知名企业绩效管理体系培训

1、绩效管理体系培训绩效管理体系培训2008年年3月月 中国深圳中国深圳Shenzhen Siget Management Consulting CO., Ltd.Shenzhen Siget Management Consulting CO., Ltd.此报告供客户内部使用。未经思捷达管理咨询公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制。机密2写在前面写在前面管理是一场管理是一场“持久战持久战” 事物的发展总是在挫折中进步，在曲折中前行，是一个螺旋上升的过程。矛盾永远存在，它是事物发展的动力。解决了一个旧问题，另外一个新问题又会冒出来。所解决了一个旧问题，另外一个新问题又会冒出来。所以，必须摈

2、弃以，必须摈弃“速胜论速胜论”的思想，用日积月累微小的进步来换取辉煌的胜利时刻，以的思想，用日积月累微小的进步来换取辉煌的胜利时刻，以量变求质变量变求质变。同时将胜利的时刻作为新发展的起点，以终为始，继续奋进。 “我为什么会比在坐各位成功，因为我会从每一次成功和教训终总结出一点经验用于指导以后的工作！” 任正非在某次干部会议上的讲话 “板凳要坐十年冷！” 任正非对华为研发人员的工作要求3写在前面写在前面培养下属就是经营自己培养下属就是经营自己 “夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。” 论语 雍也 进贤与尽力是领袖与模范的区别进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领

3、袖，成为公司各级职务的接班人。高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀时不够的，还必须时自己的接班人更优秀华为基本法第一百零一条 “找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也不是一位合格的经理人。” IBM大中华区董事长兼首席执行总裁 周伟焜 4写在前面写在前面追求完美并不可取追求完美并不可取 “管理在于行，而不在于知。” 彼得德鲁克 必须削足适履先僵化，再优化，再固化。任正非对华为IPD项目的指示 有意义的方案不能仅仅有意义的方案不能仅仅“贴贴”在组织上，他们必需被在组织上，他们必需被“织织”进组织文化里进

4、组织文化里。 而做到这一点，必须靠不断的沟通、执行、检查。HAY GROUP5概念和基本理念概念和基本理念组织、部门绩效管理组织、部门绩效管理 （一）绩效承诺（一）绩效承诺 （二）绩效指导与反馈（二）绩效指导与反馈 （三）绩效评估经营会（三）绩效评估经营会 （四）结果运用（四）结果运用三三 员工绩效管理员工绩效管理 （一）绩效承诺（一）绩效承诺 （二）绩效指导与反馈（二）绩效指导与反馈 （三）绩效评估（三）绩效评估 （四）结果运用（四）结果运用四四 绩效管理过程中各类人员的角色绩效管理过程中各类人员的角色目目 录录6绩效管理在人力资源体系中的位置绩效管理在人力资源体系中的位置公司的核心价值观？

5、公司的使命、愿景？公司的价值是谁创造的？哪些领域对公司贡献是最大的（KRAKRA）？哪些职位对公司贡献最大？如何衡量公司的价值？关键绩效指标（KPIKPI）是什么？如何进行业绩评价？如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？公司有哪些价值分配形式？公司应建立什么样的薪酬结构？如何兼顾短期价值分配和长期价值分配？报酬如何与责任、能力、贡献、态度挂钩？价值创造价值评价价值分配 价值链价值链以什么样的态度在什么位置以什么方式产出什么结果以什么样的方式用什么样的标准对行为结果进行评价评价的告知程序以什么样的理念对待价值用什么方式分配价值以什么方式让价值分配产 生持续动力7绩效管理概念绩效管理概念q 绩效

6、管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标形成共识，并促成员工成功地达到目标的管理方法。q 绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。8绩效管理的原则绩效管理的原则u 以以KPIKPI为龙头，以计划为主线，以预算为准绳，以为龙头，以计划为主线，以预算为准绳，以改进改进为目的为目的u 突出绩效，量化评价原则，兼顾能力与态度突出绩效，量化评价原则，兼顾能力与态度u 绩效考核要先抓住主要人员绩效考核要先抓住主要人员( (部门负责人部门负责人) )，逐级考核，压力从上向下层层传递，逐级考核，压力从上向下层层传递 u 实事求是，公平，公正，公开实事求是，公平，公正

7、，公开u 突出重点，便于操作，保证效果的前提下，尽量降低绩效管理成本，提高绩效管理突出重点，便于操作，保证效果的前提下，尽量降低绩效管理成本，提高绩效管理效率效率u 考核结果与薪酬、职务变动相结合考核结果与薪酬、职务变动相结合 u 绩效管理目的不是批评、而是为了改善组织和个人绩效，要绩效管理目的不是批评、而是为了改善组织和个人绩效，要让大多数人成为成功者让大多数人成为成功者u 绩效指标内蕴涵着企业高层的管理思想，代表着企业的文化，是企业文化传播的有绩效指标内蕴涵着企业高层的管理思想，代表着企业的文化，是企业文化传播的有效方式。效方式。 9发现组织中存在的问题发现组织中存在的问题引导全体员工全力

