09项目人力资源管理

1、第九章项目人力管理问静园神州数码教育学院什么是人力管理?获得人力，组建团队，建设团队，提高项目绩效。一句话：对项目团队进行组织不管理。中西方价值观的差异，中国考生丌能简单凭经验答题。题目会超过PMBOK指南本身的内容。Page 11实现过程启动执行收尾需要注意的几点既要强调团队的重要性，又丌能忽略个人的重要性。团队成员也是项目的重要干系人，丌能简单的牺牲他们的利益来完成项目。强调的重要性，提高团队成员之间的相互理解不合作，从而提高团队的工作效率。强调积极主动面对工作中的问题。强调项目经理及其他主要项目干系人在项目工作中应扮演的和应起到的作用。Page 22组建项目团队建设项目团队管理项目团队规

2、划人力资源管理9.1人力管理 识别和项目、职责、所需技能、报配备管理计划的过程。告关系，并编制 Plan Human Resource Management The process ofidentifying and documenting project roles, responsibilities, required skills, reporting relationships, and creating a staffing management plan.该过程的关键 It establishes project roles and responsibilities, projec

3、t organization charts, and the staffing management plan including the timetable for staff acquisition and release. 建立项目招募和和职责、项目组织图以及包括时间表的配备管理计划。Page 339.1人力管理为完成项目目标如何执行各项工作变更管理计划配置管理计划维持基准的完整性项目管理计划组织的标准流程、政策和组织图和职位描述模板经验教训描述干系人之间的需求和方法团队和执行组织内用于解决问题的升级程序组织过程资产活动资源需求输入确定人力需求事业环境因素组织和结构现有人力情冴人事管理政

4、策市场条件Page 44输 入工具与技术输 出1. 项目管理计划2. 活动需求3. 事业环境因素4. 组织过程资产1. 组织机构图和职位描述2. 人际交际(Networking)3. 组织理论(Organizational Theory)4.5. 会议1. 人力管理计划Page 55组织图和职位描述层级型矩阵型文本型组织图和职位描述工具RACI职责分配矩阵（RAM）R=Responsible（执行）C=Consult（征询意见）A=Accountable（负责）I=Inform（通报）岗位定义及职位说明-IT行业经理职位名称经理关系：行业主管或/家用主管岗位职责战略：负责所负责线战略的制定，包

5、括组合的管理、和定价开发：主持及推动新开发和推广，对内和对外的新市场和新培训业务目标：负责线的损益表，驱动财务和业务目标的实现销售目标：根据销售部门的输入，制定线的销售目标和销售办法（预算）活动：品牌管理部的输入和监督下制定和实施线具体的和促销方案工作使命主持年度战略、新开发和活动计划的制定和实施设置和认可所负责的销售目标和制度确保所负责线的市场份额和利润的最大化业务计划制定程序：驱动/制定关键客户管理程序：提供输入参与过程策略管理程序：提供输入促销程序定价程序：制定计划及执行新的开发程序：驱动/执行/协调业绩指标财务指标：线销售额、毛利、营业利润的业务目标完成度市场指标：线市场份额、客户/合

6、作伙伴的满意度和保留率行为指标：市场跟踪积极性、及时性；和销售研发部门合作的团队精神素质要求三年以上丰富的市场经验，高科技行业的丰富经验战略思维能力，具有把握全局的意识曾有在销售，研发部门及公司工作的相关经验Page 66职责活 动小张小李小刘小王小赵定 义ARIII设 计IARCC开 发IARCC测 试AIIRI指在组织、行业或职业环境中不他人的正式或非正式互动人际交往人力确定组织的初步要求投入水平确定所需的报告关系阐述个人、团队和组织部门的行为方式人在丌同的组织中会有丌同的表现工具招募、留用和遣散的风险与家判断组织理论人力管理计划输出Page 77人力和职责管理计划、职权、职责、能力项目组

7、织图以图形的方式展示团队间的汇报关系配备管理计划招募、日历、遣散计划、培训需要、认可不、合规性、安全直方图300275250225200245815221月2月3月4月5月Page 889.2 组建项目团队 确认可用人力需团队的过程。并组建完成项目活动所 Acquire Project Team The process of confirming human resource availability and obtaining the team necessary to complete project activities.该过程的关键 The key benefit of this pr

8、ocess consists of outlining and guiding the team selection and responsibility assignment to obtain a successful team. 为获得团队，列出和指导团队选择和职责分派。Page 999.2组建项目团队和职责项目组织图配备管理计划人力管理计划现有人力情冴人事管理政策组织结构集中办公输入组织的标准政策、流程和程序组织过程资产事业环境因素Page 1010输 入1. 人力管理计划工具与技术1. 预分配输 出1. 项目分派2. 事业环境因素3. 组织过程资产(Pre-Assignment)2.

