(项目管理)怎样从一名程序员过度到项目经理

1、怎样从一名程序员过度到项目经理1.1. 从程序员到 PMPM 是一条脱变的路，事实上程序员走的路最终不应该是 项目经理。首先有一点需要明白的就是，一定规模的项目中，项目经理不需 要太懂技术，他可以是一知半解。项目经理的任务不是在技术方面，技术相 关的应该交给 SASA 去做。项目经理更多地是做管理，沟通等工作，你如果可 以的话到书店查看一下关于项目管理的书籍，你就会明白。当然对于小项目来说，有可能是 PMPM SASA 是同一个人，而这样的项目经理更多只是SASA 加上一些管理工作。要做项目经理，你就首先告诉自己不再去碰技术细节了。程序 员并不是一个培养项目经理的好环境。所以没有什么从Code

2、rCoder 到什么developerdeveloper 再到 SASA 然后是 PMPM 的路，这是一条比较悲哀的路。在大公司，SASA下一个目标不是 PMPM 而 consultantconsultant ，然后是 seniorsenior consultantconsultant ， PMPM 走的 是另一条路，所需要的技能不是技术，技术给PMPM 带来的能力提升是很少的。在项目中你最后能分清楚PMPM 与 SASA 的关系及各自在项目中的分工与用途。2.2. 其实我蛮同意 gzlucky(Lucky)gzlucky(Lucky)的看法的，确实是我们公司不少项经理就是不很能跟得上现在的一

3、些技术，因为很多人都快年近四十，儿子都上 高中了，要他们再学新技术真的难度比较大，他们的工作基本上就是天天找 手下的程序员，布置这个任务，询问那个任务做的怎么样了。不过我的头倒 是和我一样编程，他手下写代码的就我一个人，他自己也会ASPASP 和 JSPJSP,但是可能对.NET.NET 不熟，就由我来主负责了。我觉得项目经理还是像他这样的 好，自己也能懂不少技术，可以服人。但是我的头儿好像在沟通这一块不是 非常出色，当然也有可能是俺太内向，不太与他沟通，所以他也只是在交待任务后就不再多询问，而不像别的项目经理天天追程序员后头问。我想问问 各位，你们看哪种项目经理才是比较好的，像我的头儿这样的

4、，还是像某些 喜欢追程序员后面问进展的。3.3.原来在一个小公司做过半年的DM一年的 P PM M后来为了让自己的技术更扎实一些，离开了原来公司，现在在大公司做程序员，开始后悔了，在 大公司里很难接触管理方面的东西，也很难晋升，个人认为在小公司做 DM,PMDM,PM 有经验后直接找大公司的 P PM M这样也是一条路。或者考 PMPPMP 之类的证书，然后直接找管理的工作。希望过来人能给予更好的意见和建议，我也现在想往管理层发展。技术很硬了再去做 PMPM 这种想法是错误的，我就犯了这个错，边搞好技 术（为了生计）边学管理知识（为了将来），慢慢向管理发展，不能等。有句话 说的好，机会是属于那

5、些有准备的人的。利用业余时间多学些管理方面的东 西，所谓人的差异在业余时间。要走向管理层，英语一定要学好。沟通很重要，要做好管理者，先学会做人。多跟下属沟通，多为下属着 想，而不要去巴解讨好上司。体谅下属，把项目计划做的尽量合理，不要让 下属加班，给下属发展和晋升的空间，这样才能是下属有干劲，才能把项目 做好，你才有更高的升迁机会。只有把自己知道的不断的让你得力下属知道，只有提拔起一些得力的下 属来，你才有时间和精力去向上爬，不然你抱着不放，就没有升迁的机会。 管理不是喝酒抽烟那么简单，那只是过去的那种不思上进，耽误自己前程。 吃尽苦中苦，方为人上人。做 PMPM 不是混，是要把项目做好，这跟

6、做人是一个道理，这也就是为什 么做管理要先学会做人的道理。pmpm 的整个工作重点是什么？如果做为一个PMPM 技术不高怎么对付组里的牛人我们经常会因为公司里的顶尖人才、个性化太强，不能与其他人合作而 感到棘手，要解决这一问题其实也是有法可寻的。一、在肯定其价值和优势的前提下，明确地制定改进的目标；二、”顶尖人才能够面对中肯的，明确及一对一的批评作正面反应，所 以要加强与他沟通的力度；三、可以根据具体情况调整考核目标，加强与其他员工合作的内容；四、把“顶尖人才”调到相对能独立发挥其才能的岗位，减少与别人发 生矛盾的机会。技术总监的职责：（各个公司都可以不一样）1.1. 负责产品中心的日常管理工

7、作；规划部门的年度发展计划和发展方向；制定、确立部门内部管理的规章制度和工作规范；制定本部门年度财务预算；负责部门人员招聘、任用、考核的管理与控制等。（占工作量的 40%40%）2.2. 根据公司整体发展要求，制定部门研发产品的发展规划和方向；负责组织、协调完成产品的规划升级、专项产品的开发与实施；进行市场调研、用户/ /代理回访等。（占工作量的 40%40%）3.3. 及时了解、掌握新的开发技术，研究探求新的开发技术和方法方法，进一步完善产品结构和功能；从质量和易用性等方面不断发展、提升现有的产品。（占工作量的 20%20%）4.4. 多为他人着想，这样他人才乐于为你着想。适当提拨一些下属，