8、以赴引导全体员工全力以赴地去完成组织目标地去完成组织目标提高工作绩效提高工作绩效建立绩效持续改善与建立绩效持续改善与自我更新的机制自我更新的机制改善上级与员工之间改善上级与员工之间的沟通，有利于建立的沟通，有利于建立良好的组织氛围良好的组织氛围组织的回报组织的回报为什么要进行绩效管理？为什么要进行绩效管理？10为什么要进行绩效管理？为什么要进行绩效管理？q 使每个员工清晰了解自己应该努力的方向和重点q 使员工能了解自己工作中存在的问题并及时予以改进q 为绩效改进管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础q 不断牵引员工改进工作，达成更高的目标q 规范引导员工的行为q 让员工实现自我管理对对员工员工

9、的价值的价值11为什么要进行绩效管理？为什么要进行绩效管理？q 落实公司战略目标和经营目标q 明确工作重点和目标q 监控绩效达成状况q 牵引部门工作方向q 是管理者的有效管理工具对对管理者管理者的价值的价值12特点：特点：v计划：最无助的v辅导：最迷茫的v考核：最痛苦的 v运用：最担心的对管理者提出了更高的要求对管理者提出了更高的要求1423计划计划辅导辅导考核考核运用运用13绩效管理的两个层次绩效管理的两个层次群体（部门）组织第一层次第一层次第二层次第二层次员工层绩效管理员工层绩效管理部门层面绩效管理部门层面绩效管理14概念和基本理念概念和基本理念组织、部门绩效管理组织、部门绩效管理 （一）

10、绩效承诺（一）绩效承诺 （二）绩效指导与反馈（二）绩效指导与反馈 （三）绩效评估经营会（三）绩效评估经营会 （四）结果运用（四）结果运用三三 员工绩效管理员工绩效管理 （一）绩效承诺（一）绩效承诺 （二）绩效指导与反馈（二）绩效指导与反馈 （三）绩效评估（三）绩效评估 （四）结果运用（四）结果运用四四 绩效管理过程中各类人员的角色绩效管理过程中各类人员的角色目目 录录15组织、部门绩效管理的流程组织、部门绩效管理的流程1423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPe

11、rformanceReward & Recognize 季度经营会季度经营会 年终经营会年终经营会 薪酬福利调整薪酬福利调整 职务调整职务调整 绩效改进计划绩效改进计划 培训发展培训发展 制定公司制定公司 部门部门KPIKPI绩效承绩效承诺、工作计划、预算表诺、工作计划、预算表 更新部门职责更新部门职责 观察与纪录、定期收集数据观察与纪录、定期收集数据 指导与反馈指导与反馈绩效承诺绩效承诺实施、指导与反馈实施、指导与反馈绩效评估绩效评估结果运用结果运用16KPIKPI、工作计划、预算制定、工作计划、预算制定“三步法三步法”键入任务键入任务键入任务键入任务键入任务一月二月三月四月五月六月

12、七月八月九月十月十一月十二月键入日期键入日期键入日期键入日期键入任务键入任务键入任务键入任务键入任务星期二星期三星期四星期五键入任务键入任务键入任务键入任务键入任务星期一策策略略5 5策策略略4 4策策略略3 3策策略略2 2策策略略1 1目目标标3 3目目标标2 2目目标标1 11.KPI1.KPI目标设立目标设立2.2.制定工作计划制定工作计划（通过策略、活动来实现（通过策略、活动来实现KPIKPI）3.3.制定预算制定预算（与计划匹配）（与计划匹配）“三步法三步法”最终形成三张管理表：最终形成三张管理表：KPIKPI绩效承诺表、工作计划表、预算表，三者绩效承诺表、工作计划表、预算表，三者

13、“拧拧”到到一起。一起。预算预算1 1预算预算2 2预算预算3 3预算预算4 4预算预算5 517公司公司KPIKPI、计划预、计划预算制定算制定评估结果运用评估结果运用各部门各部门KPIKPI、计划、计划预算制定预算制定KPIKPI、计划、预算批准、计划、预算批准实施实施/ /辅导调整辅导调整/ /考评考评经经营营管管理理委委员员会会愿景SWOT分析人力人力资源资源部部评估结果运用各各一一级级部部门门公司KRA公司战略年度公司KPI（初稿）年度经营计划（初稿）分解沟通认同年度经营预算（初稿）年度部门KPI（初稿）年度部门工作计划（初稿）年度部门预算（初稿）批准年度经营会：讨论公司、各部门KP

14、I、经营计划、预算YES年度部门KPI（定稿）年度部门工作计划（定稿）年度部门预算（定稿）年度公司KPI（定稿）年度经营计划（定稿）年度经营预算（定稿）执行下年度经营会：评估上年业绩调整公司年度经营计划公司年度经营计划制定流程（包括制定流程（包括KPIKPI、工作计划、预算）、工作计划、预算）实施监控18年度年度KPIKPI、计划预、计划预算分解算分解评估结果运用评估结果运用各部门各部门KPIKPI、计划、计划预算制定预算制定KPIKPI、计划、预算批准、计划、预算批准实施实施/ /辅导调整辅导调整/ /考评考评经经营营管管理理委委员员会会人 力人 力资 源资 源部部评估结果运用各各一一级级部

