中外合资企业人力资源管理问题与解决对策

1、 容摘要：自我国改革开放以来，其中的一项主要成就就是合资企业的出现，这里主要讲述的是中外合资公司。中外合资企业在中国建立工厂来招聘大量廉价劳动力，并且吸收国外先进的工业技术、管理经验和企业文化。彼得 德鲁克认为合资企业是使不合适项目变成合适项目最灵活的工具。尽管合资企业看起来很完美，但这种经营模式遇到的困难最多、模式最为复杂、也最不容易被理解。所以中外合资企业的人力资源管理既受到外方人力资源管理模式的影响也受到中方的现行人力资源管理制度的约束和文化冲突，这就体现在管理过程中产生不可避免的许多问题，尤其是对人力资源管理的问题。本文首先简述中外合资企业的背景优势以与其人力资源管理的特点，然后指出中

2、外合资企业人力资源管理存在的主要问题，最后提出中外合资企业人力资源管理的解决对策。关键词：中外合资企业；人力资源管理；问题与对策18 / 18目 录一、中外合资企业的背景与优势3（一）中外合资企业的背景3（二）中外合资企业的优势3二、中外合资企业人力资源管理与其管理特点分析4（一）人力资源管理4（二）中外合资企业人力资源管理分析4三、中外合资企业人力资源管理存在的主要问题5（一）在人员配置与招聘方面存在的问题5（二）在绩效评估管理方面存在的问题6（三）在员工报酬与福利方面存在的问题6（四）在员工培训与开发方面存在的问题7（五）在退出机制方面存在的问题8四、中外合资企业人力资源管理的解决对策9（

3、一）加强中外合资双方交流与沟通9（二）规工会实践发挥协调作用10（三）推动人才本土化策略13（四）实行员工职业生涯规划管理12（五）实施有效绩效考核与安排合理工资薪酬15参考文献18正 文一、 中外合资企业的背景和优势(一) 中外合资企业的背景20世纪80年代左右，随着中国改革开放的不断发展，先后由美国、英国、日本的16家保险公司在华设立代表处或者联络机构，这些代表处做着准备提前进入中国市场的各种准备。并于1992年在友邦保险的率先进军中国市场，打破了中资保险的一家独大的场面。正是这些外商的积极努力下在当时改革开放的大环境下衍生出中外合资的企业，在此之前国的经济市场企业基本都是国企垄断和外企垄

4、断。(二) 中外合资企业的优势中外合资企业在30年左右的发展过程中，体现了其自身的优势和特点。对于外方投资者来说，合资经营尽量减少或避免了政治风险和投资风险，可以享受优惠税率，外方可以通过当地合营者了解中国的政治、社会、经济、文化等情况，有利于增长商业与经营知识，提高商业信誉，还可以通过当地渠道，取得财政信贷，资金融通，物资供应，产品销售等方便。外企主要依靠的是中国庞大的廉价劳动力和无限前景的市场。对于中方投资者来说，合资经营可以引进先进设备和技术，发展并学习新技术，促进企业的技术改进和产品升级换代，可以利用外国投资者的国际销售网，开拓国际市场，扩大出口创汇，不仅仅满足于国的市场。可以学习国外

5、先进的企业管理、营运经验，提高企业各部管理人员的管理水平。二、 中外合资企业人力资源管理与其管理特点分析（一） 人力资源管理人力资源是人类社会中各项资源中十分关键的资源，并对企业会产生重大影响的资源，历来被国外的许多专家学者以与成功人士所重视。各国企业都非常重视人力资源的管理。人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、报酬等管理形式对组织外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前与未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效

6、开发以便实现最优组织绩效的全过程。人力资源管理分为六大模块，是通过以模块划分的方式对企业里人力资源管理工作所覆盖的容进行的一种总结。这六个模块分别是人力资源规划、员工关系、管理培训与开发、招聘与配置、薪酬福利管理、绩效管理。（二） 中外合资企业人力资源管理分析中外合资企业的人力资源管理水平既取决于劳动力市场的完善程度，同时又受我国特殊国情和文化因素的制约。由于中外双方的商业习惯、道德观念和法律制度都有很大的差异，因而既要充分借鉴外方先进管理经验，同时又必须有一定的灵活性。为了有效地进行管理，双方管理人员除需要增进互相了解外，还必须熟悉对方的国情以与由此所决定的人力资源管理的特点。譬如外国经理人

