货物配送” 发展到现在的 由一个独立的系统（成为“第三方物流” ）为生产企业提供集物流、信息流和资金流为一体 的全方位管理服务。 生产企业与提供物流服务的企业已经从一般的 “交易关系” 发展为一种 “伙伴

47、关系” 。第三方物流是一种专业化、社会化的服务模式，更好地适应了经济一体化的 需要，适应了社会化大生产的需要。从企业控制成本，提高利润的角度看，发展第三方物流 也十分必要。九十年代以来，国内市场逐步进入买方市场，企业的市场竞争更为激烈，利润 率出现下降趋势。 在生产、 销售成本控制下调空间日益缩小的情况下， 实行科学的物流管理 已成为降低成本、 提高效益的重要途径。 据统计， 物流环节的成本占整个企业生产销售成本 的30%左右。经过二十年的改革开放和经济的持续快速发展， 我国目前已初步具备了发展物流管理和 配送技术的经济环境和市场条件。1、 随着零售业和电子商务的整体发展，各种新的经营模式纷纷

48、出现，而第三方物流 中心的建立将为工业企业、商业企业等企业的发展提供决定性的支持作用。2、 网络经济的兴起，使商品的交易实现了电子化，而强有力的物流配送体系则是电 子商务实现的基本保证。3、现代信息技术和现代商品物流技术的进步为中国物流和配送的快速发展准备了充 分的技术基础。现划物流管理和配送技术中大量使用着先进的信息技术和商品物 流技术，这些技术在西方发达国家已日趋完善。目前已有相当多的物流和配送技 术开始进入中国并在企业中得到越来越广泛的应用，例如条形码技术、计算机支 持的信息管理技术、EDI、MRP等。4、政府对物流和配送的政策支持， 为了大力促进流通体制改革和流通现代化的进程， 为了促

49、进连锁经营等组织形式的发展，国家有关部门对商品物流和配送采取了积 极鼓励和支持的政策。10 / 1233.1.6小结分销依旧灿烂正因为分销模式在众多厂商都获得了 （过） 成功， 大部分厂家在实际经营中也积累了非 常丰富的经验，而且在运用中对这种传统的方式进行了一些变革；同时， 随着国际化物流和中国物流业的蓬勃发展， 使得分销在信息时代又赋予了新的含义、 新的内容和新的发展空间。3.2企业分销体系的作用与问题企业竞争，市场为先。面向市场的企业首先关心的是市场效益，并且深深地体会到市场是企业最后决胜的关 键。其实，这里的市场不仅仅是指市场销售成绩。为了占领更多的市场， 扩大销售业务， 很多企业建立

50、了一定规模的分销网络， 包括独立 的销售公司或广泛的代理商、 经销商或连锁商店等。 一些分销单位是企业拥有主权和管理权 的，而另一些分销单位却是代理商或经销商。这些分销网络往往又是多层次的。企业通过广泛的分销网络扩大了产品销售量，但同时管理问题也随之而来：为什么网络成本越来越高？网络管理和控制越来越困难，怎样加强控制？ 在网络内依据什么制定计划并合理分配库存资源？ 如何及时了解和控制各层次的销售情况和库存量？ 网络中同时存在资源积压和断货的差异时，如何及时发现并协调？ 在网络中什么产品、在什么地区、以什么价格会销得快？每个经销单位、每个地区、每个规格品种的走势情况和比重？ 怎样及时回收各级代理

51、商、经销商的拖欠款项？ 分销网络还有多少潜力，怎样才能加快增长速度，扩大市场份额？ 网络规模越来越大，为什么企业利润并不一定随着规模增长？依靠以往的感性经验已不可能解决这些管理问题， 只有通过对反映销售状况的理性的数 据，才能找出问题并做出判断和正确决策。 企业的高层和管理部门希望尽可能及时掌握这些 关键的业务数据， 以便时刻控制跨地区分布的许多分销机构。 大型分销网络销售前端现场关 键业务信息的收集与反馈便成为首要问题。同时，合理分布跨区域的分销机构，加强各级、 各层次分销机构的管理， 准确预算和控制管理费用和销售费用， 也是庞大网络面临的主要管 理问题。除此之外，来源于市场前沿的各类信息，

52、特别是竞争对手的信息、新产品信息等，也是 转向客户驱动的企业行为的必要条件。经济 大环境的变化使得规模经济的优势不再突出。 固定的硬设备、 人员数量、 大量资金 等资源投入占企业的效益比重变少，而软投入如管理、人力资源价值、服务、品牌附加值、 渠道等要素资源的投入却能增加企业的效益。速度冲击规模的速度经济概念已经向企业提出。可以说竞争已经超越了产品、价格、服务，达到了管理层次。向管理要效益对现在的 企业来说再准确再现实不过了。 如何在分销网络体系中加强管理， 实现对网络前端现场数据 收集、汇总、分析，及时把握销售规律、趋势？建立分销资源计划的计算机管理系统是唯一 的办法。只有通过IT手段才可能

53、支持如此庞大的11 / 123信息的收集与处理，才能支持管理提升。3.3分销体系的解决方案eF2.0在数字化时代，企业面临来自各个环节的竞争，如何合理地计划、管理、协调和控制各 种营销资源， 已成为企业经营者面临的一个无法回避的棘手问题。 随着组织机构和分销体系 日益庞大， 企业迫切要求加强对市场营销计划、 库存、资金运用、 配送、结算、 渠道、人员、 促销及售后服务等环节的实时控制。 由于竞争已经超越了产品， 价格、服务达到了管理层次， “向管理要效益”已经提到日程上来。所以，企业的反应速度是决胜的关键因素，在强调时 间成本的今天，只有使营销过程管理实时化，实现对人员业务、政策的有效控制，使