15、部门门年度部门KPI年度部门工作计划年度部门预算批准季度经营会：讨论各部门KPI、经营计划、预算YES季度部门KPI季度部门工作计划季度部门预算执行下一季度经营会：评估调整分解修改、完善召集；季度经营会实施监控公司季度计划公司年度经营计划公司年度经营计划制定流程（续）制定流程（续）19业绩计划拟定流程业绩计划拟定流程 2、确定权重3、 确定KPI基本目标值和挑战目标值 4、检查关键环节！关键环节！关键环节！关键环节！1、从KPI管理表中选择 KPI20业绩计划拟定步骤一：业绩计划拟定步骤一： 选择、分解选择、分解KPIKPI到岗位到岗位KPI管理表是各部门选择KPI的基础，一般而言，各部门在确

16、定年度和季度的KPI时只需在KPI管理表中进行选择便可，选择、分解KPI时应遵循以下原则： 首先应从公司战略目标分解下来的指标中选取，即直接承担直属上级的KPI考核指标 如不能直接承担上级KPI考核指标，则须将指标进行转化、分解，以此保证直属上级指标实现 然后选取与本岗位工作密切相关、且能促进部门绩效目标实现的重要指标。（重要：体现核心职责，或者是目前影响目标达成、出问题最多的方面） 最后可选取工作流程（包括配合其他部门、岗位的流程）中关键性指标，做不好则严重影响部门绩效、做好则对部门绩效有所促进的指标 每次考核的指标在38个之间，管理指标不能缺少业绩计划拟定流程业绩计划拟定流程21业绩计划拟

17、定步骤二：业绩计划拟定步骤二： 确定各确定各KPIKPI的权重的权重确定各KPI权重的规则是：u 所有KPI的权重之和为100%，奖励指标不计入权重u 单个指标的权重为5%的整数倍数，如10%，15%，20%等，最低不能低于5%，最高不能高于35%。u 各指标权重之间应该有明显差异，不能平均分配，一般而言： 对公司战略目标重要性高的指标权重大 关键业务类指标权重大 被评估人影响直接或影响显著的指标权重大业绩计划拟定流程业绩计划拟定流程22业绩计划拟定步骤三：确定基本目标值和挑战目标值业绩计划拟定步骤三：确定基本目标值和挑战目标值基本目标 是公司和部门的业绩在正常情况下应该达到的目标，是被考核者

18、“跳一跳“可达到的目标，是大多数人（60%80%）正常发挥情况下可以达到的目标，是与行业平均发展水平相类似的目标。基本目标也是改正工作中明显缺陷后可便可达到的目标。制定基本目标时应参考:公司计划和预算、上期本指标实际值、行业指标、监管指标、国际指标等。原则上基本目标的设定不能低于计划和预算的规定，同时不能低于上期或者同期的实际水平。挑战目标 是上级对下级的最高期望值，是被考核人需要付出超常努力，作出系统变革、重大变革才能达成的目标，一般情况下，在一个组织内部，只有10%20%的人才能达到挑战目标。挑战目标的设定应该和基本目标相比有明显的增长或改善。无论是基本目标还是挑战目标，均需要上下级之间充

19、分沟通；业绩计划拟定流程业绩计划拟定流程23具体设定目标的思路为：KPI考核指标目标值首先应依据公司战略目标值的分解进行设定，以确保上级及公司战略目标的实现。根据战略目标值，参考指标历史数据，以设定该指标更高的目标追求。如无战略目标值或历史数据，则可参考内部标杆（同职位的优秀人员）和外部标杆（同行业同职位的优秀人员），以此设定该指标目标值。如以上数据都没有，则可参考客户（包括下道流程）的要求或对未来进行合理绩效预测，以此进行目标值设定。最后各岗位在参考以上指导思路的基础上，必须结合自身的实际情况，既不能好高骛远，也不能做井底之蛙，设定合理的目标值。业绩计划拟定步骤三：确定基本目标值和挑战目标值

20、业绩计划拟定步骤三：确定基本目标值和挑战目标值业绩计划拟定流程业绩计划拟定流程24业绩计划拟定步骤四：检查业绩计划拟定步骤四：检查绩效承诺制定出来后仔细检查：u 由于一个指标可能要几个部门共同承担，要检查不同部门指标的目标值是否一致u 要检查上级指标在下级指标中是否得到合理分解业绩计划拟定流程业绩计划拟定流程25工作计划、预算初稿拟定工作计划、预算初稿拟定绩效承诺出来后，各部门再据此拟定工作计划初稿，工作计划初稿出来后再拟绩效承诺出来后，各部门再据此拟定工作计划初稿，工作计划初稿出来后再拟定部门预算初稿。定部门预算初稿。业绩计划初稿拟定工作计划初稿拟定预算初稿拟定26KPIKPI、关键行动计划

