某企业科尔尼扭亏战略管理知识分析

1、企业战略卷中国一拖集团中国一拖集团企业扭亏战略企业扭亏战略阶段性汇报之三二零零一年四月二十三日草案2A.T. Kearney 8/1829/lc目录目录n综述n项目进展及方法论n关于企业方向性战略的总体设想 企业“愿景”目标设定 企业未来发展方向：在哪里竞争？ 企业战略实施重点：如何竞争？(初步意见)n各主要业务/产品的方向性建议要点n下一步3A.T. Kearney 8/1829/lc综述综述关于项目进展关于项目进展n企业战略组目前已基本完成了对一拖企业长期发展战略中“在哪里竞争”的问题，并对“如何竞争”的问题有了初步的设想关于关于“愿景愿景”n一拖迫切需要一个清晰明确的、振奋人心而又务实的

2、企业愿景目标-科尔尼建议一拖集团将自己定义为一个“中国领先的移动机械业务提供商”，争取用五年左右的时间，在企业文化、管理理念有根本的转变，并在职工收入、品牌形象等方面有较大提高，成为中国“移动机械”行业的领袖关于关于“在哪里竞争在哪里竞争”n一拖在以往设计“在哪里竞争”的方向时在三个方面存在着严重脱节 在选定和进入新业务时，对市场吸引力的研究与对自身能力(尤其是其自身优势与该业务/产品的关键成功因素之间差距)的分析严重脱节 对产品组合的投资方向与企业长期发展战略重点以及其能力缺陷严重脱节 在开发新产品、新市场时，完全缺乏“市场细分”概念，产品与市场需求严重脱节n就行业吸引力而言，发动机、农用车

3、、工程机械有较高的增长潜力。卡车在未来几年中也会有一定增长，但其行业结构(进入障碍、竞争态势等)对一拖极为不利n就企业竞争力而言，一拖面临的形势并不乐观，其中最大差距在于其营销能力和与市场相结合的研发能力。但科尔尼相信，如果一拖如果能够通过重组充分发挥各业务/子公司间的协同效益和释放集团层的母公司效益，工程机械、发动机以及农用车业务将在现有基础上有较大改进4A.T. Kearney 8/1829/lc综述综述(续续)关于关于“在哪里竞争在哪里竞争”(续续)n综合当前企业竞争力、潜力以及相应市场吸引力而言，科尔尼公司建议 将工程机械、发动机业务、农用车列为优先投资入对象，使其成长为未来新的增长点

4、 对中马力拖拉机保持适当投资，保持一拖在国内产品领域的竞争优势 履带拖拉机、小四轮做为为集团现金流周转贡献最大的产品之一，主要需在新产品开发、开拓细分市场和“创造市场”方面下功夫，以尽量减缓市场减幅。但集团不应在此业务上大规模投资 大轮拖、联合收割机目前市场尚未完全成熟，而且一拖自身竞争力较弱，属低优先权投资对象。但应考虑尝试一些新的经营机制。上述产品作为与“农”相关产品的一部分，对于一拖仍具有一定的战略意义，但需尽快在成本降低、对外联盟合作等方面取得进展。 对于一拖汽车公司，可尝试使该公司进行资产改组，将无用固定资产销帐，减少或终止不合理的财务负担，使其能够“轻装上阵”，尽快在新的产品方向(

5、如皮卡)上、在新的起点上竞争。如有必要，可考虑重新设立公司以利用剩余可用资产 汽车零配件以及与“移动机械”有关的服务业应做为一拖下步考虑的新业务关于关于“如何竞争如何竞争”n一拖在实施“如何竞争”的过程中，忽视了几个重要的因素 在投资方面，没有根据自身能力 与市场关键成功要素的差距合理分配资金，造成仅注重在资产、产能上的投入,忽视价值链的两端市场营销改善和有效的产品开发 在组织结构方面，重视“垂直一体化”，忽视“水平一体化” 在获取外部资源方面，重视并购，忽视并购后的整合管n项目组将根据一拖的新的愿景以及未来业务发展方向，充分接受以往的经验教训，在项目的第一阶段后半部分较详细地制定“如何竞争”

6、的实施计划5A.T. Kearney 8/1829/lc项目工作进展及方法论项目工作进展及方法论6A.T. Kearney 8/1829/lc在前两次的阶段性汇报中，战略组主要介绍了我们对一拖的过去与现状的分析和理解在前两次的阶段性汇报中，战略组主要介绍了我们对一拖的过去与现状的分析和理解0 0101020203030404050501980198019851985199019901995199520002000总销售收入总销售收入(亿元亿元)小四轮，柴油机及菲小四轮，柴油机及菲亚特亚特股份公司在香港上市股份公司在香港上市提出提出“73111” 计划计划,并投资汽车业并投资汽车业决定投资农用车

7、决定投资农用车工程机械工程机械,兼并兼并洛建洛建首次引进外资首次引进外资, 与香与香港华晨合资经营港华晨合资经营首次出现亏损首次出现亏损新领导班子上任新领导班子上任1993年一拖主要产品实际规模一拖成长分析一拖成长分析(1994-2000)差距差距3亿亿总计总计=8亿亿总计总计=5亿亿总计总计=10亿亿一拖成长历程与宏观经济环境一拖成长历程与宏观经济环境市场规模市场规模(1)评价评价数据数据(亿亿元元)业务业务/产品线产品线数据数据联合收割机联合收割机履带式拖拉机履带式拖拉机 柴油机柴油机 80 5 300高利润的细分市场尚不明利润率很高整体利润率较高存在吸引力强的细分市场(水稻、玉米收割机)

