河南焦作蓝海先锋班组

1、众人划桨撑大船河南焦作市区分公司集团客户一部“蓝海先锋”班组建设经验材料河南移动焦作市区分公司集团客户一部（以下简称集团一部）是焦作市区分公司的下属营销中心之一，客户服务范围主要为焦作市党政军等行政事业单位。目前班组现有员工8名，平均年龄28岁，均为大专以上学历。班组连续多次评选为河南移动焦作分公司“优秀班组”、“学习型组织标杆班组”， 班组内培养出三名中级客户经理、10余人次被焦作分公司授予“优秀员工”的荣誉称号，客户经理褚艳玲在2009年荣获“焦作市巾帼文明女工”的荣誉称号，是焦作分公司客户经理人才培养的基地。一、班组虽小，蕴藏无穷能量。近几年，集团一部作为焦作分公司的一线班组，在公司的正

2、确领导和大力支持下，集团一部始终秉承中国移动“正德厚生、臻于至善”的企业核心价值观，以客户为导向，积极探索、实践班组文化建设，着力打造“和谐型、绩优型、学习型、创新型、安全型、活力型”的六型班组，并以良好的业绩、优质的服务赢得了广大客户和集团单位领导的一致赞誉。目前，客户经理CRM系统服务集团单位共计286家，年创造集团信息化收入将近400万元。（一）班组成员分包集团情况“蓝海先锋”班组成员昵称客户经理负责行业班组内“昵称”褚艳玲政府四大班子褚市长白单交通系统、部队白局长孟丽金融证券行业孟行长毋华准执法系统毋局长郜晓峰公检法司系统郜局长杨晓晓农林、文教系统杨局长集团一部现有员工8人，其中部门主

3、管1人；集团客户经理6人；客户经理专席支撑营业员1人；一个激情澎湃的青春组合，我们年轻、有火一样的激情，我们敢于迎接任何挑战。我们努力，不断突破自我，追求不断创新的自我。（二）班组成员内部组织架构麻雀虽小五脏俱全，集团一部尽管是市区分公司人数最小的客户服务部，但是班组内部组织架构完善，每人除自己分包的集团单位客户服务工作以外，均在班组有相应的“责任”。形成“我们班组我们建，建好班组大家乐”的良好工作氛围。总 管：杨昊翔（简称杨总，负责班组一切事务）值 班 长：按照月份轮流值班，处理班组日常事务；学习委员：孟 丽（负责班组的业务和服务学习）；数据委员：郜晓峰（负责班组的数据支撑和管理工作）；业务

4、委员：毋 华（负责班组各项业务的开展）；创新委员：褚艳玲（负责班组的各项创新工作开展）后勤委员：杨晓晓（负责班组的业务库存管理工作）；文体委员：白 单（班组文化生活工作）；凝聚团队所有员工的智慧，群策群力面对班组的工作中遇到的难题，并共同解决，是一支充满团队协同作战的班组。二、内外环境，孕育班组建设。（一）集团一部曾经是市区分公司最优秀的客户经理组成的优秀集团客户部，然而在现实工作中，班组建设的开展面临如多困难和挑战：1、班组成员没有共同的目标；2、内部沟通不畅（主要指经理与员工之间、员工与员工之间的沟通）；3、老员工骄傲自满，缺乏工作激情；4、员工独自工作，缺乏团队归属感；5、整个班组凝聚力

5、不强、不和谐；（二）班组共同目标的达成2010年3月份，公司开展班组建设的系列活动，并下发“六型班组”建设指导意见。分公司多次召开班组建设推进会议，强调班组建设的重要性。我抱着试试看的想法，以建设“和谐型”班组为切入点，希望首先从改善班组团队凝聚力出发，逐步开展我们的班组建设。班组借助分公司图腾大赛为契机，围绕班组共同目标召开一次专题班会。在会议中每一名员工在发言中均表达对于团队荣誉的渴望，但因为碍于面子，不愿意求助他人，而独自承担，同时许多成员都表达内心的孤独感。“我们愿意做狼群，而不愿意做老虎”、“我们希望通过我们的改变，让班组焕发新的生命，成为河南移动卓越班组”这些都是班组员工的心声。从

6、讨论中我看到团队希望，不是不愿意而是缺乏沟通。面对问题，每一个人都将自己封闭起来独自承担，没有看到团队的力量。我们提出要成为“共同奋斗焦作集团信息化建设的领跑者”的班组目标，并逐步丰富班组文化，确保班组建设工作的持续、有效开展。（三）蓝海先锋的含义蓝海代表目前还不存在的产业,这就是未知的市场空间。为进一步提升集团客户市场的全业务竞争能力，有效贯彻落实“市场保有拓展”和“客户价值提升”两大核心任务。我们起名为“蓝海先锋”就是希望在“蓝海战略”中能够扮演“急先锋”的角色。海燕不惧风浪，像高尔基笔下的海燕那样，像黑色的闪电，箭一般地穿过乌云，翅膀掠起波浪的飞沫，丝毫无任何畏惧。就如我们在“蓝海争锋”

7、中不惧任何困难、迎难而上的团队精神。三、因地制宜，探索班组建设。（一）【班长日志】架起我们沟通的桥梁集团一部的第一篇【班组日志】在2010年的5月17日完成，当日就是以工作写实的方式，将当天班组的工作开展情况记录下来。发表在公司班组博客后，立即得到班组成员的相应。抱着增加一条与员工之间交流的通道的想法，将班组内员工的工作情况及时总结整理，并让员工进一步明确班组目标。一个朴实的想法，让我一路坚持，并通过【班长日志】架起另外一条与员工增进沟通和交流的通道。截止7月份，累计撰写班长日志的字数将近7万余字，60余篇文章。文章内容涉及班组员工的所有工作、生活细节。文章中，写出我们班组在建设过程中的酸甜苦

