麦肯锡—中远—建立世界领先的船舶修理集团

1、机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。项目建议书讨论稿2001年7月31日建立世界领先的船舶修理集团中远船舶修理1议程议程介绍麦肯锡帮助客户建立世界一流公司的方法麦肯锡帮助客户制定致胜战略的案例我们建议的方法和项目成果工作安排2具有丰富航运咨询与中国国有企业经验的项目具有丰富航运咨询与中国国有企业经验的项目领导领导麦肯锡工麦肯锡工作时间作时间相关经验相关经验( (选摘选摘) )华强森华强森资深董事，上海分公司中国11年其它地区3年协助一家全球领先的重工业企业确定吸引国外投资的战略，实施全球合作伙伴的筛选，并与目标金融和战略投资者进行谈判协助

2、中国最大企业完成美国纽约证交所国外公司最大规模的上市工作。他的工作包括制定创造价值的业务计划，设计董事会及管理结构和流程，建立创新的薪酬体系，以及监督广泛的IT开发和实施为一家中国环保集团的私募计划制定强有力的业务计划，组织设计和投资者沟通材料协助一家冶金产品电子商务网站制定并实施与全球领先的冶金企业，增值服务供应商和分销商的联盟战略职位职位 美国9年大中华区7年 为美国一家领先的物流公司制定成长战略，帮助其为目标行业提供物流解决方案帮助一家领先的全球船务公司制定重组战略帮助两家中国国有企业重组，包括发展新的组织结构、业务流程和激励机制帮助一家国际领先的国家航空公司制定新的公司整体及业务单元组

3、织结构曾任美国宝洁公司仓储及物流部经理 赵美荣赵美荣 资深董事，香港分公司 3具有丰富航运咨询与中国国有企业经验的资深专具有丰富航运咨询与中国国有企业经验的资深专家顾问家顾问张文杰张文杰项目经理，上海分公司学历学历相关经验相关经验(选摘选摘)协助中国最成功的制造商之一制定全球扩张战略，其中包括在不同时间和区域建立详细的产品渠道和兼并战略举措为中国最成功的民营企业之一制定美国兼并收购战略，并协助它建立和实施收购后整合系统为中国制造商制定中长期产品销售和渠道战略，并获得了一年内销售额增长80的成果职位职位 徐浩洵徐浩洵副董事 ，上海分公司美国西北大学Kellogg管理学院工商管理硕士学位；纽约州立

4、大学视觉科学/光学博士学位；复旦大学微电子学学士高旭高旭副董事， 上海分公司明尼苏达州Collegeville 的圣约翰大学会计经济学士硕士学位耶鲁大学管理学院的工商管理硕士学位，他还拥有南加洲大学的城市规划硕士学位 帮助中国一家大型合并后的国有多元业务公司设计并组建新的公司总部，建立一套新的管理流程帮助中国一家领先的民营汽车部件供应商制定增长战略，重新设计组织结构，关键业务流程和人力资源体系以支持新战略的实施中国一家领先的独立柴油发动机制造商制定长期业务战略 帮助中国领先的家电企业制定国际市场OEM业务发展战略和管理流程 协助中国一家商业银行提供咨询服务，帮助其改善业绩管理系统与客户管理，制

5、定适用的综合财务模型/利润报告体系，根据客户利润率来调整对客户的服务及销售工作的重点帮助一家中国领先的独立柴油机制造商提供了战略和管理咨询服务 为一家中国的油气一体化公司提供咨询服务。帮助该公司准备在纽约和香港股票交易所首次上市 4麦肯锡具有为中远提供服务的独特资历麦肯锡具有为中远提供服务的独特资历大中华业务大中华业务长期致力于在中国的发展在中国拥有可匹敌的资源拥有与中国国有企业合作的丰富经验，并取得了显著成效海务业务海务业务广泛的客户群深厚的行业专业经验能为船务企业客户带来显著的成效麦肯锡具有独一无二的资源，能够为中远船务增长战略方面的咨询服务在海运以及为中国国有企业管理变革方面拥有极强的专

6、业技能项目小组人员拥有深厚资力并全力投入为您服务独一无二的网络以及向您提供帮助的坚定的使命感54位董事35名咨询员6名信息研究/业务沟通专业人员23名辅助人员 北京北京 (1995) (1995)上海上海 (1993) (1993)台北台北 (1991) (1991)香港香港 (1985) (1985)在大中华地区无与伦比的资源投入在大中华地区无与伦比的资源投入6位董事37名咨询员4名信息研究专业人员21名辅助人员1位董事25名咨询员5名信息研究/业务沟通专业人员13名辅助人员10位董事60名咨询员10名信息研究/业务沟通专业人员46名辅助人员4个办公室21位董事160多名咨询员25名专门研究

7、人员6麦肯锡在修船业麦肯锡在修船业/造船业方面的项目经验造船业方面的项目经验 战略战略领先的造船、机械工程和能源企业领先的造船集团处于领导地位的政府机构（某大型造船集团的股东）领先的海用发动机和发动机服务企业领先的造船企业德国韩国西班牙瑞士/斯堪地那维亚地区意大利评估整体公司业务组合制定新的企业远景目标和战略实施计划造船业务的战略计划和对业务的价值评估支持客户进行合资谈判和与股权投资者的谈判对提高国有造船行业竞争力如何提高提出建议行动方案（同时考虑各地的特殊情况）制定扭亏为盈的计划扭亏成功之后制定使企业大幅提高在行业中的领导地位和市场中的价值实现中远的致胜战略制定扭亏为盈战略7 领先的造船企业