8、整体缺乏吸引力如定位正确，吸引力强评价评价数据数据工程机械工程机械 800高端产品利润率高吸引力很大，但各细分市场有所不同配套件配套件 1200随细分市场不同而不同专业化要求较高中马力轮拖中马力轮拖(30-80马力马力)小轮拖小轮拖(1%5100%10%2菲亚特技术至今仍未充分消化3中等4商品化产品，对新品开发要求低2产品严重落后2正研制玉米/水稻收割机3重点在完善性能及质量/开发力度不足1没有1质量较差4能力充足3能力过剩/质量不一3能力过剩2能力充足/缺乏灵活性2能力利用不足3存在大量空余能力4网络较健全4网络较健全4网络较健全但未充分利用2较差1较差3网络较健全但质量较差1没有3网络覆盖

9、好但效率不高3网络覆盖好但效率不高3网络覆盖好但效率不高2能力有限1网络覆盖率极低5网络覆盖好1网络非常有限2品牌受低质拖累3品牌较强/营销力度不足4品牌较强/营销力度不足2未能充分利用东方红品牌1不存在2品牌实力面对未来竞争很弱1没有2存在潜力但急需加强3存在潜力3产品较好，但价格太高2能力仅限于本地范围1能力较差3目前属垄断产品实际竞争较差1能力很差1以内部销售为主11-2%1没有5正在进行降低排放量研究3能力过剩2能力有限2很低2能力较差2没有2只有部分通过网络销售1没有3营销力度很低2能力很差3如能加大营销及研究力度，实力增强余地较大3工程机械工程机械大马力轮拖大马力轮拖(80-110

10、马力)中马力轮拖中马力轮拖(30-80马力)小轮拖小轮拖(50%)n一拖的品牌在客户/用户心目中代表着“力量”和“质量”2006年的一拖年的一拖今天的一拖今天的一拖17A.T. Kearney 8/1829/lc只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，愿景才会变为动力时，愿景才会变为动力一拖的一拖的“愿景愿景”通过大量的交通过大量的交流、沟通使全流、沟通使全体员工对企业体员工对企业的长远发展有的长远发展有透彻的理解透彻的理解建立有效的组建立有效的组织和激励机制，织和激励机制，将企业的发展将企业的发展与员工的利润与员工的利润直接联系起来直接联系起来一拖

11、的发展愿景一拖的发展愿景 充分依靠一拖员工对企业的归属感、认同感和荣誉感，树立强烈的“危机意识”和“末日意识”，脚踏实地，从我做起，建立以市场与客户为导向的业务模式，在未来的五年内将一拖集团建成中国“移动机械”的行业领袖，将企业品牌塑造成为力量和质量的象征，使非传统产品达到主导地位，职工收入水平达到或接近中国同行业最高水平18A.T. Kearney 8/1829/lc关于企业方向性战略的总体设想关于企业方向性战略的总体设想 企业企业“愿景愿景”目标的设定目标的设定 企业未来发展方向：在哪里竞争？企业未来发展方向：在哪里竞争？ 企业战略实施重点：如何竞争？企业战略实施重点：如何竞争？(初步意见

12、初步意见)19A.T. Kearney 8/1829/lc一拖企业战略的首要问题是确认一拖企业战略的首要问题是确认“在哪里竞争在哪里竞争”企业潜在竞争力企业潜在竞争力市市场场吸吸引引力力高低低高保持优势威慑对手发现切入点增加投入撤离/出售侍机退出支援其它产品寻找增长机会一拖各产一拖各产品位置在品位置在哪里哪里?n哪些产品需要增大投资？哪些产品需要增大投资？n哪些业务需要保持？哪些业务需要保持？n哪些业务应该退出？哪些业务应该退出？n应该在哪个细分市场上竞争？应该在哪个细分市场上竞争？20A.T. Kearney 8/1829/lc一拖在以往设计一拖在以往设计“在哪里竞争在哪里竞争”的方向时在三

13、个方面存在着严重脱节的方向时在三个方面存在着严重脱节一、在选定和进入新业务时，对市场吸引力的研究与对自身能力(尤其是其自身优势与该业务/产品的关键成功因素之间差距)的分析严重脱节二、对产品组合的投资方向与企业长期发展战略重点以及其能力缺陷严重脱节三、在开发新产品、新市场时，完全缺乏“市场细分”概念，产品与市场需求严重脱节21A.T. Kearney 8/1829/lc19.833.51.62.03.41.724.715.61991199219931994只注重市场规模，而且只注重市场规模，而且未能区分未能区分“趋势趋势 ”和和“热潮热潮”44%16%49%35%43%7%6%但是忽略了市场竞争

14、及自身能力但是忽略了市场竞争及自身能力导致了汽车产品上的错误选择导致了汽车产品上的错误选择-1110-3569-37711438724915861152762882-3346-267-40001000600011000160002100026000一拖在进行业务方向选择时，往往过于看重市场规模，而忽视了自身能力的差距一拖在进行业务方向选择时，往往过于看重市场规模，而忽视了自身能力的差距一汽二汽重汽其它(单位：万)汽车公司销售额汽车公司利润重型卡车中型卡车卡车市场规模卡车市场规模1994年卡车市场份额年卡车市场份额(单位：万台)中卡市场 重卡市场市场吸引力与自身能力的脱节资料来源：行业协会；科尔

15、尼公司分析一拖进入中卡市场22A.T. Kearney 8/1829/lc而且在具体投资决策时，一拖的投资重点往往与其能力差距的重点不相一致而且在具体投资决策时，一拖的投资重点往往与其能力差距的重点不相一致农用车关键成功因素与一拖能力比较农用车关键成功因素与一拖能力比较近年来对农用车的投资重点近年来对农用车的投资重点(1)技术水平技术水平生产能力生产能力营销、销营销、销售能力售能力服务能力服务能力低高作为相对标准化的集成产品，一拖在技术能力和生产能力上的差距并不大(尤其考虑到集团在卡车上的能力时)一拖在农用车上的投资基本集中于生产能力的增强一拖在市场的关键成功因素，营销销售能力上较弱，而集团并