8、辣。我和班组的员工在互动的网络世界建起一条信息沟通的桥梁。（二）全员共建“蓝海先锋”班组集团一部在班组建设过程中，仅抓信息沟通交流，形成共同思维观，并通过一些班组制度的创建开展工作。一是班组早晚班会制度。通过班组早晚班会的沟通，明确员工当日工作计划和结果的执行情况。从而实现班组“日清日结”的工作效果，从而进一步提升班组执行力。二是班组案例分享会制度。通过班组案例分享制度，让每一名员工了解其他优秀员工工作中的案例。尤其是目前在“班组博客”使用以后，减少班组员工固定分享的时间，通过博文的浏览和评价，进一步提升分享效果。促进团队中优秀经验的迅速复制应用。三是班组值班经理制度。每人都是“值班长”，每人

9、在每一个月的值班长工作中，更加发挥自己“一把手”的责任意识，参与班组建设。一方面进一步提升班组管理工作，另一方面锻炼员工的管理能力，为分公司补充优秀的后备管理人才。四是“职责共担”制度。班组事务共同承担，每一个人都是班组“大家庭”的一份子，都需要承担班组的一项经营和管理工作。在工作中相互协作，共同完成班组工作。五是团队经营激励制度。为达到员工之间相互融合的效果，集团一部创新思维共同讨论修订班组成员月度绩效考核办法，设计团队经营指标。通过用大家在实际工作中的交流，达到提升班组凝聚力的效果。（三）学习提升业务水平，“四心”式金牌服务赢称赞本着在集团客户服务中让客户安心、舒心、放心、开心的“四心”服

10、务原则，集团一部客户经理强化业务知识学习，在部门主管带领下积极围绕集团单位实际工作中的需求开展业务拓展工作。围绕“学习-实践-反馈-提升”的原则，针对集团单位内部不同的信息化需求，开发个性化业务产品，真正满足客户需求。09年至今，班组成员共同协助开通焦作市“税信通”平台、“焦作版农信通”平台、“焦作整体烟草信息化应用”、“党务网”平台及集团单位移动办公系统的个性化开发。均得到集团单位客户的一致称赞。（四）各类活动促进班组凝聚力的提升只有和谐的团队，才是最有战斗力的团队。构建和谐的班组内部关系，人的因素最为重要。集团一部将和谐型班组作为基层班组创建的切入点。除积极参加公司组织开展的各项活动外，还

11、结合工作实际需要，积极开展丰富多彩的各类班组活动，如春游、员工生日宴、员工才艺展示等活动，使员工实现快乐工作、快乐生活。四、追求卓越，班组建设感悟。第一，要明确一个共同目标。要创建成为卓越班组，首先班组成员必须树立一个坚定的、明确的奋斗目标。只有树立了共同的目标，才能够指引班组成员朝着一个共同的方向前进，并付出相应的努力。“蓝海先锋”的奋斗目标是成为焦作地区移动信息建设的领跑者，成为河南移动卓越的集团客户部。为了这个目标，班组成员共同努力、协同配合，因为我们是“海燕”一样的队伍，所以我们不允许任何一个人掉队。个人的困难就是团队的困难，员工的个人压力由团队共同承担。所以我们飞的更高、飞的更快。第

12、二，要找准二个推动力量。班组长是推动班组建设的第一负责人。在班组建设过程中，我感受最深刻的就是，作为一名基层班组长必须要为这个班组而付出。尤其在【班长日志】的撰写过程中，每一天的日志都在推动班组建设前进。想撰写好一篇精彩的班长日志，就必须不断加强与员工之间的沟通，了解班组的工作进展情况，构想班组建设的明天等，否则班组建设将偏离最初的轨道。班组成员是推动班组建设的核心。员工关心班组，积极的参与班组建设，才能够保证班组建设的快速推进。在“蓝海先锋”的班组博客中，能看到更多是员工的工作百态。有取得某项业务合作后的愉悦，大家共同分享；有因工作失误后的心情郁闷，大家共同鼓励。有在工作中的感悟经验，大家相

13、互学习提升。不断融合中推进“蓝海先锋”的前进。第三，要借助三个动力来源。一是领导的影响力：正确的对待公司领导给予班组的关注，让所有员工都清楚的认识到，领导在百忙中关心我们班组，是对于我们辛勤工作最大的奖励和鞭策。回报给公司的，只能是我们班组更加优秀的业绩，将正激励作用扩至班组工作的每个角落。二是团队创新能力：经营工作的难点突破过程，班组员工相互讨论、头脑风暴的过程，是团队创新经营提升的过程，也为班组建设动力的来源；三是学习提升能力：作为一名优秀的员工，我们必须牢固树立终身学习的思想，始终把学习摆在第一位，坚持学以修身，学以养德，学以增智，学以致用，将学习进行到底。并在工作中不断总结经验和教训，

14、是团队建设持续提升的动力来源；第四、实现四项瓶颈突破。一是激励机制的突破：激励制度是以人为本思想的重要体现，突破班组长简单的表扬、批评等激励制度，不断探索员工激励的关键点。例如我们班组的团队经营指标激励法，评选团队杰出贡献员工。在赢得团队成员尊重的同时，获得相应的绩效奖励。员工为团队贡献，积极性高涨。二是文化氛围的突破：改变传统的班组文化模式，让员工以班组为荣。通过参与班组活动，改变员工的工作行为模式。从生活上的关心，到工作上的帮助。通过班组文化影响员工行为习惯，实现班组建设突破；三是班组制度的突破：从教条的行为准则转变为班组员工底线管理办法。通过班组制度的共同讨论执行，改变以往有制度不执行的历史，实现班组建设的