【经典咨询案例】如何设计技术类人员的薪酬管理体系？_图文_百.

1、华恒智信经典咨询案例如何设计技术类人员的薪酬管理体系？客户评价r项目津贴模式的运用，是解决我们这种企业所存在的如何激励项目研发设计人 员的非常好的方法，非常感谢华恒智信顾问团队的良好建议，你们的专业水准让我们 在对技术人员的激励上有了方向，也让我们在项目管理上有了方法。你们的专业指 导让我们的改革信心更加坚定，我们的合作也将会继续坚持下去，我们的企业与管理 人员都非常需要你们的专业指导与帮助。- 贵州省某液压股份有限公司董事长优秀技术类人才的缺乏以及如何有效激励技术类人才 ，是目前诸多高新科技企 业发展受限制 的重要因素之一，也是诸多企业高管人员所头疼的事情。企业拿出大 笔的资金用于激励研发人

2、员，但是项目成果总是让人难以满意、项目周期总是一拖再拖; ;而研发技术人员也往往是牢骚满腹，总认为企业对他们的激励欠缺。 其间的 问题到底是在哪里呢？如何才可以达到双方的共赢呢？华恒智信顾问团队为 您指点 明津【客户行业】生产制造业【客户背景】贵州省某液压股份有限公司是中国航空工业（集团有限责任公司下属某航空液压有限责任公司独家发起的上市公司，是省级高新技术企业, ,具有近 4040 年从事高压柱塞液压泵/ /马达研制生产的技术经验；是一 家从事军用高压柱塞泵、马达研发、生产的军民结合型专业化企业，现有员工 15001500 余人，经过四十余年的创业发展，已经成为军民结合型航 空航天和民用工程

3、机械配套液压泵与马达科研生产的专业化大型骨干 企业, ,是国务院批准的全国基础件特定振兴企业之一。该公司是目前中国实力最强、规模最大的高压柱塞液压泵 / /马达科研、制造基 地。公司拥有一支几百名具有高、中级专业技术职称的科研技术队伍；产品研制生 产实现了CAD/CAMCAD/CAM辅助设计和辅助加工。在军品的研发上，该液压公司致力于科技的不断创新，密切跟踪主机型号开发配套新品，在航 空、航天领域的配套率达到 90%90%以上，成为不可缺少，难以替代的专业化企业。在民 品的研发上，该液压公司的民品在国内市场占有率高、配套 面广、出口量大。自行 研制开发的 4 40 0个系列 600600 多个

4、型号的高压柱塞液压泵/ /马达在国内同行业的市场覆 盖面和占有率居于领先地位，产品广泛为国内工程机械、建筑机械、农用机械、矿 山机械、冶金机械、船舶机械、工业 机械、铁路机车等行业的液压系统提供配套； 公司拥有自营进出口经营权，随着外贸出口不断增长，产品已远销 国内外诸多地区，赢 得了国内外用户的好评。【现状问题】该公司的主要产品是液压配件，所生产的产品不是产业链上的最终产品，需要根 据主机型号来开发配套产品，一旦主机型号改变，液压配件就需要进行重新的设计研 制, ,这种现象, ,导致设计部门的设计研发项目往往是在外 界客观影响的情况下半截 夭折, ,项目没有成果实现，但是研发费用已投入很多，

5、同时, ,由于项目没有按计划完成 研发设计人员的项目研发奖自然也就泡汤，使得研发设计人员的研发积极性大大受 挫。同时，由于产品的特性，研发项目往往周期都比较的长，而对研发设计人员的激 励措施是现在每月发放一定 的工资, ,待项目研发成功后一次性地给予高额奖励，但是 很多人员不看长远收益，非常关注目前的实际收入，鉴于目前现状收益与市场水平相 比不具有竞争性，研发设计人员出现 孑 L L 雀东南飞”的状况，或者是得过且过，不能有 效地激励研发人员投入到项目研发之中。另外，在新品研发过程中，往往是涉及到设计、工艺、加工等各个环节，而作为项 目的负责人员，由于仅是 精通某一个环节的技术，所以在推动整个