21、、团队协作权重分配原则、关键行动计划、团队协作权重分配原则 项目职位类别KPI(赢的承诺) 关键行动计划（执行措施承诺）团队协作（团队承诺）销售类702010市场、生产、研发类603010其他类504010备注：考核人可以根据工作需要（比如新建立某项管理体系，或者某项职能开始发育时，更多表现在工作任务方面）申请适当调整权重分布。二级部门经理以下员工： 项目职位类别KPI(赢的承诺) 关键行动计划（执行措施承诺）团队协作（团队承诺）一级部门负责人、服务中心主任702010其他人员603010二级部门经理以上人员：27绩效管理周期为季度、年度，所以一年当中需要做四次季度计划和一次年度计划。绩效管理

22、周期为季度、年度，所以一年当中需要做四次季度计划和一次年度计划。1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111设定年度设定年度和一季度和一季度绩效承诺绩效承诺设定二季度绩设定二季度绩效承诺效承诺设定三季度设定三季度绩效承诺绩效承诺设定四季度绩设定四季度绩效承诺效承诺绩效承诺制定周期绩效承诺制定周期121228绩效计划是源头，需到人力资源部备案。绩效计划是源头，需到人力资源部备案。工作计划是本部门重点工作，不是全部工作。工作计划表中的体现的工作计划是本部门重点工作，不是全部工作。工作计划表中的体现的KPIKPI仅仅是整个部门应考核是整个部门应考核KPIKPI的主要部分，不

23、是全部。工作计划需到人力资源部备的主要部分，不是全部。工作计划需到人力资源部备案。案。工作计划表中预算应体现重点工作预算，常规费用不一定体现，因此，根椐工作计划表中预算应体现重点工作预算，常规费用不一定体现，因此，根椐部门工作计划表，各部门需作预算表，并到财务部门备案。部门工作计划表，各部门需作预算表，并到财务部门备案。绩效承诺书说明绩效承诺书说明29概念和基本理念概念和基本理念组织、部门绩效管理组织、部门绩效管理 （一）绩效承诺（一）绩效承诺 （二）绩效指导与反馈（二）绩效指导与反馈 （三）绩效评估经营会（三）绩效评估经营会 （四）结果运用（四）结果运用三三 员工绩效管理员工绩效管理 （一）

24、绩效承诺（一）绩效承诺 （二）绩效指导与反馈（二）绩效指导与反馈 （三）绩效评估（三）绩效评估 （四）结果运用（四）结果运用四四 绩效管理过程中各类人员的角色绩效管理过程中各类人员的角色目目 录录30组织、部门绩效管理的流程组织、部门绩效管理的流程1423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize 季度经营会季度经营会 年终经营会年终经营会 薪酬福利薪酬福利 职务调整职务调整 绩效改进计划绩效改进计划 培训

25、发展培训发展 制定部门、个人目标制定部门、个人目标 更新岗位职责更新岗位职责 观察与纪录、定期收集数据观察与纪录、定期收集数据 指导与反馈指导与反馈绩效承诺绩效承诺实施、指导与反馈实施、指导与反馈绩效评估绩效评估结果运用结果运用31既定既定绩效目标绩效目标日常工作日常工作上级和下级共同对绩效进行跟踪上级和下级共同对绩效进行跟踪相互提供和接受反馈和指导相互提供和接受反馈和指导u绩效管理流程的绩效管理流程的第二步即绩效指导与反馈，第二步即绩效指导与反馈，是指上级与下级一起跟踪绩效完成情况，是指上级与下级一起跟踪绩效完成情况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效承诺并努力帮助他们达到或超越已制定的绩

26、效承诺完成组织、部门绩效承诺实施、指导与反馈组织、部门绩效承诺实施、指导与反馈32人力资源部根椐各部门的季度绩效承诺，定期跟进各部门工作开展状况，并人力资源部根椐各部门的季度绩效承诺，定期跟进各部门工作开展状况，并及时向总裁汇报。及时向总裁汇报。人力资源部定期组织收集数据，对数据进行审核，做好观察与记录。人力资源部定期组织收集数据，对数据进行审核，做好观察与记录。对各部门工作中遇到的问题，人力资源部召集相关部门开会并给予及时解决。对各部门工作中遇到的问题，人力资源部召集相关部门开会并给予及时解决。财务部对各部门预算执行情况每月决算，并与相关部门沟通财务部对各部门预算执行情况每月决算，并与相关部

27、门沟通部门绩效指导与反馈可以采取季度经营分析会的形式进行。部门绩效指导与反馈可以采取季度经营分析会的形式进行。绩效承诺的实施、指导与反馈绩效承诺的实施、指导与反馈33绩效指导与反馈定期回顾绩效指导与反馈定期回顾定期回顾的意义在于提供必要的指导以确保各部门能达到或超越既定的绩效目标，具体步骤如下：定期回顾的意义在于提供必要的指导以确保各部门能达到或超越既定的绩效目标，具体步骤如下：数据收集的角色分配启动数据收集程序召开月度经营会议，分析绩效收集关键绩效指标数据人力资源部于每个月或季度给有关部门下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于下个月初或下个季度初将数据收集、审核完毕，然后由人力资源部汇总并