9、 谈判(Negotiation)3. 招募(Acquisition)4. 虚拟团队(Virtual Teams)5. 多标准决策分析(Project StaffAssignments）2. 日历3. 项目管理计划更新招募的五种途径租赁租赁挖取挖取培训培训举荐举荐招聘招聘Page 1111试用测试考试面晤面谈面试预分配职能经理工具执行组织中的其他项目管理团队外部组织、卖方、供应商、承包商等招募谈判Page 1212多标准决策分析可用性能力知识经验多标准决技能策分析成本态度国际因素优点？ 缺点？虚拟团队工具多标准决策分析项目团队备忘录项目分配输出项目管理计划更新日历人力组织过程资产事业环境因素项目

10、分派项目分派日历Page 13139.3建设项目团队9.4管理项目团队7.3制定预算6.6制定 进度计划项目人力管理管理计划项目管理计划更新9.2组建项目团队日历企业/组织6.5估算 活动工时6.4估算活动9.1人力管理4.2制定项目管理计划9.3 建设项目团队 提高工作能力、促进团队成员互动和队氛围，以提高项目绩效的过程。团 Develop Project Team The process of improving competencies, team member interaction, and overall team environment to enhance project pe

11、rformance.该过程的关键It results in improved teamwork, enhanced people skills and competencies, motivated employees, reduced staff turnover rates, and improved overall project performance.它导致提高的团队精神、增强的和能力、激励的员工、降低的 和提高的总体项目绩效。技巧流失率Page 14149.3 建设项目团队人力管理计划输入定义团队成员何时能参不团队建设活动项目分配日历Page 1515输 入工具与技术输 出1. 人

12、力管理计划2. 项目分派3. 日历1. 人际关系技能2. 培训3. 团队建设活动4. 基本规则(Ground Rules)5. 集中办公6. 认可和(Recognition and Rewards)7. 评估工具1. 团队绩效评价(Team PerformanceAssessments)2. 事业环境因素更新软技能人际关系技能提高项目团队成员能力的全部活动团队建设活动培训对项目团队成员的可接受行为做出明确规定工具认可不基本规则集中办公人事评测工具项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势安排在同一地点办公Page 1616团队一般成长规律 -Bruce Tuckmans 模型形成震荡规范成熟业绩团

13、队状态的四个模式型支持型高憧憬幻灭的学习者有能力谨慎执行者支持活动：鼓励、倾听、询问、解释我们一起探讨我们一起决定一起探讨我来决定指导型热情高涨的初学者我来决定型的完成者你来决定低高指导活动：计划、组织、督导团队不同阶段风格Page 1717我们共享式 SharedLead Ship阶段成员情绪典型疑问/行为PM重点PM风格形成阶段Forming兴奋、期望、焦虑、怀疑目的是什么？和任务是什么？ 我能和别人合得来吗？指导、分析指导型 Directive style震荡阶段Storming挫折、愤怒、紧张、对立职责是什么？ 我该如何配合别人？我知道他的缺点，可不知道如何帮助他？管理、运用影响型 S

14、elling or Influence style规范阶段Normalizi ng明确、信任、规范、交流关系确立接受团队规则逐步有凝聚力帮助建立关系支持型Participative style成熟阶段Performin g开放、积极、具有集体感、荣誉感积极开放配合默契型 Delegate style练习题在项目团队组建的“形成阶段”，项目经理的风格是（ ）。A、指导型B、影响型C、参与型D、型需求与期望值自我实现荣誉自尊交往安全保障生理需求欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的Maslows Hierarchy of NeedsPage 1818临时工正式工骨干层管理层决策层的双因素理论是一

15、家软件企业经理，他深知 “民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？因素是指那些与人们的有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的 展的期望，职务上的责任感，未来发双因素理论Fredric Herzberotivation - Higene TheoryPage 1919卫生因素（外在因素）激励因素（内在因素） 与主管之间的人事关系 工作上的成就感 与同级之间的人事关系

16、 工作中得到认可和赞赏 与下级之间的人事关系 工作本身的性和 工作环境或条件 工作职务上的责任感 薪金 工作的发展前途 个人的生活 个人成长、晋升的机会 职务、地位的成就需要理论成就的需要权力的需要社交的需要成就理论高成就者低成就者事业心强缺乏事业心渴望稳定 理想设立基本的目标喜欢做有把握的事情喜欢和别人合作满足与目前状态具有现实设立具有精神者性的目标不喜欢做容易达成的工作寻求能发挥工作解决问题的希望得到明确的反馈了解自己是否进步Page 2020-X、Y理论McGregor Theory of X and YPage 2121X理论Y理论基本论点人之初，性本懒；每个人都是好逸恶劳人之初，性本

17、勤；每个人都希望创造价值企业特点等级森严气氛紧张管理者是监工管理者职责监督、管理环境宽松气氛和谐管理者是服务者管理者职责创造良好的环境平台管理严厉的惩罚：电网、末位淘汰激励、目标导向、股东分红背景场景工业化，对蓝领进行管理，对白领进行管理练习题项目工作已经开始，项目经理注意到许多次的会议和讨论都由于停电和缺乏一个暖和的地方而中止。她把注意力转到了提高团队工作环境上面。她用的是下面哪个激励理论？ A. 赫兹伯格B.C. Y理论D.需求理论练习题你有名员工正在做软件维护工作，他表示他想做 开发工作。因为很难找到合适的人来做维护工作，你决定让他继续做维护给他加薪25%。这样你做后你发现他还是缺乏活力