7、员比较重视雇员的文化素质和实际工作技能，而我方管理人员则可能更注重处理人际关系的能力。一般情况下，他们不愿意接受特殊人物，而这对于我们某些善于利用各种关系的管理者却难于理解，因为在某些情形下这也是建立良好公共关系以与维持企业正常运行的一种手段。三、 中外合资企业人力资源管理存在的主要问题（一） 人员配置问题中外合资企业人力资源管理工作当中最重要的环节就是人才的招聘录用，这也关系到公司今后的发展。在招用管理人员以与技术人员的时候人才的比例非常不均衡。众所周知我国的技术型劳动人员非常丰富，但是缺乏高级的管理人员。据报道在上千名的工程师或者科学家当中中国和美国的人数比呈1:4的关系，由此可见在中国的

8、高级人才非常匮乏，这就产生了许多外派人员长期呆在中国的现象，无形之中增加了中外合资企业的管理成本。还有就是中外合资企业在招用人才的时候存在不同的标准，容易和中方的管理者产生冲突，在中国，德才兼备、较高的修养、善于交际这些都是招聘者所掌握的最基本的能力。但是外方在招用人才的时候会将看中其担任这个岗位所具备能力，按照外方要求招聘到的人才则会在工作中出现摩擦和冲突。（二） 在绩效评估管理方面存在的问题 一个良好的绩效管理能够使得员工的工作效率得到明显的提升，但是在我国对于绩效管理方面的经验是十分匮乏的，要么是不能够充分发挥其作用，要么就是得不到外方企业的认可。外方认为我国管理制度过于规化和定量化并且

9、是不公平和没有效果的，外方强调的是个人责任机制以与最终的生产效率。但是中方对于这样的绩效管理体系也同样存在不解，中方认为这样执行的话会破坏上下级以与同事之间融洽的关系。（三） 在员工报酬与福利方面存在的问题中方对于员工工资的确认和调整是侧重于考虑员工的学历以与工作经验的，换句话说就是员工工资的制定标准是完全根据其个人的能力来的，与其所在的职位没有关系。而外方则认为尽管学历以与资历在一定程度上会影响薪资水平，但是最重要的因素是员工的工作性质，只要实际工作岗位发生变化，工作的容发生变化才会按照规定调整其薪资待遇、另外合资企业都是由发展中国家和发达国家之间共同组织建立起来的，因为国家性质的不同导致了

10、两个国家间员工之间的薪资的不同，其中的差距也是相当明显的，所以外派进发展中国家的员工的工资会比本地员工工资高。（四） 员工培训与开发方面存在的问题对于员工培训与开发，中方企业管理者对其员工培训方面的投资水平偏低，用于员工培训实践中的投资可以说是微乎其微，主要原因还是对培训重视程度普遍不够。而外方企业对于企业员工培训的认知程度较高，他们将员工培训上升到战略层面上来看待和实施，他们认为企业最重要的策略投资就是员工培训，而不是成本和费用。并且外方愿意花费大量金钱和时间在员工培训上面，这对于中方企业的管理者而言是不可思议的。所以说在中外合资企业的培训管理方面都是借鉴国外发达国家的培训管理经验，在培训的

11、形式上是注重案例避免讲授，区别于学校教育的再学习，采用座谈法，讨论法和考察法并通过辩论、反驳、认同和总结的过程从而实现再教育培训。但是在实际执行过程中都是以中方管理者占主导地位并进行执行，在实际执行过程中会偏向于讲授而导致培训效果会出现不好的效果。企业员工培训最可怕的两种结果就是失败的培训和训而无用的培训，在柯克帕特里克模型里培训的效果分为反应层、学习层、行为层和结果层，大多数企业都能很好的完成前三个层面，但是在结果层，即使是中外合资企业在借鉴了国外企业的培训管理经验之后也仅仅能达到差强人意的效果。员工培训对于企业发展带来的积极作用无法评估，所以在中外合资企业在实际上的员工培训有的也只是做做秀