28、分发给各部门。人力资源部负责组织数据收集、审核并汇总；财务部门和各部门负责业务指标的收集、审核、确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人力资源部。财务类数据由财务部门提供，市场、内部流程类关键绩效指标数据，一般由各部门负责提供。学习和发展类关键绩效指标数据由人力资源部门提供。人力资源部组织召开季度经营分析会对各部门的绩效承诺完成情况进行全面的综合分析，并对业绩完成情况作出阶段性评估结论。34概念和基本理念概念和基本理念组织、部门绩效管理组织、部门绩效管理 （一）绩效承诺（一）绩效承诺 （二）绩效指导与反馈（二）绩效指导与反馈 （三）绩效评估经营会（三）绩效评估经营会 （四）结果运用（四）

29、结果运用三三 员工绩效管理员工绩效管理 （一）绩效承诺（一）绩效承诺 （二）绩效指导与反馈（二）绩效指导与反馈 （三）绩效评估（三）绩效评估 （四）结果运用（四）结果运用四四 绩效管理过程中各类人员的角色绩效管理过程中各类人员的角色目目 录录35组织、部门绩效管理的流程组织、部门绩效管理的流程1423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize 季度经营会季度经营会 年终经营会年终经营会 薪酬福利薪酬福利 职

30、务调整职务调整 绩效改进计划绩效改进计划 培训发展培训发展 制定部门、个人目标制定部门、个人目标 更新岗位职责更新岗位职责 观察与纪录、定期收集数据观察与纪录、定期收集数据 指导与反馈指导与反馈绩效承诺绩效承诺指导与反馈指导与反馈绩效评估绩效评估结果运用结果运用36部门绩效评估的周期为年度和季度，所以绩效评估分为年度绩效评估和季度绩效评估，一部门绩效评估的周期为年度和季度，所以绩效评估分为年度绩效评估和季度绩效评估，一次年度评估，四次季度评估（第四季度评估可以和年度评估一起进行）次年度评估，四次季度评估（第四季度评估可以和年度评估一起进行） , ,每季度在每季度在2020日前日前完成。完成。绩

31、效评估周期绩效评估周期绩效评估进行的具体时间1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111进行年度绩效评进行年度绩效评估和第四季度绩估和第四季度绩效评估效评估进行第一季度进行第一季度绩效评估绩效评估进行第二季进行第二季度绩效评估度绩效评估进行第三季度进行第三季度绩效评估绩效评估121237季度绩效评估季度经营会议季度绩效评估季度经营会议会议目的：会议目的： 一是上季度工作总结、部门的绩效承诺考核评级及预算考评；二是对各部门下季度的绩效承诺、工作计划、预算由总裁及相关部门进行质询，提出修改意见，确保各部门工作方向正确，并具有可操作性参加人员：参加人员：总裁、副总裁和各一级

32、部门负责人时间：时间： X小时(会议期间要关机，以避免干扰)会议议程：会议议程：议题总裁对上季度工作进行总结、并公布公司KPI完成情况及预算执行情况各部门对本部门的上季度工作进行总结、汇报本部门KPI完成情况及预算情况，并接受与会人员质询总裁对下季公司KPI、工作计划、预算进行公布各部门对本部门的下季度部门KPI、工作计划、预算进行公布，接受与会人员质询总裁总结/宣布闭会时间(小时)10.5XY10.5XY1X小时38季度绩效评估（可与季度经营会议合并进行）季度绩效评估（可与季度经营会议合并进行）需提前准备的材料：需提前准备的材料：材料人力资源部下达的会议议程及规则，材料要求总裁下达的公司总体

33、季度计划(初稿)人力资源部对各部门上季度KPI指标收集数椐算分，并与相应部门沟通，确认后报总裁各部门根椐部门的年度计划和KPI指标、结合公司的临时任务，上期数据制定本部门的季度KPI、计划、预算财务部门对各部门预算进行考评后报总裁期限提前10日提前10日提前7日提取5日提前5日会议规则：会议规则：各部门的呈报材料一律用标准格式质询及对质询的应答要求以事实及数据为基础质询对事，不对人与会人员对各部门计划、 KPI考核、预算有质询权会后后续活动：会后后续活动：人力资源部总监总结、分发会议上关于各部门计划、KPI、预算修改要求的要点及完成时间表责成：人力资源部门跟进KPI和工作计划修改，财务部门跟进

34、预算的修改，并把修改后的定稿上报公司批准后分别在各跟进部门备案。39KPIKPI考核流程考核流程关键环节！关键环节！人力资人力资源部下源部下发评估发评估通知通知绩效考核流程：绩效考核流程： 部门负责人绩效评估流程部门负责人绩效评估流程各各部门部门收集收集审核审核提供提供数据数据人力人力资源资源部审部审核汇核汇总数总数据据人力人力资源资源部计部计算各算各部门部门绩效绩效得分得分总裁总裁审核审核评估评估结果结果季度经季度经营会议营会议沟通评沟通评估结果估结果关键环节！关键环节！40绩效评估（绩效评估（KPIKPI考核）算分规则考核）算分规则 没有达到基本目标，该指标得分为没有达到基本目标，该指标得