8、意大利设计公司总部和核心业务部门组织结构设计世界级的项目管理流程实施项目管理并建立技能改进项目管理工具(包括项目报告)并设计新的信息技术支持需求领先的海用发动要和发动机服务企业瑞士/斯堪地那维亚地区将管理费用大幅削减30%到40%，以而大大改善企业的成本结构麦肯锡在修船业麦肯锡在修船业/造船业方面的项目经验造船业方面的项目经验 组织组织结构和运营结构和运营8议程议程介绍麦肯锡帮助客户建立世界一流公司的方法麦肯锡帮助客户制定致胜战略的案例我们建议的方法和项目成果工作安排9本项目的目标是帮助中远的船舶修理业务取得国本项目的目标是帮助中远的船舶修理业务取得国际领先地位际领先地位资料来源：Datast

9、ream; Bloomberg市值市值期望是什么？是否合适？增长的限制条件有哪些？如何加速增长？增长的内部障碍是什么？时间时间中远实现全球领先地位的基础是什么？实现规模的专长是什么？10麦肯锡关于全球领先企业的观点麦肯锡关于全球领先企业的观点在新经济时代赢家通吃传统业务加上新思维将占主导地位新兴国家可以创造全球领先企业无形资产比有形资产更有价值市场青睐业务的建立而非业绩的逐渐改善117355其它前150家公司100% = $15万亿$31 万亿1994年12月2000年5月所有上市公司的市值所有上市公司的市值百分比1. 赢家通吃赢家通吃-20-22-23-27-27-55全球 150FTSE

10、100日经 225标准普尔 500DAX 30纳斯达克从从2000年年9月到月到2001年年3月的百月的百分比降幅分比降幅4527121438*2.传统业务加上新经济思维占国际领先企业新成传统业务加上新经济思维占国际领先企业新成员的大多数员的大多数4951全球前全球前150家公司的市场资本有所增长家公司的市场资本有所增长US$ 10亿赢家地位并不是永久的赢家地位并不是永久的百分比1994 至2000的新加入公司20002000年全球前年全球前150150家公司家公司1994年和 2000年1994年12月2000年9月13成功的渴望是可以实现的，只需不到成功的渴望是可以实现的，只需不到10年的

11、时年的时间间收入收入 (US$ 百万)市场资本市场资本 (US$ 百万)199620008,10028,9001996200012,70087,400199120003,80028,10019912000720210,000199020007018,90019902000190143,000199020001708,90019902000340450,0001990200055032,000199020009096,00019942000331,4001994200035112,000CAGR37%CAGR62%CAGR25%CAGR88%CAGR75%CAGR105%CAGR48%CAGR9

12、4%CAGR50%CAGR101%CAGR87%CAGR284%14131010551621799.04.32.01.41.20.40.40.20.20.1日本日本荷兰荷兰南朝鲜南朝鲜芬兰芬兰美国美国国民生产总值国民生产总值 万亿美元全球大企业数量全球大企业数量德国德国3. 小国家可以创造全球性大企业小国家可以创造全球性大企业瑞士瑞士意大利意大利全球大企业平均收全球大企业平均收入入 十亿美元1143312001402408040033100100香港香港英国英国154. 4. 无形资产比有形资产更有价值无形资产比有形资产更有价值市场价值市场价值* *十亿美元394279275185137110

13、76644845收入收入十亿美元1229272020627562177160* 自 2000年九月起资料来源: Company accounts, Datastream投资资本回报率投资资本回报率%100541368424513878NTT DoCoMoNTT DoCoMo英特尔英特尔AT&TAT&T通用汽车通用汽车西门子西门子Philip MorrisPhilip Morris思科思科可口可乐可口可乐诺基亚诺基亚DiamlerDiamler- -ChryslerChrysler市值市值/ /面值面值14.97.414.623.314.91.04.44.34.81.216五种无

14、形资产五种无形资产人才品牌知识资本网络协议/ 标准175.市场奖励新业务的建立，而不是原有业务市场奖励新业务的建立，而不是原有业务经营的逐步改进经营的逐步改进企业计算全球服务蜂窝手机世纪年代建立的业务世纪年代建立的业务截止截止12/99，20世纪世纪90年年代的创建的公司在市场资代的创建的公司在市场资本中占的比例本中占的比例95906050贸易，外包，宽带服务18“可控制的线性增长”“爆炸式增长”“ 收益递减的法则”“收益增加的法则”“收购公司以取得规模”“专业化以取得规模”“控制”“影响”没有过时的经济公司没有过时的经济公司 只有过时的经济思维方式只有过时的经济思维方式“单一领域”“多个领域

15、”“中游企业也能获得良好的回报”“胜者通吃”19我们希望与中远船务讨论的问题我们希望与中远船务讨论的问题我们应该憧憬什么？我们成功的基础有哪些？要成为国际领先企业，我们应该专注于什么？20“规模规模” ” 企业和企业和 “ “技能技能” ” 企业的集中企业的集中由分散，产能过剩和价由分散，产能过剩和价格竞争驱动的整合格竞争驱动的整合利用技术实现价值链和产品利用技术实现价值链和产品区分的效率区分的效率新产品新产品 / /功能方面的机遇不功能方面的机遇不断涌现断涌现与船主和供应商的关系变得与船主和供应商的关系变得很关键很关键有五种关键趋势正在重塑全球修船行业有五种关键趋势正在重塑全球修船行业21-