54、物流配 送达到最优化，才能依靠优化的市场营销管理获取更大的发展空间。杰合伟业在中国首次提出 “应时配送” 的理念， 提倡实时化管理， 并成功开发了杰合伟 业物流管理信息系统eF2.0。eF2.0通过In ternet实现企业内部的行为控制，营销管理；合理 分布跨地区的分销机构，加强各项、 各层次分销机构的管理； 以及企业内部和企业与企业客 户之间的物流、 信息流、 资金流的交互及管理。 它可以帮助企业的决策者或管理人员动态掌 握各层次的销售情况、 库存情况与计划完成情况， 对分销等机构进行合理资源分配， 保证商 品以最快的速度、 最好的价格销售出去， 准确预算和控制各个销售点的费用支出， 及时

55、回收 各级代理商、经销商的应收账款。建立快速反应的货物配送机制、高效的售后服务体系、准 确分析相关数据，以制定最佳的销售策略与销售计划。12 / 123EF2.0分销系统以构建分销网络为核心，以分销资源计划(Distribution Planning-DRP)为理论基础，为制造企业提供分销管理的全面解决方案；同时也为商业企业 的分销提供先进的进销管理思想，为大型商业企业提高市场竞争力提供有力的支持。eF2.0系统强化企业与下级经销商及客户间的联系，使企业能够迅速掌握市场信息，并 对市场需求变化做出及时的反应；将企业的总公司和分公司的销售机构(包括店面) 代理商以及经销商等连接在一起，方便地实现

56、端到端的业务管理。 。eF2.0系统广泛应用于生产制造、分销、零售、交通运输和物流配送等领域的企业，实 现企业总部、分公司和下级销售渠道、客户完整的营销资源管理。北京杰合伟业eF2.0分销管理系统要解决的最主要问题就是：渠道通路怎样建设与有效管理？ 怎样保证企业自身和渠道合理库存？准确库存是多少？ 销售速度、销量怎样及时掌握？ 销售费用如何进行严格控制？ 业务流程怎样进行严密跟踪？ 应收帐款如何清晰控制？要货计划/资源分配计划怎样合理制定？ 渠道人员、费用怎样控制？ 产品铺货，资金如何快速回笼？ 经销商怎样才有积极性？经销商窜货低价倾销，怎么办？ 如何快速收集竞争对手情况？如何抓住客户的心？R

57、esource、下级13/1234企业现状4.1公司概况北京巨能东方公司是一个典型的医药行业分销商，包括城市的分销网络和城市物流配 送。公司的总部现在设在北京，计划在长春市作为试点，进行分销、物流管理电子化实施， 然后，在长春试点成功的基础上，吸取成功经验，向全国进行推广，逐步建立跨地区、全国 性的分销体系。以长春为例， 公司分部负责长春市地区及郊区的医药产品销售工作， 同时管理分公司自 有门店（直营店）和经销商（加盟店、医院药房、小的药批、乡镇卫生院、个体诊所） ，对 于个人购买情况，则基本不存在，所以，可以说，北京巨能东方是一个大型批发商。现有10个自营门店（直营店） 、大约10个加盟店、

58、其他经销商门店数十个。2000年度完成销售 额10亿20亿元RMB，现已构成覆盖全长春市的分销和城市物流配送体系。公司分部是长春市最大的医药行业分销和物流配送中心， 拥有自己的专用仓库和运输车 队，以及一批专业化的、高素质的管理人员，但是并没有分销管理信息系统，主要是人工操 作对分销体系进行管理。 公司自有门店业务操作现在是在公司分部的指导下， 进行近似独立 的销售工作，也没有计算机系统，尚未与公司分部系统相连，还是处于信息孤岛状态，所以 不能进行有效的控制和管理。 而加盟店和其他经销商则完全是独立核算， 和公司分部只是客 户和供应商的关系， 双方基本没有什么信息联系， 使现有的分销资源造成极

59、大的浪费， 不能 得到有效的利用。从中可以看出， 分公司职责包括：与总公司协调、 完成总公司安排任务，负责管理门店 和经销商， 同时进行门店和大客户的商品配送。 由于分公司职能多、 门店和经销商分布分散、 产品品种较多而且具有特殊性、 仓库和库存以及配送管理制约条件多、 门店与分公司信息流 不畅，致使分公司的使整个分销、物流管理体系效率低下。公司现有分销体系的管理模式， 主要是以人为操作为主， 没有一套具有先进管理理念的 分销、 物流管理系统进行业务的运作。 而分销管理人员具备一定的计算机水平， 人文环境较 好；业务现场、配送中心、计算机等硬件环境也较好，所以具有了上分销和物流管理系统的 条件

60、，企业迫切希望在现有基础上， 对业务模式进行有效的管理， 对业务流程进行优化重组， 能够通过合理化的分销和物流管理系统解决上述问题， 真正实现现代化的分销体系和物流配 送体系。4.2组织结构4.2.1部门分工设置公司设有两大部门：配送中心和业务现场。组织结构图如下：14 / 123长春分公司北京巨能东方公物流部补货配货组化验组库管组装卸组外包组人力资源部验收组运输组调度组质量管理组维修组仓储部配送中心I经营中心行政后勤部一业务现场信息中心*直营店经销商市场部其他分公司销售部客户部收银结算总帐15/1234.2.2管理与控制结构1、业务现场主要负责公司的行政事务及与总公司的协调工作； 负责供应、