35、分为1 1达到或超过基本目标，该指标得分为达到或超过基本目标，该指标得分为2 2达到或超过挑战目标，该指标得分为达到或超过挑战目标，该指标得分为3 341年终绩效评估年终绩效评估年终绩效评估包括绩效评估、能力评估和工作态度评估三个部分年终绩效评估包括绩效评估、能力评估和工作态度评估三个部分. .计算公式如下计算公式如下: :年终绩效评估得分年终绩效评估得分= =年度年度KPIKPI评估得分评估得分70%+70%+能力评估得分能力评估得分15%+15%+工作态度评估得分工作态度评估得分15%15%等级得分标准A-超 出3任职者对职位的必备知识掌握全面、系统和深入，并对相关知识也有较深的了解；熟练

36、掌握职位所需的技能；能向他人传授知识与技能。其知识与技能超出工作任务所需要的标准和要求B-胜 任2任职者能全面掌握职位的必备知识；熟练掌握职位所需的主要技能，其知识与技能满足工作任务所需要的标准和要求。C-基本满足1任职者对职位的必备知识掌握比较全面；掌握职位所需的主要技能，其知识与技能基本适应工作任务所需要的标准和要求，但不够熟练或有所欠缺。D-有较大差距0任职者对职位的重要必备知识缺乏；或者在某一个或几个职位必需的主要技能掌握不熟练，其知识与技能不能达到工作任务所需要的标准和要求。42年终绩效评估年终绩效评估年终绩效评估包括绩效评估、能力评估和工作态度评估三个部分年终绩效评估包括绩效评估、

37、能力评估和工作态度评估三个部分. .计算公式如下计算公式如下: :年终绩效评估得分年终绩效评估得分=季度季度KPIKPI评估得分评估得分/4x70%+/4x70%+能力评估得分能力评估得分x15%+x15%+工作态度评估得分工作态度评估得分x15%x15%得分标准3高度认同公司文化,在工作中能体现公司核心价值观和管理原则,并能宣导和影响周围同事; 在员工中能起到榜样作用.（需用案例说明）2认同公司文化,工作行为符合公司核心价值观和管理原则,并能宣导和影响周围同事.（需用案例说明）1基本认同公司文化,工作行为基本符合公司核心价值观和管理原则.0不认同公司文化,工作行为跟公司核心价值观和管理原则有

38、一定的冲突.（需用案例说明）43绩效评估结果分级绩效评估结果分级等等 级级含含 义义分分 数数A杰出2.5X3B良好2X2.5C尚可1.5X2D需改进X1.544概念和基本理念概念和基本理念组织、部门绩效管理组织、部门绩效管理 （一）绩效承诺（一）绩效承诺 （二）绩效指导与反馈（二）绩效指导与反馈 （三）绩效评估经营会（三）绩效评估经营会 （四）结果运用（四）结果运用三三 员工绩效管理员工绩效管理 （一）绩效承诺（一）绩效承诺 （二）绩效指导与反馈（二）绩效指导与反馈 （三）绩效评估（三）绩效评估 （四）结果运用（四）结果运用四四 绩效管理过程中各类人员的角色绩效管理过程中各类人员的角色目目

39、录录45绩效管理的流程绩效管理的流程1423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize 季度经营会季度经营会 年终经营会年终经营会 薪酬福利薪酬福利 职务调整职务调整 绩效改进计划绩效改进计划 培训发展培训发展 制定部门、个人目标制定部门、个人目标 更新岗位职责更新岗位职责 观察与纪录、定期收集数据观察与纪录、定期收集数据 指导与反馈指导与反馈绩效承诺绩效承诺指导与反馈指导与反馈绩效评估绩效评估结果运用结果

40、运用46绩效管理结果运用之一：部门内员工绩效的比例分布绩效管理结果运用之一：部门内员工绩效的比例分布 员工绩效部门业绩（KPI部分）A（杰出）B（良好）C（尚可）D（需改进）A（杰出）不超过20不超过40自定自定B（良好）不超过10不超过35自定自定C（尚可）不超过35自定自定D（需改进）不超过25自定自定备注：二级部门人数在10人以上， D（需改进）的比例为：部门绩效为D,则不低于10；部门绩效为C,则不低于5。原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布考核结果为优秀的员工考核结果为中等的员工考核结果为不良的员工47绩效管理结果运用之二：年底红利（基于年度评估）绩效管理结果运用之二：年

41、底红利（基于年度评估）绩效评估等级与年底红利绩效评估等级与年底红利等级含义年底红利年底红利（仅供参考仅供参考）A杰出3B良好2C尚可1D需改进048绩效管理结果运用之三：正常年度工资调整绩效管理结果运用之三：正常年度工资调整工资调整（假设职位不调整）工资调整（假设职位不调整）超出区超出区胜任区胜任区基本胜任区基本胜任区学习区学习区A(A(杰出杰出) )涨一等涨一等涨二等涨二等B(B(良好良好) )不动涨一等涨一等涨二等C(C(尚可尚可) )不动不动不动不动 D(D(需改进需改进) )降一等降一等降一等降一等49能力评估结果能力评估结果主要带头人主要带头人提升到高一级超级明星超级明星迅速提升保证