16、13.916.4-9.7-13.6-22.02.7-6.7-11.44.220.627.7修船业有两类企业修船业有两类企业* 广州造船厂 (93年11月), Keppel Hitachi Zosen (92年11月), Samsung Heavy Inds. (94年2月), Bouygues Offshare (96年11月), Cammell Laird Holdings (97年11月), Aker Maritime (96年12月)资料来源：Bloomberg；Datastream；麦肯锡分析通才通才专家专家股东回报年均增长率股东回报年均增长率 (1991 (1991年年* *-200

17、1-2001年年) )百分比94.5公司公司-2.1亚洲3.4全球7.6欧洲97年7月至2000年9月的TRS年均增长率修船业指数主要战略主要战略“规模” 企业“技能” 企业业务业务造新船，修船，改装，海上结构海上工程设计修理和改装专业罐装和散装运载工具海上工程设计修理和改装22(Kobe)VancouverLos AngelesFort Lauderdale*(New York)Durban/ Richards BayAlgecirasRotterdamGothenborg(香港香港)釜山釜山 1998年货运量超过4000万吨的港口Dubai(Sydney)Rio de JaneiroSin

18、gapore上海上海Genova资料来源:1999年ISL船运统计年鉴；麦肯锡分析Stoczhia的合并的合并Wartsila 收购收购CiservBodewes兼并兼并FrisianOcean Fleet 收收购购 DeltaCammell Laird 收收购购 CMRKeppel收购收购Hitachi ZosenCorico被收购被收购世界修船业的整合与兼并活动十分活跃世界修船业的整合与兼并活动十分活跃STIC收购收购Sembawang23中远船务面临着多方面的挑战中远船务面临着多方面的挑战需要研究集团需要研究集团整体发展战略整体发展战略缺乏发展高附加值业务的缺乏发展高附加值业务的技能和组

19、织结构技能和组织结构缺乏在国际市场上有效竞缺乏在国际市场上有效竞争的规模与战略争的规模与战略需要高效的组织与管理来需要高效的组织与管理来整合与协同各个下属经营整合与协同各个下属经营单元单元有有1000多家工厂在低附加多家工厂在低附加值业务中竞争值业务中竞争资本密集型行业，行业资资本密集型行业，行业资本回报率低本回报率低面临着外国公司的越来越面临着外国公司的越来越强的竞争压力强的竞争压力24我们应该憧憬什么？我们应该憧憬什么？中远船务能希望达到世界水平吗？中远船务能与国际竞争对手抗衡吗？中远船务的目标应该是地区性企业，还是全球性公司？25中远船务在中国船舶修理市场上具有较好的基础中远船务在中国船

20、舶修理市场上具有较好的基础3亿人民币的营业额技术能力较差尚无利润产能潜力大大连厂大连厂4.5亿人民币的营业额4500万利润技术能力强发展潜力有限南通厂南通厂1.5亿人民币的营业额规模太小广州厂广州厂大连大连南通南通广州广州占中国船舶修理市场的15%较强的技术力量一定的客户基础26造船业务中的劳动力成本优势造船业务中的劳动力成本优势*劳动力成本对比劳动力成本对比151.2178.5234.5340.0韩国日本中国欧洲*工资水平 美元 人工时劳动生产率 人工时/CGT = 劳动力成本劳动生产率高而且劳动力成本也高劳动力成本低且劳动生产率也低27中远船务发展的基础有哪些？中远船务发展的基础有哪些？中

21、远船务有什么可利用的无形资产？品牌关系网知识产权人才中远船务的增长点在哪里?28造船业和修船业价值链分解造船业和修船业价值链分解与船主讨论船舶的总体设计与供应商一起评估定价和供货情况与船主和供应商频繁地详细讨论一些具体的部件，比如，发动机制造、建造和安装修理和保养改装和替代持续发展客户关系传统工作新兴的工作Chantiers de lAtlantique (法国)举例部件采购Project managementAfter sales/ lifecycle businessProject management具体设计售后市场融资部件设计生产材料/采购After sales/ lifecycle

22、business概念设计专业船舶设计，比如，巡航船基本部件设计外包IceProNav (罗马尼亚)侧重于修理和保养Cammell Laird联系设备供应商、船主和船厂，提供IT解决方案* 9800万新币的合同为Tidewater Inc.建造3个平台供应船 (PSV) 资料来源：分析报告；ST Engineering 年报中远 的工作29超大型集装箱轮油轮罐装/散装轮天然气/液化气轮集装箱轮市场状况市场状况更新：船队现有船只的43%船龄已超过20年，需要更新(190条船)更新：Suezmax的情况类似于超大型集装箱轮新造：地中海地区和亚洲地区市场成长迅速更新：船只是80年代交货的新造：由于不同

23、技术要求新造：对清洁能源需求的增加推动订单增长船只采购公开竞标对船只价格产生很大压力新造：每年海运贸易成长率为6%竞争主要在价格上主要市场细分主要市场细分 商用船商用船30潜在核心客户举例潜在核心客户举例名称名称World Wide (香港)Kristen Navigation (Angelicousis)NITC (伊朗)ICB (瑞典)Wallenius (瑞典)壳牌克虏伯 (德国)Euronave (比利时)Louis Dreyfus (法国)英国石油 (英国)OMI (美国)MOL (日本) 说明说明 最大的独立船东最大的希腊船东伊朗石油船运公司欧盟最大的独立船东欧盟最大的承运商最大的