12、，但是有些不可避免的和至关重要的员工培训，中外合资企业还是能够完全按照其原本的规定执行，但是并不是所以的员工培训项目都能像这样被重视，这也是员工培训存在的一个问题。（五） 在退出机制方面存在的问题人员退出机制是为了保证企业人力资源团队的精干、高效和活力，通过自愿离职、再次创业、待命停职、提前退休、末位淘汰等方法让不适合企业战略或者流程的员工直接或者间接地退出企业、机构。中外合资企业可以解雇绩效不佳以与违反公司规定的员工，并且外方经理有权解雇和招聘新员工。解雇绩效不好的员工的权利给予外方经理长期难以应付合资企业缺少惩罚的问题，但是解雇一名合资企业的员工并不像嘴上说的那么简单。首先会涉与到地方的政

13、策规定，比如在规定公司连续三年亏损、破产或是80%的员工无事可做的条件下，公司必须在解雇员工前付6个月的最低生活费。其次中方经理认为绩效标准只是解雇员工的众多标准之一，还需要在考虑到被解雇员工的家庭状况等问题，尤其是解雇后的社会后果。最后就是合资企业不能自行决定解雇员工，必须得到行业工会的同意。工会成立的意义是正式代表员工的利益，工会代表作为非投票成员有权参与董事会会议讨论劳务问题和监督劳务争议，工会会优先关注解雇问题。合资企业可以通过提前退休或者减少过多的员工，员工如果在国家劳动法规定年龄前退休，合资企业就需要付给员工退休金直到规定的退休年龄，外方管理者则认为这是不公平的。四、 中外合资企业

14、人力资源管理的解决对策（一） 加强中外合资双方交流与沟通强调合资双方的诚意与配合对合资 企业成功的重要性。这两点对于建立双方管理者 健康的工作关系同样至关重要。外方管理者如果 能持有更积极的观点看待中方管理者的作为 ,就找到了增进了解的途径 ,就有了相互信任和合作 的基础。双方能以合资企业的最高利益为重 ,经常交流和沟通 ,社会、文化、制度、行为方式等方面 存在的差异就能被共同的利益的召唤所超越和弥合。许多成功的经验表明 ,一是双方都要支持以 总经理为首的管理系统 ,形成一个团队。中外双方既要坦诚相待 ,又不回避与对方商量观点不一 致的问题 ,但不能双方各搞一套。二是以精简、高 70 财经职业

15、学院学报 2005年第 3期 效为原则设置组织机构 ,除正、副总经理外 ,在部 门尽量实行单一负责制 ,便于统一指挥 ,避免扯 皮 ,提高工作效率。三是加强管理培训 ,提高各级 管理人员的素质 ,更新管理观念 ,充实经营管理和 国际合作技能。合作双方努力增强适应能力 ,就 为共同创建合资企业因地制宜的管理体制和高效 率的运行机制奠定了基础。 通过跨文化管理来提高经营效能已成为中外 合资企业人力资源管理的一个重要课题。一方 面 ,建立在中国境的合资企业的经营管理必然 要受到中国大环境的制约 ,所以它不但要遵守中 国的有关法规、制度 ,而且其组织管理体制必须与 中国的文化相适应。大众汽车原德 方副

16、总经理马丁 ·波斯就曾指出 ,为了实现长期 的目标 ,必须实现技术的中国化和管理的中国化。 合资企业管理的中国化并非按照固有的企业管理 方式来进行管理 ,而是在符合国际惯例的前提下 探索出达到跨文化和谐的、具有中国特色的、与中 国文化相适应的经营管理模式。正如彼得 ·德鲁 克所说 :“他应该使自己的跨文化性成为一种长 处 ”,而“在管理结构、管理职务和人事政策上完 全是超越国家和文化的界限 ,既不可能 ,也并不可 取。真正需要的是在互相决定的各种需要和要求 之间求得一种浮动的平衡 ”。另一方面 ,由于合资 企业的跨文化管理具有双向性 ,其员工多来自中国本土 ,他们对来自国外