42、足够的激励手段主要带头人主要带头人提升到高一级主要带头人主要带头人准备下一步提供其它辅导主要带头人主要带头人准备下一步提供其它辅导业务扎实业务扎实不动准备下一步业务扎实业务扎实不动考虑发展业务扎实业务扎实不动考虑发展业务扎实业务扎实不动提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持失败者失败者淘汰失败者失败者淘汰失败者失败者警告淘汰能力差能力差提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持业绩差业绩差警告提供有针对性的发展支持业绩评估结果业绩评估结果A AD DB BC CD DC CB BA A绩效管理结果运用之四：职位调整（基于年度评估）绩效管理结果运用之四：职

43、位调整（基于年度评估）职位调整参照规则职位调整参照规则各部门负责人连续两次季度考核结果为各部门负责人连续两次季度考核结果为D D级的降工资一等级的降工资一等50绩效管理结果运用之五：组织绩效诊断（基于年度或季度评估）绩效管理结果运用之五：组织绩效诊断（基于年度或季度评估）每次绩效评估完成之后，当结果不理想时，应对组织、部门绩效进行诊断，找到绩效不理想原因，采每次绩效评估完成之后，当结果不理想时，应对组织、部门绩效进行诊断，找到绩效不理想原因，采取措施予以改进。诊断模型如下：取措施予以改进。诊断模型如下：目标目标设计设计管理管理组织组织层次层次组织目标组织战略方向是否得到明确的说明和有效的沟通？

44、战略是否反映了组织外部的威胁和机遇以及组织内部优势和劣势？给定该项战略，是否对需要的组织产出及其绩效水平进行了明确和沟通？组织设计是否所有相关的职能都已经到位？是否所有的职能都是必要的？当前职能部门间的投入产出流是否合适？正式的组织结构是否能够支持战略？是否能够提高系统的效率？组织管理是否设定了适当的职能目标？相关的绩效是否得到了衡量？资源是否得以适当的分配？职能部门之间的界面是否得到了管理？流程流程层次层次流程目标关键流程的目标是否与客户和组织的需求相联系？流程设计组织是否设计了最有效率和效果的流程以实现各项流程目标？流程管理是否设定了适当的流程子目标？是否对流程绩效进行了管理？是否有充足的

45、资源分配到各个流程中？流程步骤之间的界面是否得到了管理？工作工作/执行执行人员人员层次层次工作目标工作产出和标准是否与流程的需求相联系（流程需求又与客户需求和组织需求相联系）？工作设计，流程的需求是否反映在适当的工作中？工作步骤是否按一定的逻辑进行了有序的排列？是否建立了支持性的政策和规程？工作环境是否符合人体工学上的合理性？工作管理执行人员是否了解工作目标（工作的期望产出和工作所要达到的标准）?执行人员是否有充足的资源、明确的指示和优先次序以及逻辑合理的工作设计？执行人员是否知道他们是否达到了工作目标？执行人员完成工作目标后是否得到相应的奖励？执行人员是否具备必要的知识和技能以实现工作目标？

46、如果执行人员对上述5个问题的回答都是肯定的，他们是否具有实现工作目标的体力、智力和情绪上的能力？511、特别贡献奖单项奖（年度绩效评估B级以上人员）2、认可、表扬、荣誉3、培训机会4、制定绩效改进计划绩效管理结果运用之六：其他（基于年度或季度评估）绩效管理结果运用之六：其他（基于年度或季度评估）52概念和基本理念概念和基本理念组织、部门绩效管理组织、部门绩效管理 （一）绩效承诺（一）绩效承诺 （二）绩效指导与反馈（二）绩效指导与反馈 （三）绩效评估经营会（三）绩效评估经营会 （四）结果运用（四）结果运用三三 员工绩效管理员工绩效管理 （一）绩效承诺（一）绩效承诺 （二）绩效指导与反馈（二）绩效

47、指导与反馈 （三）绩效评估（三）绩效评估 （四）结果运用（四）结果运用四四 绩效管理过程中各类人员的角色绩效管理过程中各类人员的角色目目 录录53员工绩效管理流程步骤一：制定绩效承诺员工绩效管理流程步骤一：制定绩效承诺绩效管理计划是绩效管理系统至关重要的第一步，是绩效管理顺利实施的关键绩效管理计划是绩效管理系统至关重要的第一步，是绩效管理顺利实施的关键1423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize 季度

48、评估季度评估 年终评估年终评估 薪酬福利薪酬福利 职务调整职务调整 绩效改进计划绩效改进计划 培训发展培训发展 制定个人目标制定个人目标 更新岗位职责更新岗位职责 观察与纪录、定期收集数据观察与纪录、定期收集数据 指导与反馈指导与反馈绩效承诺绩效承诺指导与反馈指导与反馈绩效评估绩效评估结果运用结果运用54一份合理而有效的员工绩效承诺是通过透彻的讨论达成的一份合理而有效的员工绩效承诺是通过透彻的讨论达成的n 绩效承诺是在部门主管制定的部门季度计划指导下，依据部门要完成绩效承诺是在部门主管制定的部门季度计划指导下，依据部门要完成KPIKPI指标，制指标，制定员工的绩效承诺。员工绩效承诺是通过上级和