6、项目的过程中就会 出现比较吃力费劲的现象。如何有效地调动每一个环节的研发技术人员的积极性 实现整个项目的高效运作，是该公司高管人员关注的关键之处。【华恒智信分析解读及解决方案】针对该液压公司所呈现的各种问题，综合而言, ,就是关于如何对研发技术人员进 行有效激励的问题。其激励难点主要体现在如下几个方面：1 1、由于产品不是最终产品，会受到主机型号的变化牵制，而且在对研发产品的市 场认可应用性上也不能很好地加以明确鉴定。如果研发项目中途停止，那对研发人 员是应该按照原先的约定进行相关奖金的发放呢，还是不予发放呢？产品受外界影响大，怒半途夭 折，项目难以捜 计划完成，对研 究开发人员的讲 发奖金泡

7、汤，积 扱性受挫.研发周期鮫长，工遥按月发旅.更抑汪重益而不 是长远利莅同 时目前的收益不 具育市场竟爭力靳产品的讲发需要各个部n的育轨配合协作，如何激励各个部n作为一个整律的发展非常关键2 2、项目周期长的特性与某些研发人员注重眼前利益的状况无形中形成了一定 的矛盾。公司是该先预先发给 研发人员一定的奖励，还是在项目结束后一次性奖励 往往成为企业权衡风险与收益的关键。3 3、涉及不同环节的研发人员在同一个项目中的合作 ，孰重孰轻，在项目负责人管 理上存在一定的难度，同时, ,传统的以项目进行奖励的模式无法顾及到每一位人员的 价值体现，对于研发人员的激励也就大打折扣。对于这些难点，华恒智信顾问

8、团队提出了其对项目管理的一些见解，指明了对研发技术人员如何进行有效激 励的新思 路。对于该液压公司而言，主要的项目多数是新产品开发、 产品设计改进、 工艺改 进等为提高公司效益的技术性 项目, ,项目成员主要包括设计人员、工艺人员、工装 设计人员、质量技术人员及其他技术人员。在对这些技术人员进行激励方面，华恒智信顾问团队提出了采取项目津贴的模式进行激励。对技术人员进行项目津贴激励时，其项目津贴的总收入，主要是从项目津贴、新 增新产品收益、老产品的优化完善奖励和风险保障金四个方面来体现。津贴激励解决方案津.项目津贴，主要是体现技术人员参与产品开发、产品设计改进、工艺改进、 质量攻关等环节的工作业

9、绩，根据项目的不同难易程度确定不同的项目津贴金额 ，通 过项目过程中的履职情况、所承担角色责任予以发放。对于项目津贴，其设定、发放与分配的方式主要是1根据项目的难易程度进行等级分类，不同难度的项目对应于不同数额的项目 津贴，如表一所示：表_=项目难度等级与顶目律贴对应表项目难度等级项日等级定义项目津贴特级指的是全新开发产品，开发风险大、开发周期长、预期在发展方向、謂壘、散益等方曲有很大发展 空间的项目.X元月个I级元月个II级三元月个III级m元月个IV级n元月个2项目津贴的发放核算到项目小组， 项目小组成员根据个人能力的不同，即在项 目过程中所承担的角色责任 的不同划分为不同的等级，对应不同

10、的项目奖金系数（如 表二所示；根据参与项目的难易程度、项目成员人数 及在项目中所承担的角色责任 计算出每个人所获得的项目津贴。 这样, ,每个成员在项目中的作用就体现于其自 身的努力与否，不需要别人的催促与强制管理，自觉性地去完成工作，使得项目负责人 在项目管理中更为轻松自女嘔表_=顶目难度等级与项目律贴对应養项目难度等级项目等级定义项目律贴特级指的是全新开发产品， 开发风险大、 开发周期长、预期在发展方向、销量、啟金等方面有很大发展 空闾的顼目.盟元月个3项目津贴采取预发制，以按月核算金额的方式进行发放，将项目周期按照月度 分段计算金额。以避免项目周期太长而导致研发技术人员留不住的现象发生。