16、未将其作为投资重点要点要点作为传统以生产为导向以生产为导向的企业，一拖集团不注重进行其能力与市场所要求的关键成功因素间的差距分析而在进行业务投资时习惯性投资于固定资产，增强生产能力一拖能力该因素对在该行业成功的重要性能力差距能力过剩注：(1) 根据访谈结果的定性分析资料来源： 内外部访谈；科尔尼估计市场吸引力与自身能力的脱节23A.T. Kearney 8/1829/lc一拖近二十年的成长主要是在原有产品组合的基础上进行的一拖近二十年的成长主要是在原有产品组合的基础上进行的100%5.0%22.4%44.0%29.0% 1.3% 4.0% 94.7%100%传统产传统产品组合品组合新入产新入产

17、品组合品组合一拖近二十年的一拖近二十年的销售增量销售增量82%18%履拖小四轮工程机械汽车农用车来源：一拖，科尔尼分析单位：亿11.084.1911.083.24.8722.921.70.970.186.53大轮拖投资方向与战略重点脱节总计总计15.27亿亿2.49传统产品总计柴油机新入产品总计24A.T. Kearney 8/1829/lc而一拖近年来的投资重点也主要放在了其传统产品上，而一拖近年来的投资重点也主要放在了其传统产品上，但这种资金分配与产品的但这种资金分配与产品的“吸吸引力引力”其实并不相称其实并不相称单位：万元-13%1%8%-4%一拖近年来上市募集资金的投资方向一拖近年来上

18、市募集资金的投资方向相关行业的吸引力相关行业的吸引力(1)(1)注：(1) 以近年行业发展速度为指标； (2)主要指小麦收割机械履拖轮拖压路机联合收割机4,0006,8263,60023,872一拖近年来的投一拖近年来的投资大多投向了传资大多投向了传统业务统业务/产品，而产品，而非行业吸引力较非行业吸引力较高的新兴产业高的新兴产业来源：股份公司，行业协会 ，科尔尼分析(2)投资方向与战略重点脱节25A.T. Kearney 8/1829/lc对产品组合方向的错误判断使得一拖失去了争取市场的最好时机对产品组合方向的错误判断使得一拖失去了争取市场的最好时机0.4036.423.8-6.57-2.4

19、4-0.61-3.421999年销售收入压路机小轮拖柴油机履拖其它2000年销售收入对真正市场增长快对真正市场增长快、吸引力高的产品、吸引力高的产品缺乏足够重视导致缺乏足够重视导致了一拖失去了宝贵了一拖失去了宝贵的市场机会的市场机会变动增幅 13 %-41%-20%-30%-47%来源：财务报表，科尔尼分析-33%各产品销售收入变动情况各产品销售收入变动情况(1999-2000)单位：亿投资方向与战略重点脱节26A.T. Kearney 8/1829/lc在开发新产品和开拓市场时，完全缺乏在开发新产品和开拓市场时，完全缺乏“市场细分市场细分”概念，产品与市场需求严重脱节概念，产品与市场需求严重

20、脱节 性价比 超载能力 速度 维修服务速度 稳定性及可靠性 性价比 超载能力 爬坡能力 自己动手维修的简易性 稳定性及可靠性 价格 爬坡能力 价格 农机适配性 操作简易性适用区域适用区域运输耕作平原丘陵适适用用客客户户n通过市场细分，一拖可以根据客户的消费习惯和盈利性的不同将其市场更加详细的划分,并更好地理解客户需求n细分市场的划分必须满足以下要求：相关性、可衡量性、持续性并具有相当市场潜力n一拖应将其市场按照产品、客户、区域和经销渠道等进行细分n对“市场细分”概念的不足是一拖的产品与市场需求严重脱节的一个主要原因小拖示意一拖并没有充分考虑细分一拖并没有充分考虑细分市场的特点及购买因素，市场的

21、特点及购买因素，在用一种型号的产品试图在用一种型号的产品试图覆盖全部市场空间覆盖全部市场空间产品与市场需求的脱节27A.T. Kearney 8/1829/lc这种脱节可能导致：这种脱节可能导致：(1)无谓的成本无谓的成本/价格负担价格负担小拖示意小四轮市场平均价一拖8档车平均价6000元9000元差价3000元可能降低成本的措施和影响可能降低成本的措施和影响 减少？ 加强舒适性 减少超载能力 降低底盘设计规格 撤去气刹 减少档位 降低底盘设计标准 撤去气刹适用区域适用区域运输耕作平原丘陵适适用用客客户户 -? % -? % -? % -? % 保持现有功能产品与市场需求的脱节28A.T. K

22、earney 8/1829/lc(2)失去了捕捉最有前途细分市场的机会和警觉市场衰退的先期信号失去了捕捉最有前途细分市场的机会和警觉市场衰退的先期信号 示意示意预计市场成长率预计市场成长率(1)适用区域适用区域运输耕作平原丘陵/山区(2)适适用用客客户户如何改进产品以减少该区间向农用车的流失？如何改进产品寻找新的增长点？如何生产出价格有竞争力的产品以捕捉市场机会?如何将产品与其它厂商差异化？n中国消费者，尤其是农民，在计划经济时代曾长期生活在“短缺经济”之中，对他们来说，能完成基本功能的产品就已足够，根本不敢奢望有能力照顾其特殊利益的产品存在n随着中国经济的发展和产品的丰富，消费者的需求也趋向