24、石油公司德国矿业和钢铁公司欧洲最大的独立油船船东最大的法国粮食制品企业最大的石油公司之一美国最大的独立船东日本最大的船运公司31中远船务应专注于哪些方面？中远船务应专注于哪些方面？中远船务应怎样培养专门技能？中远船务在“轻资产”增长模式方面应作何考虑？32我们需要作出选择！我们需要作出选择！Rebecca Mark 安然“Skilling先生认为安然拥有资产的时间不应长过它学习该行业诀窍所需要的时间”Jeffrey Skilling 安然固尔发挥了其在风安然固尔发挥了其在风险管理和市场创造方面的险管理和市场创造方面的技能，建立了一个贸易业技能，建立了一个贸易业务务花掉花掉5050亿美元，在一个

25、亿美元，在一个不熟悉的行业里去拥有不熟悉的行业里去拥有、管理和运行资产、管理和运行资产结果结果战略失败了Mark女士2000年辞去职务该战略被认为是巨大成功Skilling先生-明显的继任者，受命结束那些资本密集的交易，如在印度Dabhol的项目“Mark女士推行一个较传统的资本密集型的增长战略”33议程议程介绍麦肯锡帮助客户建立世界一流公司的方法麦肯锡帮助客户制定致胜战略的案例我们建议的方法和项目成果工作安排34XX公司需要通过定义三个方面的目标来最终确公司需要通过定义三个方面的目标来最终确定其远景目标定其远景目标财务业绩财务业绩市场地位市场地位业务范围业务范围远景目标远景目标股价增值投资资

26、本/资产/销售回报率销售增长地域行业/市场价值链环节行业领导地位产品/服务质量品牌优势和声誉举例35使用不同的衡量指标组合来确定不同类型的企使用不同的衡量指标组合来确定不同类型的企业的财务业绩业的财务业绩举例规模衡量指标规模衡量指标效益衡量指标效益衡量指标何处使用何处使用股票面值市值和面值比上市公司有效的股市资本密集型产业（通常为制造业）收入投资资本回报率私营企业或无效的股市资本密集型产业（通常为制造业）利润率低的商品化产品收入利润率私营企业或无效的股市非资本密集型行业（通常为服务业）36某国石油用净资产和股票市值面值比这一指标组某国石油用净资产和股票市值面值比这一指标组来衡量其业绩来衡量其业

27、绩01234520406080某国石油的财务状况某国石油的财务状况股票市值：520亿美元市值面值比：4.3市值面市值面值比值比股票面值股票面值单位：10亿某国石油的特点某国石油的特点石油行业在伦敦和纽约上市资本密集型以增长为取向的管理1999年年370123456010203040506070某国石油实现其发展目标的过程可以被追溯成两某国石油实现其发展目标的过程可以被追溯成两个方向的成长个方向的成长资料来源: Compustat股票市值面值比股票市值面值比业绩/有机增长整合1999199819971996199519941993199219911990102550100150200250市值市

28、值 10亿美元重组投资组合某国石油在1999年的目标股票面值股票面值单位：10亿19891999年，某国石油确立了五年内市值要超过2000亿美元的目标38XX公司需要通过定义三个方面的目标来最终确公司需要通过定义三个方面的目标来最终确定其远景目标定其远景目标财务业绩财务业绩市场地位市场地位业务范围业务范围远景目标远景目标股价增值投资资本/资产/销售回报率销售增长地域行业/市场价值链环节行业领导地位产品/服务质量品牌优势和声誉举例39市场地位包括三类不同的衡量标准市场地位包括三类不同的衡量标准分类分类定义定义行业领导地位产品质量品牌实力/信誉公司收入相对于竞争对手在行业中的排名产品在成本-质量座

29、标中的定位客户认知和对公司的市场信任度高40通用电气立志成为行业领先者并建立其声望，但通用电气立志成为行业领先者并建立其声望，但其目标更在于实现销售量，而不是建立高端产品其目标更在于实现销售量，而不是建立高端产品的地位的地位方面方面目标目标理由理由行业领导地位产品质量品牌优势/声誉领先者-前12名世界第一流受业界推崇的通用电气在行业竞争中采取的手段主要是规模经济，并依靠其规模获得成本优势对通用电气这样一个大型公司而言，要想引起公司高层管理者的重视，各业务领域必须获得较高的收入通用电气的目标是要在产量上取得领先地位，以获得相当的收入，而并非着眼于高端产品或低成本通用电气立志提高其信用等级和在业界

30、的声誉，从而吸引可能的合作者与其合作，为提高其新业务的市场份额创造有利条件41XX公司应决定如何定位其在行业中的领导地位公司应决定如何定位其在行业中的领导地位行业地位定位选行业地位定位选择方案分类择方案分类优点优点缺点缺点举例举例最高的销售量具进一步扩大经济规模的潜力确定行业方向的机会不能够在不破坏行业价格结构的基础上代替老牌公司规模太大，无法捕获机会市场的价值通用电汽通用汽车埃克森石油美孚石油主要企业（2-5家）如果降低成本，可在不破坏行业价格的基础上获得利润新进入企业也可实现该目标如成本不是最低，可以在价格上追随其它企业在依赖规模取胜的行业中，相对于行业领导者可能没有优势三菱电气本田某国石