11、4按照自愿选择和组织分配的方式，鼓励技术人员多劳多得，进行多项目参与。5对于项目任务无法履行或者胜任考核不足的技术人才 ，将采用降低安排项目 等级的方式进行考核核定，以体现能力与责任挂钩、业绩与收入挂钩、鼓励多劳多 得的绩效工资发放原则。新增新产品收益，指的是设计出新产品时所获得的收益；其目的是旨在提高技 术人员的设计研发速度，增加新产品收益，从而增加个人收益。老产品的优化完善奖励老产品的优化完善，主要体现在两个方面：产品可靠性提高；成本降低。当技 术人员对老产品进行了一定的优化完善后， 如果产品的可靠性更高了， 并且在成本上有了一定的降低， 则要 对技术人员给予一定的奖励，以鼓励技术人员在开

12、发新品的同时也要不断地完善优 化老产品，打造产品优质品牌。风险保障金，来源于设计员项目津贴、新增新产品收益和老产品优化完善奖 励的留存收益。公司可以为 每一名研发技术人员设置一个奖金库，当项目收益过高 时, ,可以有效地进行内部平衡；当项目较少没有额外项目 奖励时, ,可以作为一种补偿 形式进行发放，从而达到激励项目技术人员为了不断地充实自身奖金库而努力进行 项目研发的目的。项目津贴模式的运用，研发技术人员可以充分根据自身能力的高低参与项目，实 现能力高者多得，参与多者多得, ,贡献大者多得，真正实现付出与回报的对等。让研 发技术人员明白，其收入的高低完全是与其自身的能力、 责任、贡献而息息相

13、关 的。【华恒智信总结与思考】在现代知识经济社会中，产品创新和技术创新是企业赖以生存的最重要的根基 ， 是企业发展的原动力和获取竞争优势的核心所在。而作为技术创新和产品创新载 体的专业技术人员也就成为企业的一项至关重要的战略资源。在对专业技术人员进行激励时，企业往往面临两方面的难点：一是如何准确评价技术人员的价值，技术人 员从事的工作往往具有难以考核、难以控制的特点，对技术人员的绩效考核评价就 成为了难点；二是如何平衡长、短期项目的评估, ,主要是长期项目难以评估的问题。在本案例中，华恒智信顾问团队提出的薪酬设计方案即突破了这些难点，体现出 两方面的亮点：1 1、引入预发制, ,解决短期项目和

14、中长期项目的 技术人员在薪酬方面 的矛盾。在各类项目中，周期较长的项目往往是更为重要、预期收益更高的项目，所 需要的人才也是能力更高的一批， 而这类项目周期较 长的特点决定了项目组成员不 能在短期内收益，与此同时，一些参与短期项目的技术人员却能马上见到成 效，这使 得一些关注短期利益的技术人员滋生不满情绪，并容易导致更愿意参与短期小项 目、对长期大项目积极性降低等短期行为。而在预发制安排下，按月核算发 放的项目津贴与按项目周期发放的新增新产品收益、老产品的优化完善奖励相结合，以尽量减少员工因对短期利益过度关注产生的短期行为使员工利益与组织的命运紧紧 联系到一起。2 2、引入项目制，以项目为核心

15、进行工资发放。华恒智信专家提醒，薪酬激励 有效实施的关键，不仅仅在于 薪酬水平的制定上，也在于发放方式的安排上，合 理的薪酬发放方式对于激发员工积极性有显著作用。相比于传统模式下，技术咅 E E门主管大一统的管理所有项目和进行技术员工的薪酬发放，在项目制下，由各项目 负责人主管 项目，项目津贴以项目组为核心进行核算发放，根据难易核算发放津贴至各项目组，再由项目负责人根据项目小 组个人能力的不同来却确定各技术人 员的项华桓智信案钢中心蔓理弓罢人tm目trK引入预发制 解直短期顶目和 中长期项目的技 术人员在新H亦 面的矛簷目津贴，从而实现了项目间和项目内部薪酬发放的公平性。在具体实施过程中，华恒智信顾问团队为技术类员工提供了自主选择机会，每个项目组成员都可以预先选择 薪酬的发放方式一一预发制的项目津贴，或协商制定的固定工资。 一般来说，预发制更适合对风险控制力较高的 项目组主要成员