23、多样化，迫切需要能满足他们“个性化”的需求-科学的“市场细分”是满足这一要求的基本条件n在未来的几年中，在一拖几个传统产品中，新的细分市场(或“变型产品”)将成为一个主要的增长点之一注：(1)根据用户谈及专家的初步意见；(2) 主要指西北地区用户资料来源：科尔尼估计产品与市场需求的脱节5%-3%3%7%29A.T. Kearney 8/1829/lc(3) 以及从某些细分市场中通过科学的定价策略获得市场收入最大化的机会以及从某些细分市场中通过科学的定价策略获得市场收入最大化的机会细分市场区间细分市场区间一拖产品市场一拖产品市场总量分布总量分布价格变化价格变化可能引起的可能引起的销量变化销量变化

24、平原耕作10%-20%+30%总销售额总销售额变化变化+4%平原运输60%+2%+0%+2%丘陵耕作15%-10%+15%+3.5%丘陵运输15%+5%-2%+3%有可能实现额外3%的净利润！(1)注：(1) 按2000年小拖业务量计算，每年单从战略定价方面可获得额外利润可达近1500万元示例示例产品与市场需求的脱节30A.T. Kearney 8/1829/lc在集团层次上，我们将从三个方面来定义和分析在集团层次上，我们将从三个方面来定义和分析“在哪里竞争？在哪里竞争？”一、针对性竞争对手二、市场定位/目标市场三、产品组合战略31A.T. Kearney 8/1829/lc中小型国企中小型国

25、企及民营企业及民营企业高低低高技技术术水水平平成本结构成本结构一拖应重新定义其目标竞争对手一拖应重新定义其目标竞争对手农业机械农业机械 由于农民较低的收入水平，价格将是农机行业总体的主要选购因素 国外竞争对手及合资企业的技术水平远远高于一拖 一拖的技术和生产能力在相对新定义的竞争对手处于领先地位 一拖应将改善成本结构列为农机业务的主要重点工程建筑机械工程建筑机械动力机械动力机械 大型汽车集团基本都已有了足够的内部发动机生产厂商 除卡车及轿车外，其它汽车和非路面机械行业整保度较低，客户及需求较为分散 定义了新的竞争对手后，一拖应加强向中小客户销售的能力 对工机用户而言，质量和性能比之价格更为重要

26、 一拖在某些细分行业如压实机械和摊铺机械上研发技术能力较强，而目前这些能力没有充分发挥 在定义新的竞争对手后，一拖应进一步加强其在工机上的技术及生产水平大型大型国企国企锡柴锡柴 大柴大柴 朝柴朝柴湖南动力湖南动力南昌柴油机南昌柴油机一拖一拖针对竞争对手高低低高技技术术水水平平成本结构成本结构大小小多客客户户规规模模客户数量客户数量国外国外厂商厂商大型大型国企国企合资合资企业企业国外国外厂商厂商合资合资企业企业中小型国企中小型国企及民营企业及民营企业玉柴玉柴上柴上柴中小型国企中小型国企及民营企业及民营企业原先目标竞争对手群新的目标竞争对手群32A.T. Kearney 8/1829/lc在农机和

27、工机市场中，一拖应明确其市场定位在农机和工机市场中，一拖应明确其市场定位低端低端中端中端高端高端集团用户集团用户个人用户个人用户工程工程/建筑机械建筑机械高需求区域高需求区域工程工程/建筑机械：建筑机械： 中、高端产品由于其优越的性能和质量，有较高的投资回报率 用户对中、高端产品需求较大 一拖在技术水平、销售及服务的能力相对较强，应注重于中、高端市场农场农场农民农民农业机械最竞争激烈最竞争激烈细分市场细分市场农业机械：农业机械： 国外厂商及合资厂将会主要注重于农场用户的中、高端市场 众多国内厂商主要注重于农民用户的低端市场 与国外及合资厂商相比，一拖有着成本优势，与国内厂商相比，一拖有着技术及

28、生产优势 在农场市场中，一拖应定位于低端市场，在农民市场中，一拖应主要定位于中、高端低端低端中端中端高端高端农业机械农业机械建议一拖市场定位建议一拖市场定位市场定位33A.T. Kearney 8/1829/lc2000市场规模2005市场规模一拖的主要产品中，市场前景乐观的还不到一半，而这些市场内一拖真正可以进入的一拖的主要产品中，市场前景乐观的还不到一半，而这些市场内一拖真正可以进入的空间非常小空间非常小40,00021,40035,0007,182700,000799,000509,000500,000631,000920,0001,100,00060,0003,50038,64026,

29、530749,000快速增长快速增长(年增长率年增长率 5%)缓慢增长缓慢增长5%年增长率年增长率3%停滞或下降停滞或下降年增长率年增长率3%大中轮拖大中轮拖发动机发动机农用车农用车卡车卡车工程机械工程机械小四轮小四轮联合收割机联合收割机履带拖拉机履带拖拉机市场吸引力和一拖份额市场吸引力和一拖份额一拖份额一拖份额来源: 统计年鉴, 一拖销售中心和相关分析报告市场吸引力市场吸引力综合评估综合评估约30%约1%小于1%几乎为0约20%小于10%约1%100%344243321无吸引力 5吸引力高产品组合战略 市场吸引力单位：台34A.T. Kearney 8/1829/lc竞争局势也不容乐观竞争局

30、势也不容乐观 市场新进入者替代产品客户现有竞争者总体总体 情况情况影响一拖市场地位的影响一拖市场地位的最主要原因最主要原因对一拖产生的影响对一拖产生的影响负面 中立 正面 1 3 5国家政策法规履带拖拉机大中轮拖小四轮联合收割机农用车卡车建筑机械发动机总体情况总体情况311133332133313353131133133551111112133313553232223332国家政策的不利影响潜在的外资与合资竞争对手威胁客户的价格敏感性具有技术领先性的现有竞争者具有技术、管理经验和规模的现有竞争者大型垄断性汽车集团更高技术能力的竞争对手竞争对手的集团效应(一汽/二汽)竞争形势不容乐观竞争形势不容