31、油非主要企业(5家以上)可在机会市场中获得高额利润在变化迅速的行业中可快速进入或退出很难实现巨大的销售额在依靠规模取胜的行业中难以参与竞争Goldstar宝马Texaco行业领导者（业绩最佳者）举例42问题：在扩展业务时，应选择什么样的市场定位问题：在扩展业务时，应选择什么样的市场定位方面方面核心业务现状核心业务现状未来目标定位未来目标定位行业领导地位行业领导者（第1位）主要企业（前2-5位）非主要运营商产品质量高端产品世界一流产品低成本产品品牌优势/声誉备授推崇为市场所信任为市场所接受行业领先者（第1位）主要企业（前2-5位）非主要运营商高端产品世界一流产品低成本产品备授推崇为市场所信任为市

32、场所接受43XX公司需要通过定义三个方面的目标来最终确公司需要通过定义三个方面的目标来最终确定其远景目标定其远景目标财务业绩财务业绩市场地位市场地位业务范围业务范围远景目标远景目标股价增值投资资本/资产/销售回报率销售增长地域行业/市场价值链环节行业领导地位产品/服务质量品牌优势和声誉举例44可以从三个方面拓展业务范围可以从三个方面拓展业务范围方面方面地域范围行业多元化价值链整合定义定义在哪些国家参与市场竞争是否出口产品或仅在国内进行竞争在多少不同行业参与竞争？行业之间的相似性与差异性是否逆向整合，进入供应领域是否正向整合进入分销和服务领域45应该为新的业务范围确定地域重点应该为新的业务范围确

33、定地域重点国内国内: 在国内市场销售国际国际: 出口其它国家 全球全球: 在当地设立分公司向客户销售产品某国市场巨大，并且越来越具有吸引力在某国具有明显优势产品要求在某国较为低下仅依靠国内市场很难实现销售收入目标海尔优点优点缺点缺点举例举例利用现有竞争优势如果具有成本优势，能够进入较大规模市场如果不在当地设立企业，除了价格之外，很难凭借其它因素参与竞争如果没有成本优势不可能实现诺基亚联想能够建立品牌和关系能够通过服务获得价值要求对当地商业环境有广泛的了解较难实现麦当劳麦肯锡46问题：在实现增长目标的同时，希望达到怎样的问题：在实现增长目标的同时，希望达到怎样的业务范围？业务范围？方面方面核心业

34、务现状核心业务现状未来目标定位未来目标定位地域范围国内国际全球价值链整合仅有生产制造逆向整合正向整合完全整合行业多元化非相关业务多元化相关业务多元化无多元化经营国内国际全球仅有生产制造逆向整合正向整合完全整合非相关业务多元化相关业务多元化无多元化经营47问题：根据这些方面的目标，我们应该确定什么问题：根据这些方面的目标，我们应该确定什么样的远景目标样的远景目标* 当提高投资资本回报率时方面方面目标目标财务收入总资产回报率X亿元人民币 X%市场地位 行业领导地位质量状况品牌优势/声誉行业内主要企业(前2-5位)世界一流的产品为市场所信任业务范围 地域价值链整合行业多元化国际市场完全整合*相关业务

35、多元化远景目标远景目标2006年远景目标综述年远景目标综述在全球市场中，成为能按照客户需求，提供世界一流的产品和相关服务的主要供应商，创造为客户所信赖的知名名牌；同时保持稳步健康的价值增长，为股东和员工创造最大福利举例48在按照既定标准对机遇进行评估之后，应该采用在按照既定标准对机遇进行评估之后，应该采用此框架来确定下一步如何走此框架来确定下一步如何走作为独立的业务立即实施并入现有业务高低中 低中高竞争能力竞争能力积累有关技能，供以后考虑：战略性风险投资可作为选择方案需要管理层高度重视需要管理层一定程度的重视放弃市市场场吸吸引引力力49作重要性分类是为了确保最具潜力的机会能得到作重要性分类是为

36、了确保最具潜力的机会能得到管理层充分的重视并投入充分的资源管理层充分的重视并投入充分的资源重要程度重要程度市场吸引力市场吸引力竞争能力竞争能力措施措施说明说明高高高作为独立业务立即实施最重要的战略机遇应直接向CEO汇报有必要建立独立的损益指标，以追踪重大投资的回报率中中高并入现有业务机遇规模太小，不足以分散CEO的注意力与现有业务具有确定相关性的业务机会可以纳入现有的经营项目之中投资规模有限，不足以建立独立的损益指标中高中积累有关技能，供以后考虑不具备充分的竞争能力，无法获得大规模投资，不足以引起管理层的重视可以少量投资于技能开发，以便为未来的发展做准备（风险投资为一种可能）50根据预定的标准

37、，机会评估结果如下根据预定的标准，机会评估结果如下高召开金点子研讨会召开金点子研讨会后所得出的机会后所得出的机会分析的深度分析的深度初步评估初步评估市市场场吸吸引引力力中低高中低低中高* 因为结论尚不成书，还计划进一步分析 * 若从战略的角度上来看不作为直接创造利润的业务，可用以培养技能竞争能力竞争能力产品9*产品11产品8* 产品5产品4产品1产品2产品10产品12产品6产品11产品22产品33产品44产品55产品66产品77产品88*产品9*9产品1010产品1111产品1212产品3 产品7举例51产品产品2市场的初步评估市场的初步评估整个市场整个市场= =X X亿美元对比全球亿美元对比