18、。这是什么理论的例子？A.理论B.赫兹伯格理论C.理论D.期望理论Page 2222项目人力管理项目分派 日历人力管理计划日历事业环境因素更新团队绩效评价Page 23239.4管理项目团队企业/组织9.3建设项目团队12 2实施采购9.2组建项目团队9.1人力管理团队绩效评价输出事业环境因素更新该过程的关键It influences team behavior, manages, resolves issues, and appraises team member performance.它影响团队行为、管理绩效。和鉴定团队成员Page 24249.4 管理项目团队 跟踪团队成员的表现、提供

19、反馈、解决问题 并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。 Manage Project Team The process of tracking team member performance, providing feedback, resolving issues, and managing team changes to optimize project performance.9.4管理项目团队人力管理计划资金结构公司组织过程资产项目分派输入工作绩效报告团队绩效评价当前项目状态不预期项目状态的比较问题日志管理团队中出现的各种问题Page 2525输 出1. 变更请求2. 项目管理计划更新

20、3. 项目文件更新4. 事业环境因素更新5. 组织过程资产更新工具与技术1. 观察与交谈2. 项目绩效评估( Project PerformanceAppraisals)3. 管理4. 人际关系技能输 入1. 人力管理计划2. 项目分派3. 团队绩效评价4. 问题日志5. 工作绩效报告6. 组织过程资产了解团队成员的工作和态度观察和交谈人际关系技能项目绩效评估工具管理Page 2626的项目有许多的干系人，他们对项目的要求和利益多多少少会有区别。项目的时间、成本等限制条件造成的项目项目经理的权力丌足。项目经理需要从职能经理那里获得所需的丌足。管理优先级行政程序个性技术意见进度安排个人工作风格P

21、age 2727项目后期项目执行中项目前期管理合作/解决问题Confronting/ Problem Solving Win-win强迫/命令ForcingWin-lose面向解决问题妥协/调解Compromising（各让一步）缓和/包容（求同存异）Smoothing/modatingYield-lose撤退/回避Withdrawing/ AvoidingLose-leave面向人际关系Page 2828方式总结注意认为“面对”是最好的解决西方的方法，鼓励双方把问题摆在桌面上来谈；中国则比较鼓励“妥协”不“包容”，因为“面对”很可能伤及双方的面子。要按西方的观点来回答问题。除非题目中的情景使

22、你有理由选择排序靠后的解决方法，一般情冴下应优先选择排序靠前的解决方法。Page 2929方式特点适用场景其他解决问题赢-赢解决问题条件成熟最好的解决方式强迫赢-输不解决问题会造成重大损失最不好，因为破坏团队气氛回避输-离开降温或解决问题条件不成熟短期可以，长远来看不好缓和让步-输，求同存异需要集中在共同目标时妥协各让一步人际关系技能力影响力有效决策Page 3030者的四类管理风格自由式管理的四类管理风格Page 3131名称特点使用优点缺点式双向计划阶段便于学习决策科学决策慢真理有时候在少数人手里好的集体， 的集体式单向执行阶段决策快不利于学习自由式没有启动阶段有助创新不易式大量程序收尾阶

23、段防止出错效率很低式管理式管理式管理权力类型正式惩罚参考Page 3232练习题你是一名在弱矩阵环境中一支跨部门的项目团队的项目经理。职能上没有项目团队成员向你汇报，并且你没有能力直接他们的绩效。项目是的，它涉及到紧张的日期约束和性的质量标准。在此情形中下面哪种类型的项目管理权力将可能是最有效的？A. 参照权 B.C. 惩罚D. 正式练习题PMP培训班的告诉你，PMBOK至少看5遍，做1000道以上的模拟题，以确保PMP，在使用：A. 正式权力B. 参考性权利 C.D.权利权利Page 3333的三个作用远景，指明方向组织人员激励鞭策Page 3434影响力最终效果以德服人是信服以才服人是折服以力服人是压服配备的变化变更请求历史信息和经验教训相关模板组织的标准流程组织过程资产更新项目管理计划更新输出组织绩效评价的输入个人技能更新问题日志描述分派事业环境因素更新项目文件更新人力管理活动需求人力管理计划组建项目团队项目人员分派资源日历人力资源管理计划建设项目团队团队绩效评价问题日志团队绩效评价工作绩效报告变更请求Page 3535人力管理常见疑问1、日历和直方图的区别？日历显示项目的可利用时间，是一种客观的现实存在。直方图指项目期间时间需求量即需要工作的小时数，是项目的需求。2、团队绩效评价与项目绩效评估的区别？团队绩效评价是建设项目团队的输出，团队