17、的跨国公司的管理方式也有一个适应的过程 ,中外双方的沟通可能是多方面的、多层次的 ,不同管理方式的融合过程也是长期 的 ,但是东西方文化的不断渗透与融合必将促使跨 国公司的经营管理走向全球化、高效化、多元化。 （二） 规工会实践发挥协调作用工会一方面要支持企业实行严格管理 ,另一方面又为建立稳定协调的劳资关系而努力。一是根据劳动法 和中外合资企业法 审查职工个人劳动合同来保证职工的劳动权益。二是合资企业在进行裁员时 ,工会要积极参与，做到职工利益最大化。例如 , 1998年钢铁(集团)比欧西气体裁员100人左右 ,工会积极和集团公司联系 ,使这些职工都得到了安置。在裁员问题上工会应该力争做到以

18、下几点，宣传国家劳动政策法规 ，督促外方尊重中国国情 ，不照搬外国企业裁员的做法；在既支持公司董事会决策的前提下 ,又注重职工利益的保护 ,努力促进劳资双方矛盾的缓解 ,保障下岗职工的利益。党、政、工齐心建家，形成三位一体，创设和谐氛围。党政重视支持工会工作不仅仅表现在上层管理上，而是通过层层落实，把根扎在基层。公司以各部门组别人员为基层单位，建立以党组、工会、员工代表三位一体的领导小组，领导小组对其工作全面负责，结合企业整体工作，统筹考虑，具体工作。党政重视支持根基扎在基层，在职工中培养党员，让其作为职工们的榜样，并且能够听取较多的职工们的意见并反馈给工会组织。党政领导重视职工的主人翁地位，

19、不是强调服从和执行，而是重视“参政议政”，为了广泛听取每一位职工意见和建议，设置了“意见箱”，通过与职工交心谈心的方式，广泛征求意见、建议。“真诚换真诚”，真诚换来了职工的理解和支持，换来了民心，换来了同心同德，政通、和谐的企业新局面。 工会应该紧紧依靠职工，坚持“以人为本”，实施管理，不断完善职代会制度。职代会的召开能够严格履行会议要求和程序，大会规、庄严、热烈、。职代会发挥四个职权作用，一是对改革方案、改革措施、年度工作计划，发展规划，领导报告等有建议权；二是对规章制度，管理机制，职工聘任制工资制度，岗位责任制有通过权；三是对重大事项，发展方向有决策权；四是对整体工作，尤其是行政工作有监督

20、权。工会应该坚持评议干部制度，多年来，企业一直坚持对干部进行评议，评议包括：对主要领导评议，对领导班子评议，对二级班子成员评议。评议形式多样，包括：调查问卷，征求意见，生活会，评议工作在党支部统一领导下由工会组织，从不走过场，组织严谨有序。积极开展精神文明创建活动，全面建设小康社会，必须大力发展社会主义文化，建设社会主义精神文明。实现了精神文明建设与物质文明建设的协调发展。领导要求广大职工必须认真学习工会法，突出工会依法维权。在维护职工的合法权益方面实现六个保证：（1）保证职工参与改革、提出意见和建议的权利。（2）保证职工应享受的一切福利待遇。（3）保证不断改善职工生活、工作条件。（4）保证职

21、工进修学习，不断增强职工的工作能力。（5）保证女职工特殊权益。（6）保证国家法律赋予职工的一切权利。干部以身作则，热心为职工服务，在维护职工权益的同时，公司要求领导干部要不断增强自身修养，塑造良好的领导形象。勤勤恳恳，兢兢业业，心中有群众，时时刻刻以党和人民的利益为重，“先天下之忧而忧；后天下之乐而乐”。领导就是服务，必须按“三个代表”的要求和“三个有利于”为标准，看群众满意不满意，答应不答应，高兴不高兴，拥护不拥护，看是否促进改革，推动发展，坚持一切做法必须以广大职工的根本利益为出发点和落脚点，关心群众，理解群众，服务群众。坚持“送温暖”工程，关心职工生活。在开展建设工会的活动时，工会应该为

22、职工群众排忧解难做大量的好事和实事，这样职工群众才会对工会的认可率也越来越高。合资企业工会需要在党、政的全力支持下，坚定不移地实施“送温暖”工程。工会应该积极监督人事部门组织一年一次职工体检工作，并建立完善较完整、详细、规的健康档案，使出现病情的职工与早发现并得到有效治疗。工会在职工生病、遇到困难时候都组织人员探望互助。同时积极参与到社会公益事业中去，为社会献上一份爱心，真正把“送温暖”工作落到实处。慰问家庭生活有困难的职工，使他们倍感公司大家庭的温暖。有计划，有组织地安排职工外出参观学习，扩大职工的视野。特别关心离退休干部、职工的身体和生活，听取他们的意见和建议，让他们老有所乐，老有所为，幸