38、全球X X亿美元的亿美元的Y Y市场市场* 某国市场占X亿美元资料来源: 某国调查数据， 内部资料，麦肯锡分析 产品2价值至少是Y市场的3倍，某国和某国垄断了整个市场 今天讨论重点 评估某国市场 评估某国市场 评估XX公司与某国市场的企业竞争的能力澳洲=X亿美元亚洲 = X亿美元 世界其它地区=X亿美元北美*=X亿美元某国=X亿美元举例52某国产品某国产品2市场具有吸引力，但必须克服一定的市场具有吸引力，但必须克服一定的阻碍阻碍评估标准评估标准市场规模和增长潜在利润率进入障碍理由理由市场规模为X亿美元长期年增长率为每年X%需求呈周期变化，但目前正接近上升趋势随着整合的趋势行业结构正在改善主要企

39、业利润水平一般，但随着价格波动有很大差别零配件供应蕴藏了价值的绝大部分，从而为企业提供了发展机遇如果达到安全标准，法规壁垒非常小代理商的角色可能会造成进入障碍，但这是能够克服的存在品牌和可信度等阻碍，但这也是可以克服的重要性重要性举例53市场巨大，由单一产品种类所垄断市场巨大，由单一产品种类所垄断资料来源: 某国2000年调查708715其它相关产品1产品2市场总额，市场总额，2000年年百分比 相关产品2总计=X亿美元启示：启示： 必须把重点放在产品2细分市场上才能成为举足轻重的企业 主要竞争对手在产品2市场内拥有稳固地位 长期把重点放在三个主要的产品细分市场上将获得整个市场价值的X%举例5

40、4随着主要制造商相互之间的整合，行业结构正在随着主要制造商相互之间的整合，行业结构正在改善改善* 由于行业周期波动的影响，1999年市场规模比2000年略高资料来源: 10k filing；访谈；文件检索某国市场产品某国市场产品2交货价值总量，交货价值总量，1999年年百分比1810105333222322竞争对手1竞争对手2竞争对手3竞争对手4竞争对手5竞争对手6竞争对手7竞争对手8竞争对手9竞争对手10Other行业整合现象行业整合现象1997年，前10大企业占市场销售的41%，而在今天，专家们预计将接近80%竞争对手1于1997年以5100万美元收购了另一竞争企业。后者曾经排名前10大企

41、业；另外一家曾名列前10名的企业则申请破产第7大企业最近申请破产，预计将被收购与Y行业集中趋势相类似，前10家企业占总量的77%举例55国家国家1的制造成本低，并将主宰未来的造船市场的制造成本低，并将主宰未来的造船市场，而国家，而国家8将逐渐被挤出造船市场将逐渐被挤出造船市场资料来源: R.S.Platou, 99.3 在目前的全球行业结构和价格环境下，只有国家1公司可以长期获得丰厚的回报如果需求按预测那样增长，国家将利润微薄，而某国和东欧则可赢利长期来看，国家需退出造船业，或在低成本国家投资成本指数成本指数 (日本 = 100)020406080100120140目前的市场价格目前的市场价格

42、国家1国家3国家7国家8国家13国家12国家11国家10国家9国家2国家4国家5国家656领先的企业目前规模庞大而利润水平一般领先的企业目前规模庞大而利润水平一般资料来源: Market Guide；邓白氏按销售按销售百万美元1,455680557435435226220190173160竞争对手1竞争对手4竞争对手3-1竞争对手3-2竞争对手2竞争对手11竞争对手6竞争对手8竞争对手7竞争对手5行业平均净利润率为X%，而大型企业利润水平要超过小型企业超过收入目标领先企业都规模庞大行业现有利润水平一般，甚至低下举例57某国市场从长远来看具有吸引力，但目前还无法某国市场从长远来看具有吸引力，但目

43、前还无法进入进入评估标准评估标准重要性重要性理由理由市场规模和增长市场规模和增长市场规模X亿美元长期年增长率为X%潜在利润率潜在利润率行业目前有利可图，全国性的企业垄断本地市场预计将进行重组以便在长期范围内使价格下降进入壁垒进入壁垒某国各国的法规并不统一，每个国家各自设立壁垒国外企业（即使是某国的企业)从未在其他主要市场获得大的市场份额产品未实现标准化，使大规模进入十分不易客户高度分散，使对本地市场的了解成为成功的关键举例58如果零部件和运输成本较为有利，能够在产品如果零部件和运输成本较为有利，能够在产品2市场上竞争市场上竞争评估标准评估标准重要性重要性理由理由成本竞争力成本竞争力某国标准化产

44、品的制造成本为X美元，其中X美元用于采购原料在劳动力和管理费用上具备很大的优势，但需要更低的原材料和零部件成本以抵消运输费用如果能够确保以世界一流技术和生产力生产零部件，则零部件成本可能会低于X美元在最好的假设中 ，可能会取得X%-X%的成本优势无形资产无形资产（关系、品牌）（关系、品牌） 需要建立强大的品牌和声誉以获取成功可通过先销售国内产品2建立其声誉具备了成本优势，可以凭借其声誉向大型公司出售其产品可以通过合作伙伴与代理商接触和当前能力挂钩和当前能力挂钩能够从目前产品（国内）着手建立全套的产品和服务线到2006年，通过获得X%的市场份额实现X亿美元的收入* 需要进一步分析举例59我们建议