31、乐观影响因素影响因素涉及产品涉及产品产品组合战略 市场吸引力35A.T. Kearney 8/1829/lc经过对一拖内部能力的评估，我们发现在很多方面一拖的现有能力较弱经过对一拖内部能力的评估，我们发现在很多方面一拖的现有能力较弱信息技术信息技术财务财务组织组织/人力资源管理人力资源管理122研发研发采购采购生产生产营销营销/销售销售服务服务 一拖几乎没有有效的信息系统以支持业务发展和管理决策 财务管理能力较弱，财务部门更多注重于会计职能和下达指标 一拖的现有组织严重限制了各业务部门间的协同效应并降低了单独业务部门的效率 一拖整个研发实力较强，然而由于管理及组织上的原因，造成了能力与实力间的

32、较大差距 一拖急需采取战略采购措施以增强采购能力 农机的销售及服务能力由于管理问题而造成了能力与实力间的差距 产品组合战略 一拖竞争力2331农用机械农用机械工程工程/建筑机械建筑机械动力机械动力机械卡车卡车总体总体2222124232323212232125 能力强 1 能力弱 36A.T. Kearney 8/1829/lc但通过对内部已有潜力的开发和重要能力的投资，一拖在工程机械等产品上将有较大但通过对内部已有潜力的开发和重要能力的投资，一拖在工程机械等产品上将有较大改善余地改善余地产品产品所需关键能力所需关键能力集团已有的潜力集团已有的潜力集团需新开发能力集团需新开发能力投入投入规模规

33、模总体改总体改善潜力善潜力工程机械生产规模、设备、研发生产规模、设备、一定的产品开发经验先进的技术，管理机制25发动机生产规模、销售网络、技术先进性产品技术与销售网络生产规模的扩张与工艺的改进3农用车销售网络、生产规模、产品技术生产规模、销售网络营销及新产品开发能力354大中轮生产技术、设备、销售网络销售网络、设备产品开发能力3小四轮生产成本结构扩大生产规模低档优质产品的开发能力332联合收割机产品开发能力、销售网络销售网络产品开发能力3履拖特型市场产品开发能力降低成本能力内部生产降低成本特定产品快速开发能力222卡车销售网络、生产规模、品牌实力、研发能力生产规模产品开发能力、品牌、销售网络5

34、2可显著改善可显著改善潜力/规模15小大产品组合战略 一拖竞争力37A.T. Kearney 8/1829/lc尤其是在进一步发掘一拖的集团效应和协同效应方面很有潜力尤其是在进一步发掘一拖的集团效应和协同效应方面很有潜力服务服务销售销售生产生产采购采购研发研发 资金资金 信息信息 组织组织一装一装厂厂其它拖拉机制造其它拖拉机制造厂厂704厂厂洛建洛建其它控股参股公其它控股参股公司司铸铁与部件铸铁与部件总部总部快速产品改型能力产品开发能力强内部生产规模采购设备新闲置设备共享强大销售网络对产品的了解现金控制能力政府信息/关系员工训练有素员工素质高机制灵活可能产生集团效应和协同效应的区域可能产生集团

35、效应和协同效应的区域集团效应协同效应产品组合战略 一拖竞争力示例示例38A.T. Kearney 8/1829/lc在充分分析了解一拖目前的产品定位及相应能力的基础上，我们为一拖设计了其产品在充分分析了解一拖目前的产品定位及相应能力的基础上，我们为一拖设计了其产品组合的未来发展方向组合的未来发展方向工程机械发动机中轮拖大轮拖联合收割机小四轮农用车卡车汽车零部件工程机械发动机履拖中轮拖大轮拖联合收割机小四轮农用车卡车产品组合战略 总结当前的产品组合建议的的未来产品组合当前产品线建议新产品履拖市场吸引力市场吸引力一拖竞争力一拖竞争力建议退出产品注：圆圈的大小代表2000年销售额 皮卡相关服务业39

36、A.T. Kearney 8/1829/lc并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上原因原因投资建议投资建议(1)产品产品 市场规模、增长速度和获利潜力十分看好，存在空白细分市场 与竞争对手实力差距不大 可以利用一拖的技术、品牌和销售渠道实力优先工程机械优先发动机优先农用车 由于应用范围广泛，市场规模和增长均十分稳定 在中马力农用发动机领域一拖具有领先地位 强大的产品技术实力 市场规模、增长速度和获利潜力看好 市场集中程度尚不高，大部分竞争对手并不很强 目前一拖汽车公司的现有资产可以加以利用建议投资策略建议投资策略产品组合战略

37、 投资建议工程机械发动机履拖中轮拖大轮拖联合收割机小四轮农用车卡车市场吸引力一拖竞争力注：(1)投资优先系指一拖应尽快在该产品上进行投入，而并不意味着其投资金额的大小高度战略重要性中等战略重要性战略重要性低战略重要性低且需迫切改善运营状况退出40A.T. Kearney 8/1829/lc并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上(续续)中等优先级中马力轮拖(2) 市场规模、增长和获利潜力较小四轮更为理想 市场集中度较高 一拖品牌实力、产品开发能力和销售服务网络具有优势建议投资策略建议投资策略产品组合战略 投资建议原因原因产品产

