什么才是真正的流程优化【精选】

1、什么才是真正的流程优化什么才是真正的流程优化现在的 ERPERPB红火，从百亿规模的国字号集团，到销售额数千万的民营企业，纷纷上马 ERPERP 而前期对 ERPERP 的宣传，很多提到 BPRBPR （业务流程重组）和 BPiBPi （业务流程集成），也就是流程管理的问题，最多的一 个说法是不做 BPFBPF 做 ERPERP 肯定不能成功，所以导致一大批公司花钱去做流程管理。 但是做的结果怎样呢？有点企业常识的人不用说也知道，光重组流程，就像隔山打牛，没有大师般的功力，对企业根本没有什么效益，而更多的流程做出来也是 一堆漂亮的图纸。解决业务流程的目的在于执行效率，而任何业务行为最终要达到的

2、是双效 效率和效果，因此对于流程的梳理来说，整理现行流程绝对不是关键，对流 程进行结构化、 层次化， 只是开始流程梳理前的一个基本知识储备。真正的流程 梳理是在这个“执行性”工作之后才真正开始。很多企业做 ERPERP 前简单地请实施公司做一个流程梳理，最后结果就是一堆流 程图纸。这对企业来说是有效果的，让企业领导、部门领导理清自己管理的业务 有多少种情况，流程和流程之间有何关系，能从全局看到业务的运作逻辑，积累 了一批员工培训教材和 iS09000iS09000 认证的材料；而且也能做一些优化，如流程审批 权放在哪一级别比较好，有些工作是不是可以由三级审批优化到两级审批， 等等。还有什么效果

3、呢？我想很多企业能做到这步就是执行力比较强了，流程梳理得比较好了。但是这决不是真正的流程优化。流程的优化首要的不是走几步达到目的， 而是这个流程有无必要存在，这个 流程和其他流程之间的流转关系是否正确。流程的集合代表一个企业的运营体 系，而运营是服务于业务模式的，业务模式是实现企业愿景的方向。因此，归根 结底，流程的正确与否，首先取决于，为达到战略目标，所设计的组织结构和各 个组织职能、岗位职能的合理性；其次，流程的长短和路线与组织职能明确后的 绩效直接相关，这样组织、流程、绩效三者就形成管理层面的铁三角。做任何流 程的梳理必须解决组织、绩效的相关问题。在企业现实中，问题和原因，表象和 内因等

4、，复杂地纠缠在一起，这就需要专业顾问扎实的管理基本功、 行业工作背 景、流程梳理的方法论和技巧，把这团乱麻理清楚。譬如，企业有些流程比较长，审批环节多，而且很明显，有些是销售负责的 流程会延伸或上溯到市场部门，有些审批会在销售、市场和服务之间来回往复。 如果单就流程讲流程，解决单个流程中的问题，永远只能停留在操作层，没有管 理价值。但如果通过分析流程，找出流程后蕴含的组织问题、绩效问题，并在和 企业高层充分讨论（这时候高层参与流程讨论才有价值），取得他们对问题的共 识之后，对流程进行新设计（其实这也是高层真正想要的， 而一直寻觅不到的流 程），最后实现企业内部自我推动，完成组织、流程和绩效的明

5、晰，实现管理咨 询- -流程管理的价值。流程的优化方式有 3 3 种：水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化。 水平工作整合是指将原来分散在不同部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的工作；或将分散的资源集中，由一个人、一个小组或一个组织负责运作，这样 可以减少不必要的沟通协商，并能为顾客提供单一的接触点；垂直工作整合是指 适当地给予员工决策权及必要的信息，减少不必要的监督和控制，使工作现场的 事能当场解决，提高工作效率，而不必经过层层汇报；工作次序最佳化是指利用 工作步骤的调整，达到流程次序最佳化。总之，小优化于流程之内调整，大优化于流程之间的兼并、删简。组织定位、 职能、授权等问题解决

6、了，很多流程根本就没有存在的必要。 而流程管理的目标 不是把企业简单判断复杂化，而是把业务判断理性化、知识化，一般业务常规化， 甚至自动化、傻瓜化，从而减少执行层人员的要求，提升执行的效率，解放更多 中层管理，使之成为员工的教练和协调者。（李茂海杨俊）-强备课挥关虫龄三生的三三机的备合起案，做教以理的教三三：-:宰关:器：?个作公正、公本着评价=生负担 f -改上狠*。校赛紀迄褒三的 Tif,本升芸兰亍弐.3 写.“文并一:芯主匸三 mm 切活丁按二历 HvS-s，认真完三丑三综情的去方三专识要到耳：为顾壬三文在科的教要体下多学的基学生学校输送合学习力能题於的出念三要础打提好科科究维丁.力并检