45、按照一定的顺序充分利用我们建议按照一定的顺序充分利用“大机遇大机遇”，制定雄心勃勃的方案制定雄心勃勃的方案把生产转移到某国削减被收购公司的成本扩展某国产品系列以标准产品进入某国市场在某国扩展到定制产品扩展某国产品系列向前整合进入X领域在某国市场变的有吸引力时，进入某国市场在某国扩展到定制产品扩展到世界其它各地扩展产品线 X X X收购某国制造商向某国出售产品11向某国出售产品11在某国厂转让技术收购和整合国内行业把生产转移到某国在某国制定总装计划削减被收购公司的成本与主要制造商与主要制造商结成联盟结成联盟兼并某国的制兼并某国的制造商造商产品产品2产品产品11产品产品8生产特大型和更复杂的产品8

46、在某国市场取得领先的成本和收入地位兼并所有零部兼并所有零部件制造商件制造商2001200220032004未来未来开拓市场开拓市场进行小规模战略性收购进行小规模战略性收购重大举措?举例60采用在某国生产产品采用在某国生产产品2向某国出口的模式，可获向某国出口的模式，可获得得X-X%的成本优势的成本优势产品产品2的成本分解的成本分解美元，百分比原材料直接人工制造费用及折旧销售和一般管理费用运输XX公司 总成本可能的息税前利润批发价最佳情景的最佳情景的主要假设主要假设效率与某国企业相当，具X%的成本优势平均制造费用占X% 加上竞争对手1的折旧率为X%X% 外包部件，与行业平均水平相比具X%优势从始

47、发地到目的地息税前利润率对价格非常敏感。因此使行业价格结构保持在合理的水平至关重要成本节约对运输成本也同样非常敏感和竞争对手1 2000年税息前利润率X%相比，有X%-X%的成本优势可能的营运利润率为X-X%可能的变化区间举例61已经具备了作为产品已经具备了作为产品2制造商所需的多项技能制造商所需的多项技能采购能力采购能力大量采购原材料讨价还价的能力和经验享受原材料进口税率的优惠政策还需具备的重要还需具备的重要能力能力稳固，良好的顾客/市场基础产品设计及客户化的能力为客户服务的能力制造能力制造能力拥有进行大规模地生产世界一流相关产品的制造能力，许多制造过程或工艺可用于产品2的生产在生产产品2-

48、1方面具技术优势人工及制造费用具显著的成本领先优势融资能力融资能力在股市中表现良好，具进一步融资的能力2001年内可在股市场中融资X亿人民币(US$Xmillion)左右目前集团整体负债率为X%在国际市场上具良好的信誉和知名度产品产品2市场方面的市场方面的经验经验制造并销售针对澳洲市场的初步经验制造并销售针对某国市场的国内相关产品的经验具备的主要具备的主要相关技能相关技能举例62某国产品某国产品2市场的法规壁垒并不是不可克服的市场的法规壁垒并不是不可克服的资料来源: 某国海关；某国运输部；麦肯锡专家关税关税产品2的进口税为零零配件征收X% 其它关税限制其它关税限制无 国家法律为主宰国家法律为主

49、宰某国运输部颁布基本标准和准则州法律为补充州法律为补充各州可以设立更严格的标准，但这种情况很少出现，一般不会再有其它阻碍举例63现金流预测现金流预测2001200320042005200620022007现金流入现金流入（百万美元）现金流出现金流出（百万美元）总体现金流总体现金流营运性现金流营运性现金流*主要主要活动活动购并某国制造商购并某国零部件制造商投资一家中/小型某国厂购并某国整体制造商加大对厂的投资大力增加对厂的投资和扩建主要主要活动活动融资X亿人民币借债X万美元2001200320042005200620022007融资性投资性现金流融资性投资性现金流+ +* 含举债回购的利息费用支

50、出举例64在不同市盈率基础下，市场价值变化在不同市盈率基础下，市场价值变化基于目前基于目前A股股的市盈率的市盈率X倍倍百万美元2003200120042005200620022007年复合增长率年复合增长率 X %X %目前目前X倍的市倍的市盈率逐年下降盈率逐年下降到到2007年达年达到到X倍倍2003200120042005200620022007年复合增长率年复合增长率 X %X %举例65产品产品2项目实施工作计划和时间安排（项目实施工作计划和时间安排（1/2）具体工作具体工作建立实施小组1.收购某国产品2制造商收集潜在收购目标的情况选择最佳收购目标展开试探性讨论（如有必要，调整谈判对象

51、）进行审慎调查就交易条款进行谈判并完成收购2.在某国建立生产设施就所有设施建造方案进行可行性研究并做出决定分析设备需求并评估从某国转移设备的机会设计生产设施（地点、架构和设备等）设施建设/实施设计招聘一线工人、工程师并进行培训3.安排经济有效的服务能力评估改造的各种方案与可能的公司进行谈判选择合适的服务方法并与合适的合作伙伴签订合作协议分析与某国相应管理有关的各种方案实施计划5789101112123456620012002举例66产品产品2项目实施工作计划和时间安排（项目实施工作计划和时间安排（2/2）具体工作具体工作4.安排产品2部件的供应确定国内和其他地区潜在的供应商与长期合作伙伴就价格

52、条款和供应流程进行谈判确定由自行生产或在国内进行OEM生产的部件类型搜索并利用在内部生产高价值零部件产品的研发机会制定并实施在远期的逆向整合计划开始根据所设计的供应管理流程进行采购5.执行合并后整合/将生产转移至某国建立组织架构和激励系统评估现有总裁业绩，当换则换重组并整合职能部门整合某国与某国两地的生产运作在适当时关闭在某国的工厂在适当时将生产转入国内5789101112123456620012002举例67议程议程介绍麦肯锡帮助客户建立世界一流公司的方法麦肯锡帮助客户制定致胜战略的案例我们建议的方法和项目成果工作安排68建议的项目工作方法建议的项目工作方法培训培训在组织中形成共识在组织中形