38、品卡车市场吸引力投资建议投资建议(1)注：(1)投资优先系指一拖应尽快在该产品上进行投入，而并不意味着其投资金额的大小 (2)此处中马力轮拖主要指25-40马力的轮拖一拖竞争力工程机械发动机履拖大轮拖联合收割机小四轮农用车中轮拖高度战略重要性中等战略重要性战略重要性低战略重要性低且需迫切改善运营状况退出41A.T. Kearney 8/1829/lc并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上(续续)低优先级履带拖拉机低优先级小四轮 市场持续萎缩，不宜进行大规模投资 虽然没有竞争，相邻产品的替代效应对履拖冲击很大 一拖的现有产能已

39、经超过市场的需求量 可小规模投资在提高柔性化生产能力上 市场规模可观，但停滞不前，激烈的价格竞争导致行业普遍亏损 小四轮产品普遍商品化，生产方式高度标准化，价格为客户唯一考虑因素 投资与技术壁垒低，有竞争实力者多为成本更低的私营企业建议投资策略建议投资策略产品组合战略 投资建议原因原因产品产品卡车市场吸引力一拖竞争力投资建议投资建议(1)注：(1)投资优先系指一拖应尽快在该产品上进行投入，而并不意味着其投资金额的大小工程机械发动机中轮拖大轮拖联合收割机农用车履拖高度战略重要性中等战略重要性战略重要性低战略重要性低且需迫切改善运营状况退出小四轮42A.T. Kearney 8/1829/lc并以

40、此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上(续续)建议投资策略建议投资策略产品组合战略 投资建议原因原因产品产品卡车市场吸引力一拖竞争力大轮拖 市场仍有一定潜力，但规模十分有限 一拖的成本结构极不合理，采购及固定成本很高，边际利润率为负数；进一步优化成本空间不大 出于战略意义予以保留，但必须在短期内在成本结构上有明显改善联合收割机 总体市场已经接近饱和，但有部分市场仍是空白 价格战开始打响，竞争日趋激烈 一拖联合收割机的研发能力不强，但有强大的销售网络可以利用 必须在短期内找到合作伙伴，提高技术能力和竞争力，否则退出低优先级，需在短

41、期内改善运营投资建议投资建议(1)注：(1)投资优先系指一拖应尽快在该产品上进行投入，而并不意味着其投资金额的大小工程机械发动机中轮拖农用车履拖小四轮高度战略重要性中等战略重要性战略重要性低战略重要性低且需迫切改善运营状况退出低优先级，需在短期内改善运营联合收割机大轮拖43A.T. Kearney 8/1829/lc并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上(续续)撤出卡车 市场明显下滑 两大汽车集团垄断市场，其它竞争者的平均利润非常低 一拖在整个价值链上没有任何竞争实力建议投资策略建议投资策略产品组合战略 投资建议原因原因产品

42、产品市场吸引力一拖竞争力投资建议投资建议(1)注：(1)投资优先系指一拖应尽快在该产品上进行投入，而并不意味着其投资金额的大小高度战略重要性中等战略重要性战略重要性低战略重要性低且需迫切改善运营状况退出工程机械发动机中轮拖大轮拖联合收割机农用车履拖小四轮卡车44A.T. Kearney 8/1829/lc关于企业方向性战略的总体设想关于企业方向性战略的总体设想 企业企业“愿景愿景”目标的设定目标的设定 企业未来发展方向：在哪里竞争？企业未来发展方向：在哪里竞争？ 企业战略实施重点：如何竞争？企业战略实施重点：如何竞争？(初步意见初步意见)45A.T. Kearney 8/1829/lc一拖在实

43、施一拖在实施“如何竞争如何竞争”的过程中，忽视了几个重要的因素的过程中，忽视了几个重要的因素在投资方面，没有根据自身能力 与市场关键成功要素的差距合理分配资金，造成仅注重在资产、产能上的投入，忽视价值链的两端市场营销改善和有效的产品开忽视价值链的两端市场营销改善和有效的产品开发发在组织结构方面，重视“垂直一体化”，忽视忽视“水平一体化水平一体化”在获取外部资源方面，重视并购，忽视并购后的整合管理忽视并购后的整合管理46A.T. Kearney 8/1829/lc一拖投资的大部分都用于增加生产能力一拖投资的大部分都用于增加生产能力/设备，而很少用于改善营销能力及进行有效的设备，而很少用于改善营销

44、能力及进行有效的产品开发产品开发一拖仍停留在以生产为导向的业务模式上，没有在按市场要求对价值链各环节进行深入分析的基础上确定投资方向/重点一拖忽视了价值链的两端来源来源：股份公司，科尔尼分析上市幕集资金在价值链各环节中的投入需要重点投资的领域一拖实际投资重点4,52548,583市场竞争要素要求一拖能力现状新产品开发生产制造53433营销/品牌销售45222服务极少极少极少单位：万元47A.T. Kearney 8/1829/lc生产导向型的发展风险高生产导向型的发展风险高投资扩大/ 新建生产规模寻求新市场市场开发速度慢产能利用率低经济效益差缺乏资金进一步投资市场资金不足，进一步限制项目、产品

45、改进市场导向型的发展成功率高市场导向型的发展成功率高建立和扩大营销网络开发和控制市场创造更大的销售收入市场对供应量更大的需求通过外包、联营、兼并或投资扩大生产能力对供应基地进一步控制和改进，降低供应成本更好的经济效益充裕的资金市场需求不足与以生产为导向的公司相比，以市场为导向的公司具有更高的成功机会和资本运营效与以生产为导向的公司相比，以市场为导向的公司具有更高的成功机会和资本运营效率率一拖忽视了价值链的两端48A.T. Kearney 8/1829/lc 世界著名的耐克(NIKE)公司就是一例：所有的产品都是外包加工公司的资产集中于其所拥有的强大品牌，市场网络和产品开发能力 更多的传统制造业