23、福。工会组织建设和干部队伍建设是工会自身建设的重要组成部分，是做好工会一切工作的基础和关键。合资企业工会要始终坚持把工会组织建设和干部队伍建设融入到合资企业各项工作中去，列入工会整体工作重要任务，为不断深化和发展合资企业工会工作格局奠定了坚实的基础。工会在合资企业党委的正确领导和行政大力支持下，不断加强工会自身建设，提高工会工作水平，进一步使工会组织真正成为改革发展的推动者，重大决策的参与者，职工利益的维护者，精神文明的建设者，从而使党、政、工的工作融为一体，增强凝聚力、向心力、战斗力，为合资企业生产经营发展做出了积极的贡献。（三） 推动人才本土化策略实行人才本土化策略 推动人才本土化 ,可以

24、有效地降低成本 ,更好 地扩大市场 ,并获取高额利润 ,既要保留从母国带来的先进的、优秀的管理模式 ,又要利用本地人才 找出能够适应本地环境的新的管理模式 ,将本地的制约因素降到最低 ,从而获取经营的成功。为了解决合资企业在人力资源使用方面遭遇的巨大难题，在人力资源本土化目标的指引下，重新调整和确定了在招聘、培训、激励、薪酬等人力资源管理环节上的策略，形成独特的人力资源选拔和管理办法。这样的管理方法是为了逐渐由国员工取代外籍人员担当公司的中高级领导职位，实现人力资源的本土化。直接聘用中国本土的员工是跨国公司实施人力资源本土化最基本的战略。一般认为，本地化的优秀员工队伍与管理人员更能理解中国消费

25、者的需求，更能帮助合资企业将其一流的科学技术与其成功的经验扎根于中国文化，为其在中国的发展奠定基础。部提升制度与员工职业生涯设计是合资企业部员工部提升的主要也是唯一方式，它为员工提供了科学而广阔的职业生涯设计。例如，合资企业的宝洁公司一个人力资源经理的典型职业生涯设计蓝图为：最初是一个人力资源专职管理培训生，然后成为负责培训、招聘或者工资福利制度的助理经理。下一步，可能作为人力资源部的某一专业领域经理负责公司政策制度的实施、招聘工作等。更进一步，将会作为分公司的人力资源部经理全面负责所属合资公司的人力资源系统的整体管理工作；或者负责人力资源某个专业领域系统的发展和完善，如工资福利制度等。而后，

26、他将会成为人力资源部的经理。这种清晰的职业发展之路在合资企业其他部门中都得到了充分的展现。员工永远无法匹与的敏锐和文化沟通优势，但是他们之中兼具最新科技知识和先进管理经验的仍然很少。更为重要的是，一个优秀管理者需要在不同国家工作的经历。这是因为企业管理者的国际经历越多，其专用性资产（知识、经验等）就越多，两者呈正相关关系。而根据资源基础论的观点，这种专用性资产是企业竞争优势的源泉所在。所以说，管理者的国际经历对想要取得这种资源的公司有很大吸引力。所以欧美的跨国公司都把培训本地员工的国际技能当成首要任务。合资企业还应邀请其他分部的高级经理和外国机构的专家来华讲学，使员工能够与时了解国际先进的管理

27、技术和信息。为了吸引和保留当地的优秀人才，合资企业应该主要靠薪酬福利来对人才形成吸引力。合资企业人事部门请专业的咨询公司来作市场调查，调查容包括同类行业的薪酬水平，其他知名跨国公司的薪酬水平等，然后根据调查结果与时地调整薪酬水平，以体现效率和公平，保证企业的薪酬在人才市场上具有足够的竞争力。除了物质上的这种激励制度，精神上的激励对雇员也是必需的。认可和尊重是最基本的精神奖励，上级尊重下属的意见并与时沟通，当下属的工作取得进展时，作为上级领导主管、经理应该与时地做出反应，通过赞赏或者绩效考核的方式形成对下属的奖励。（四） 实行员工职业生涯规划管理员工因为感到自身职业发展前景暗淡而选择离职的原因占