8、不是让自己有精力向上爬，而是他们为了向上爬只有一个方法，把你再往上顶。每个人心中的委屈都是天底下最大的，这时你需要无限的耐心；每个人都有极需要帮助的一面，这时你需要无限的关心；当别人有意思向你倾诉或表述 的时候，这时你需要的是爱心。5.5. 劝大家如果学精了 ，还是到非 itit 的企业里去比较好，把自己的专业知 识和行业知识结合起来，这样对自己的长远发展有好处，不要把自己封闭在itit 企业里，以后到 3535 岁以上就没有出路了。6.6. 能够勇敢大胆的换工作，开始几年不要为了赚钱，而是为了赚经验， 我工作 2 2、3 3 年了，身上的存款还是个 4 4 位数，你们肯定认为很搞笑。 但我走

9、过 5-65-6 家公司了。每个一个公司都有不同的感受。各方面都有了些 进步。7.7. 多学些管理知识，多进行管理实践！8.8. 其实，我觉得做一个好的项目经理不是那么容易的，项目经理，主要的任务是协调程序员的开发与项目的进展. .在面对程序员的时候，首先要抓住作为程序员的特点，如果你的技术过硬的话，那么你用你的技术去让下面的人佩 服你的技术，那么他们会服服帖帖的，如果你的技术不过硬的话，那么你就谦虚点，不要太吹牛皮了 ，不然的话，下面的人忍得了你一时，忍不了你一世，迟 早会反你的（当年我就反过，哈哈哈）! !所以，我觉得，从一个程序员到项目经理 过渡的话，还是掌握足够的技术是关键，当然，培养

10、起自己的人格魅力也很重要. .如果是从别的行业的人想去做项目经理的话呢，最重要还是谦虚，不要以职位压人！9.9. 项目经理主要工作就是“沟通”，目的是保证项目高品质完成，合理 利用资源，这里还有对下属的培养，要善于用人，待下属要不遗余力的帮 助，不要害怕被下属取代，在信任的前提下要适当放权，因为当你培养出一 批可以取代你的下属时，正是你升职之时。附：转载文章如果你曾经以为自己在启蒙阶段就已经了解了需要了解的全部东西，那么你肯定从来都没有做过ITIT 经理。曾经身为 ITIT 专业人士的你该如何成功过渡为 ITIT 管理者？下面这位经验丰富的专业人士所介绍的技巧应该能帮助你避免很多错误的发生。从

11、一位纯技术人员向一位ITIT 管理者的过渡是一条充满了艰辛和曲折的漫长道路。已经在 ITIT 业打拼了十六年的 StevenSteven CraneCrane 对此可谓是深有体 会。他曾经在一些实力雄厚的大公司（如吉列公司、派克公司）担任ITIT 经理长达八年之久。在那段日子里，他成功的应对了很多来自管理工作的挑 战。为了帮助新上任的 ITIT 经理们避免重犯他当年曾经犯过的错误，他根据 自己的经验向大家介绍了十五项技巧。培养管理能力的技巧1 1、 阅读 KenKen BlaBla nchardnchard 撰写的一分钟经理”系列丛书。根据KenKenBlaBla nchardnchard 在

12、书中的定义，所谓的一分钟经理是指那些不需要花费很长的时间，应用他三个简单的管理步骤就可以达到很好的效果的管理者。2 2、 了解自己所在公司的规章制度，与自己的同事和上级建立良好的关系。认真听取他们的建议。管理人员们通常都愿意给其他管理者提供帮助。3 3、 尽快发现并了解自己的弱点和不足。要记住，你是可以通过培训来弥补自己的不足的。4 4、 学着把预算控制到最低限度，让大家清楚的了解资金是在哪些地方被节省下来的。同公司主管人员增强交流的技巧5 5、 不要把每天的工作当中所出现的问题都汇报给自己的上级。相反，要善于发现那些重复出现的问题并为之寻找解决办法。然后再就几种不同的 解决方案征求上级的意见

13、。6 6、如果你做项目同做支持工作一样出色，那么一定要把这两种工作区 分开。只要把新增加的员工的薪水计算在整个项目的成本之内，那么你就可 以为了新项目的进行而招募新的员工。不要让自己手下的员工在做支持工作 的同时又陷入到正在进行的项目当中。7 7、 详尽记录、及时汇报。要求项目小组的成员填写时间记录，这样你 就能够明白时间都花在了哪里。当你需要证明项目工期应该延长的时候，这 些记录会起到帮助作用。当然，有了这些记录，你在向公司主管撰写月度报 告的时候也会轻松许多。8 8、 当公司系统出现问题而瘫痪的时候，要知道你的小组的任务是让系 统恢复正常。要保证关键系统的灾难恢复计划的到位，并且能够恢复其

14、他的 项目。激励员工的技巧9 9、 如果公司以前没有正式的服务平台协议，而你又在实际工作中发现 有大量的服务电话需要接听，那么就创建一个集中化的服务平台。如果必要 的话可以寻求外包。如果真的需要外包的话，一定要制定服务水平协议。1010、花时间激励自己的员工走向成功，尽可能多的排除来自其他部门的 不利因素。1111、学会“猴子管理”：当员工来向你寻求帮助时，要让他们知道自己 接下来应该如何继续行动。不要帮助员工分担他们的工作，因为你会发现那 样的工作永远都做不完。1212、每年至少对员工进行一到两次的业绩评估。让员工有明确的目标， 并且帮助他们去实现自己的目标。1313、定期召开小组会议。 由于工作任务总是一个接着一个， 所有人看上 去都是那么忙碌，要想做到这一点是有些困难。如果绝对必要的话，可以选择工作午餐的形式，只是别忘了给大家提供三明治就是了。1414、至少每个季度邀请小组成员一起外出就餐一次。如果