46、公司正在力求减少在生产方面的直接投资将非主要的零件生产转成外包将非主要的产品的生产通过OEM的方式来进行将投资重心放在研发和市场这两个环节上 成功的中国公司也是先掌握市场而后投资建厂或兼并现有的工厂TCL 先通过OEM生产销售彩色电视，然后才通过兼并收购生产基地海尔也是先开始销售OEM的彩电，然后才收购工厂 过去长期计划经济的影响 发展速度是用固定资产的投资来衡量的 许多已倒闭的企业就是因为盲目扩张，负债过度，资不抵债大量的不良资产，如：无人问津的房产和产品无销路的设备不少企业的固定资产的市场价值等于零，因为不能产生任何经济效益 但今天许多濒临倒闭的企业仍在盲目地扩大固定资产的规模完全不顾市场

47、是否存在完全不考虑是否有更经济的扩张方法，如兼并和外包生产目前许多成功的企业都避免过多的固定资产投资目前许多成功的企业都避免过多的固定资产投资固定资产规模并不能保证成功的生存固定资产规模并不能保证成功的生存一拖应改变观念，建立以价值为导向的业务发展模式一拖应改变观念，建立以价值为导向的业务发展模式/ /投资计划投资计划一拖应逐渐在管理理念上，实现从重一拖应逐渐在管理理念上，实现从重“量量”到重到重“质质”，从重，从重“资产资产”到重到重“价价值值”的转变的转变一拖忽视了价值链的两端49A.T. Kearney 8/1829/lc目前一拖集团内部垂直整合度很高目前一拖集团内部垂直整合度很高一拖主

48、要产品内部生产一拖主要产品内部生产/采购成本比例采购成本比例91.7%85.7%57.8%77.6%14.3%42.2%22.4%8.3%履拖一装小拖二装大拖三装发动机柴油机外部采购外部采购内部采购内部采购过高的垂直整合度造成对内部采购的过度保护，从而增加了整体的成本，过高的垂直整合度造成对内部采购的过度保护，从而增加了整体的成本，降低一拖产品的市场竞争力。因此垂直分散化是必要的降低一拖产品的市场竞争力。因此垂直分散化是必要的来源：一拖，科尔尼分析一拖忽视了“水平整合”50A.T. Kearney 8/1829/lc但忽视了但忽视了“横向一体化横向一体化”一装二装建机有限工程机械车辆公司富桑公

49、司配套处供应处销售中心技术中心履拖 产品业务单元推土机 压路机 小拖 农用车 建机实业 一拖目前主要产品价值链的各个环节涉及的业务单元示意 各单元利益不一致，甚至在集团内处于不同管理层次，造成功能重叠，以至内部产品竞争 每个产品的研发，采购，生产，营销，成本控制等分布于各不同的部门，没有人负责整体管理，造成行动缓慢，决策周期过长要点要点由于各业务单元之间缺乏有效的横向整合，未能建立分工明确的组织架构及流畅的信息交流由于各业务单元之间缺乏有效的横向整合，未能建立分工明确的组织架构及流畅的信息交流/共共享机制，各业务部门间的协同效应不能得到充分实现，极大影响了一拖集团整体竞争力的发挥享机制，各业务

50、部门间的协同效应不能得到充分实现，极大影响了一拖集团整体竞争力的发挥一拖忽视了“水平整合”51A.T. Kearney 8/1829/lc11%23%29%37%100%自股份公司上市以来，一拖利用其发行股票获得的资金进行了大量的企业购并活动自股份公司上市以来，一拖利用其发行股票获得的资金进行了大量的企业购并活动发行股票获得资金的流向发行股票获得资金的流向已投资总额购并还贷内部投资其它日常经营活动一拖公司对通过企业购并一拖公司对通过企业购并来获取资源来获取资源/技术技术/能力比较能力比较重视，并在这一领域进行重视，并在这一领域进行了较大投入了较大投入来源：股份公司，科尔尼分析单位：亿元10.3

51、1.22.43.03.7一拖忽视并后整合52A.T. Kearney 8/1829/lc但大多数收购未能产生相应回报但大多数收购未能产生相应回报 科尔尼公司认为缺乏必要的整合是问题的主要原因科尔尼公司认为缺乏必要的整合是问题的主要原因造成的影响造成的影响/后果后果 被兼并企业不能从集团整体实力上获益，反而出现销售额及市场份额下降 缺乏有力监控使被兼并单位在时机成熟时，有可能脱离集团控制重新独立，从而浪费了资金及技术的投入购并后缺乏整合的表现购并后缺乏整合的表现 在组织机构组织机构上仅通过向个别岗位派人方式管理，缺乏真正行之有效的管理措施 在财务管理财务管理上重拿来利润，轻投入，加重了被兼并企业

52、的财务等负担 在产品产品上没有将新增产品整合入原有产品组合，与原有产品/业务单位各自为政，造成产品重复 在技术技术/生产能力生产能力上没有互相取长补短，以发挥协同效应 在营销营销/销售销售上没有整合品牌及销售网络，造成资源浪费和/或内部竞争 对被兼并方的企业文化企业文化未能做到充分沟通、理解和融合一拖忽视了并后整合53A.T. Kearney 8/1829/lc购并后的整合成功要素购并后的整合成功要素25%27%30%37%38%39%42%43%为成功地管理业务整合过程以避免上述风险，我们应当注意几个重要的成功因素为成功地管理业务整合过程以避免上述风险，我们应当注意几个重要的成功因素清楚的战