28、据了相当大的比例，企业甚至会出现因提拔一人而付出几人离职的沉重代价。这固然有选拔任命机制方面的原因，但主要的还是其他未被提拔的员工感到个人职业发展前途渺茫所至。因此，企业做好员工的职业生涯规划管理，使员工有多渠道发展自己的空间，对留住人才、促进企业发展具有重大的现实意义。 人事部门应该协调企业员工个人目标与企业目标相一致，日本学者中松义郎在人际关系方程式一书中提出了“目标一致理论”，当个人目标与企业目标一致时，个人最大潜在能力是最大的。反之，当个人目标与企业目标不一致时，个人最大潜在能力并随着个人目标与企业目标的增大而减小。因此，企业在对员工实施职业生涯规划管理时，要尽力协调好企业目标和员工个

29、人目标相一致，通过树立人力资源开发观念，了解不同员工的不同需求，引导员工个人目标向企业目标靠拢，使员工个人和企业形成共同利益体。如两者无法协调时，应适时进行必要的人员流动。 为员工所从事的职业与职业发展方向提供指导，当员工进入企业某部门开始从事某一职业时，往往对自己即将从事的工作以与今后的职业发展方向不甚明了，在新奇之余总会有些惘然。这时最需要企业能提供相关的支持和帮助。作为企业来说，要让员工在走上工作岗位时明确知道自己将要从事工作的容以与今后的发展方向。具体说来，就是：企业要能给员工提供一份准确完整的工作职位说明书，明确告诉员工此项工作的容、职责、要求、与其他部门的联系情况等；企业要为员工提

30、供一份职业计划表，使各岗位上的员工（包括普通员工、各层级的中高层管理人员以与专业技术人员）都能明确知道自己的职业发展和努力方向。企业要尽量避免单一的员工职业发展规划，为员工提供多渠道的职业发展方向，同时配套以相应合理的薪酬体系；通过企业管理人员，特别是员工所在部门的管理者在逐步了解员工的能力和专长的情况下，结合部门和企业目标为员工个人职业发展规划提供指导和咨询，有条件时还可以通过外请专家的形式为员工提供职业发展自测、讲座、咨询等。 帮助员工实现职业发展规划，了解员工的职业兴趣和职业生涯规划，结合企业发展需求尽可能满足员工职业发展需求；与时向员工提供职位空缺或需求信息；为员工提供适当的岗位轮换机

31、会，增强员工拓宽知识和技能的能力，同时在岗位轮换中为企业了解员工的实际能力以与员工自我评价提供依据；围绕企业的发展规划与对各类相关人才的需求，为员工提供形式多样、层次完整的培训机会，同时制订激励机制，鼓励员工多渠道、多方式的自我培训；建立积极、合理、有效的人才评估机制、绩效考核机制薪酬体制以与合理的职位晋升和员工部流动。创建学习型组织 ,形成企业员工的共同 远景 建成以员工和企业的命运共同体为特征的企业文化 ,以灵活、高效、适合企业发展的组织系统 为主体 ,以科学、严谨、规化的组织制度为保证 , 形成竞争、协作、和谐的人际关系 ,约束并激励员工创造最佳的业绩 ,同时促使员工生活社会化 ,交往广

32、泛化 ,以满足员工多方面的要求 ,促使他们的全面发展。（五） 实施有效绩效考核与安排合理工资薪酬为完善合资企业部管理运行机制，转换劳动分配机制，充分体现按劳分配、优绩优酬的原则，调动企业员工的工作积极性，更加突出地形成激励机制和约束机制，有效发挥绩效工资的杠杆作用，根据实际情况来制订企业绩效工资分配与绩效考核实施方案。绩效考核的目的是指应用系统的方法原理来测量员工在本岗位的工作行为与工作效果。首先说绩效考核的方法：1、行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权

33、选择量表法。2、结果导向型的绩效考评方法，主要有目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。3、综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法、合成考评法、日清日结和评价中心法。其次说薪酬设计的方法和步骤：第一步：职位分析职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。第二步：职位评价职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对公平性问题。职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比

34、较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。第三步：薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。第四步：薪酬定位在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司部，盈利能力和支付能力、人员的素质要决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招