53、成共识阶段阶段1：找出市场机遇：找出市场机遇 (3-4周周)对中远对中远进行评进行评估估中远的中远的竞争地竞争地位位远景目标远景目标和重点客和重点客户户/产品产品/地地域市场域市场价值价值定位定位所需核所需核心能力心能力在并购在并购中的角中的角色色所需资所需资源和赢源和赢利情况利情况阶段阶段2：修订完善公司远景目标和战略：修订完善公司远景目标和战略 (3-4周周)战略实战略实施方案施方案3-5个战个战略举措略举措5年财年财务模型务模型阶段阶段3：制定战略实施方案：制定战略实施方案 (2周周)中国的中国的市场机市场机遇遇修船市修船市场结构场结构和趋势和趋势3家全球家全球性和国性和国内竞争内竞争对

54、手情对手情况介绍况介绍69麦肯锡将帮助中远船务公司制订长期增长战略麦肯锡将帮助中远船务公司制订长期增长战略.中远船务集团长期增长战略中远船务集团长期增长战略船舶修理市场发展趋势的分析竞争环境的分析中远船务的市场地位和竞争能力的评估中远船务的远景目标和战略增长机会定义机会的优先排序获取增长的有效方式总体实施计划五年财务预测配合战略的主要资源需求预测70公司远景目标的四要素公司远景目标的四要素远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景描绘的一幅令人振奋的蓝图对未来的观点对未来的观点竞争领域竞争领域竞争优势的来源竞争优势的来源对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望

55、公司将参与的业务及地理范围的总体方向性描述 公司为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能；一份对公司如何会取得成功的说明71举例：通用电气的远景举例：通用电气的远景对未来的观点对未来的观点竞争领域竞争领域竞争优势的来源竞争优势的来源未来的经济领域竞争将是全球化，无边界的大公司也必须有创业精神与灵活性才能在未来的经济中保持竞争力可以通过出色的经营能力取得高回报，创造股东价值经营优秀的多元化公司可以通过协同效应具有很大的竞争优势 全球化的领域 多个行业领域 能成为行业第一或第二的领域 可以通过出色经营取得高回报的领域卓越的管理能力大公司的强大资源优势，包括财力，人才，知识，技能小公司的创业精神有效

56、的技能知识共享我们要成为一个全球性的企业，拥有大公司的资源与规模优势，同时避免大公司的弊端，另一方面也有小企业的创业和学习精神，具有共享知识技能和快速行动的能力 72中远船务集团面临三方面的整体战略性议题中远船务集团面临三方面的整体战略性议题中远的关键战略议题提供哪些修船服务？以哪里为基地向哪些船运公司提供？中远需要具备何种能力以获取竞争优势？中远的业务将如何分3个时间阶段发展建立？业务范围业务范围业务地域客户价值实现系统价值实现系统增长阶梯增长阶梯利润利润我们如何保持并提高在中国市场的占有率？我们如何提高在国际上的市场占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入哪些新业务？我们什么时候才应

57、进选定的业务？新业务成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们是否真正要将稀缺的资源花费在长期性的议题上吗？阶段1核心业务的扩张与防守阶段2建立新兴的业务阶段3建立可行方案时间时间 (年年)何处如何何时能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力规章管理资产运用效率品牌网络基础设施信息知识产权执照政府关系互补关系73业务范围问题业务范围问题 何处竞争何处竞争我们应该侧重于哪些业务？我们当前的业务范围是否恰当？我们是否应该进入新的业务？我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？

58、业务地域客户74中远船务集团面临三方面的整体战略性议题中远船务集团面临三方面的整体战略性议题中远的关键战略议题提供哪些修船服务？以哪里为基地向哪些船运公司提供？中远需要具备何种能力以获取竞争优势？中远的业务将如何分3个时间阶段发展建立？业务范围业务范围业务地域客户价值实现系统价值实现系统增长阶梯增长阶梯利润利润我们如何保持并提高在中国市场的占有率？我们如何提高在国际上的市场占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入哪些新业务？我们什么时候才应进选定的业务？新业务成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们是否真正要将稀缺的资源花费在长期性的议题上吗？阶段1核心业务的扩张与防守阶段2建

59、立新兴的业务阶段3建立可行方案时间时间 (年年)何处如何何时能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力规章管理资产运用效率品牌网络基础设施信息知识产权执照政府关系互补关系75价值实现价值实现 (如何竞争如何竞争) 所需能力所需能力目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务示意76中远船务集团面临三方面的整体战略性议题中远船务集团面临三方面的整体战略性议题中远的关键战略议题提供哪些修船服务？以哪里为基地向哪些船运公司提供

60、？中远需要具备何种能力以获取竞争优势？中远的业务将如何分3个时间阶段发展建立？业务范围业务范围业务地域客户价值实现系统价值实现系统增长阶梯增长阶梯利润利润我们如何保持并提高在中国市场的占有率？我们如何提高在国际上的市场占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入哪些新业务？我们什么时候才应进选定的业务？新业务成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们是否真正要将稀缺的资源花费在长期性的议题上吗？阶段1核心业务的扩张与防守阶段2建立新兴的业务阶段3建立可行方案时间时间 (年年)何处如何何时能力平台营运能力实现增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力规章管理资产运用效率品牌网络基础设