53、略动机成功的沟通详细的整合计划坚持原则的新组织结构有力的项目组织高级管理层的领导清晰的协同效应概念合理的整合速度被调查人赞成的比例被调查人赞成的比例来源： 科尔尼公司就购并后整合进行的全球调查如何竞争-初步建议54A.T. Kearney 8/1829/lc我们认为，一拖公司在未来我们认为，一拖公司在未来“如何竞争如何竞争”的战略选择上，也应该充分结合内部驱动和外的战略选择上，也应该充分结合内部驱动和外部扩张的优势，寻找适合自己的成长模式部扩张的优势，寻找适合自己的成长模式取长补短取长补短“联合作战联合作战”自我完善自我完善“主动出击主动出击”外部外部 联盟 并购内部内部 自主 创新内部内部

54、资产/产能导向 成本导向外部外部 市场导向 客户导向如何竞争如何竞争 一拖如何依靠自身现有能力继续发展？ 是否以及如何寻找战略合作伙伴及并购机会？ 如何做好并购后整合？一拖如何进一步降低成本，提高效率？一拖如何发掘自身竞争优势，在新的竞争中脱颖而出？关键问题：关键问题：关键问题：关键问题：一拖现状一拖现状如何竞争-初步建议55A.T. Kearney 8/1829/lc同时采取有效措施，避免产生以前曾发生的问题同时采取有效措施，避免产生以前曾发生的问题购并购并/合资合资管理管理整合整合机构重组机构重组建立市场建立市场导向的导向的机制机制机构重组机构重组n降低垂直性整合程度 垂直分散n加强组织机

55、构的横向整合明确产品划分明确价值链各环节分工加强内部信息交流/共享购并购并/合资管理合资管理n实施有效的购并后整合以充分实现协同效应确认潜在协同效应确认重点整合领域进行组织机构/管理程序/信息系统的整合投资方向投资方向n根据产品组合战略确定重点投资方向n根据市场关键竞争要素要求确定能力改进重点新产品开发营销及销售有效性及效率战略实战略实施计划施计划如何竞争-初步建议56A.T. Kearney 8/1829/lc各主要业务各主要业务/产品的方向性建议要点产品的方向性建议要点57A.T. Kearney 8/1829/lc各主要业务各主要业务/产品的方向性建议要点产品的方向性建议要点 n建筑机械

56、n农用车n卡车n农机产品小四轮大中轮履带拖拉机联合收割机n发动机58A.T. Kearney 8/1829/lc我们预测工程机械市场需求将进一步增长，但不同产品的增长潜力不同我们预测工程机械市场需求将进一步增长，但不同产品的增长潜力不同20002005CAGR=3.5%压路机压路机20002005CAGR=6%挖掘机挖掘机20002005CAGR=2.8%装载机装载机2000200520002005CAGR=4%工业推土机工业推土机五年市场规模预测五年市场规模预测 (销售台数销售台数)来源：工程机械协会，中国资讯行摊铺机摊铺机CAGR=3%59A.T. Kearney 8/1829/lc压路机

57、压路机除道路机械除道路机械 压路机及摊铺机外，一拖未能在其它产品中建立较为有利的市场地位压路机及摊铺机外，一拖未能在其它产品中建立较为有利的市场地位挖掘机挖掘机装载机装载机摊铺机摊铺机推土机推土机市场份额对比市场份额对比注：压路机及推土机使用1999年数字，其它为2000年数字来源：工程机械协会，一拖，科尔尼公司分析一拖市场领先者徐工46%一拖建机 20%福建三明 10%其它 24%徐工 25%华晨-华通 24%其它 51%宣化 32%山推 21%黄河 8%鞍山 11%天建 7%一拖-工程机械 4%其它 17%日立 21%小松 18%大宇 19%现代 11%卡特皮勒 9%其它 22%厦工 14

58、%柳工 14%龙岩 11%山工 10%其它 51%60A.T. Kearney 8/1829/lc更进一步的分析表明，一拖应该优化其在工程机械方面的产品组合，以将重点放在有更进一步的分析表明，一拖应该优化其在工程机械方面的产品组合，以将重点放在有潜力的核心产品上潜力的核心产品上要点 目前一拖各相关业务单位共有六大工程机械产品线，共60多个型号产品 压路机，摊铺机及搅拌和机 销售额及利润率均较高(超过10%) 服务于同一市场及用户：道路建设及维护 应该进一步投资开发 工业推土机销售额及利润均较低，但仍占据一定市场份额，且与上述产品可产生互补效应。如能较大幅度降低成本，可以保留在产品组合中 挖掘机

59、可以保留，但不应进一步投资 装载机面临极为严重的市场竞争，目前销售额及利润率均很低，应停止生产-30%-20%-10%0%10%20%30%40%50%60%048121620边际利润率压路机压路机(14吨吨)摊铺机摊铺机拌和机拌和机产品组合分析注：圆圈的大小代表每一产品线的销售额来源：财务报告产品型号数量61A.T. Kearney 8/1829/lc我们建议一拖集中能力在工程机械行业的特定细分市场建立优势地位我们建议一拖集中能力在工程机械行业的特定细分市场建立优势地位建筑公司从事农村/小城镇建设的用户铲土运输机械目标客户目标客户产品组合产品组合n产品组合非常多元化 n没有特定的目标市场，往

60、往覆盖中、高档客户n同时有若干个支柱品种示意示意“全能型” “专业型” “高值型”战略战略特点特点低端高端徐工 安徽合力小松鲍马格代表厂家代表厂家竞争策略的主要类型竞争策略的主要类型一拖的发展方向“专业型”“高值型”起重机械筑路机械养路机械政府机构用户从事城市/高等级建设的私人用户n更有针对性地面向特定品种市场n品种市场内多产品结构n以国外品牌为主n单一产品结构，以高档为主，进行延伸n专门瞄准“高价值”客户区间62A.T. Kearney 8/1829/lc 并集中于两大业务领域：主营业务并集中于两大业务领域：主营业务 道路机械道路机械(筑养路设备筑养路设备)；兼营业务；兼营业务 中小城市及中