49、下级之间的透彻讨论达成的定员工的绩效承诺。员工绩效承诺是通过上级和下级之间的透彻讨论达成的u 目的不仅是为了考核，更是为了指明工作以及发展的方向u 过程是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务”u 结果必须是双方认可的，而不是“强人所难”或“一厢情愿”部门工作计划本单位上期业绩数据部门的职责、使命上下级透彻，上下级透彻，详细讨论！详细讨论！绩效承诺书终稿被评估人制订绩效承诺书初稿部门KPI管理表上上级审核上上级审核55概念和基本理念概念和基本理念组织、部门绩效管理组织、部门绩效管理 （一）绩效承诺（一）绩效承诺 （二）绩效指导与反馈（二）绩效指导与反馈 （三）绩效评估经营会（三）绩效评估经营

50、会 （四）结果运用（四）结果运用三三 员工绩效管理员工绩效管理 （一）绩效承诺（一）绩效承诺 （二）绩效指导与反馈（二）绩效指导与反馈 （三）绩效评估（三）绩效评估 （四）结果运用（四）结果运用四四 绩效管理过程中各类人员的角色绩效管理过程中各类人员的角色目目 录录56员工绩效管理流程步骤二：绩效指导与反馈员工绩效管理流程步骤二：绩效指导与反馈1423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize 季度评估季度

51、评估 年终评估年终评估 薪酬福利薪酬福利 职务调整职务调整 绩效改进计划绩效改进计划 培训发展培训发展 制定部门、个人目标制定部门、个人目标 更新岗位职责更新岗位职责 观察与纪录、定期收集数据观察与纪录、定期收集数据 指导与反馈指导与反馈绩效承诺绩效承诺指导与反馈指导与反馈绩效评估绩效评估结果运用结果运用57既定既定绩效目标绩效目标日常工作日常工作上级和下级共同对绩效进行跟踪上级和下级共同对绩效进行跟踪相互提供和接受反馈和指导相互提供和接受反馈和指导u绩效管理流程的绩效管理流程的第二步即绩效指导与反馈，第二步即绩效指导与反馈，是指上级与下级一起跟踪绩效完成情况，是指上级与下级一起跟踪绩效完成情

52、况，并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效承诺并努力帮助他们达到或超越已制定的绩效承诺完成员工绩效管理流程步骤二：绩效指导与反馈员工绩效管理流程步骤二：绩效指导与反馈58员工绩效管理流程步骤二：绩效指导与反馈员工绩效管理流程步骤二：绩效指导与反馈u绩效指导与反馈的目的在于将绩效评估结果与能力的培养和人力资源的开发有机结绩效指导与反馈的目的在于将绩效评估结果与能力的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人行为表现合，激励符合企业发展方向的个人行为表现u经常性指导和反馈经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效承诺中的关键绩效指标，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成

53、绩效承诺中的关键绩效指标经常性指导经常性指导员工日常工作员工日常工作59员工绩效管理流程步骤二：绩效指导与反馈员工绩效管理流程步骤二：绩效指导与反馈强调目的和重点强调目的和重点询问具体情况询问具体情况商议期望达到的结果商议期望达到的结果讨论可采用的方法讨论可采用的方法设立一个跟踪时间并设立一个跟踪时间并表达对员工获得结果的信心表达对员工获得结果的信心用一种积极的用一种积极的方式来开始指方式来开始指导导利用此机会更多地收集到真实利用此机会更多地收集到真实的情况。的情况。在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。是什么。当有几种方法时，开诚布公地讨论每

54、种方法的利弊，尽量多地当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将要采取的采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。方法及步骤。在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他终关注他/ /她这方面的改进情况。她这方面的改进情况。绩效指导与反馈I.经常性指导60员工绩效管理流程步骤二：绩效指导与反馈员工绩效管理流程步骤二：绩效指导与反馈u 定期回顾的意义在于总结经验，吸取教训，从而达到不断提高组织绩效的目的。定期回顾的意义在于总结经验，

55、吸取教训，从而达到不断提高组织绩效的目的。绩效指导与反馈II.定期回顾61概念和基本理念概念和基本理念组织、部门绩效管理组织、部门绩效管理 （一）绩效承诺（一）绩效承诺 （二）绩效指导与反馈（二）绩效指导与反馈 （三）绩效评估经营会（三）绩效评估经营会 （四）结果运用（四）结果运用三三 员工绩效管理员工绩效管理 （一）绩效承诺（一）绩效承诺 （二）绩效指导与反馈（二）绩效指导与反馈 （三）绩效评估（三）绩效评估 （四）结果运用（四）结果运用四四 绩效管理过程中各类人员的角色绩效管理过程中各类人员的角色目目 录录62员工绩效管理流程步骤三：绩效评估员工绩效管理流程步骤三：绩效评估1423Faci

56、litate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize 季度评估季度评估 年终评估年终评估 薪酬福利薪酬福利 职务调整职务调整 绩效改进计划绩效改进计划 培训发展培训发展 制定部门、个人目标制定部门、个人目标 更新岗位职责更新岗位职责 观察与纪录、定期收集数据观察与纪录、定期收集数据 指导与反馈指导与反馈绩效承诺绩效承诺指导与反馈指导与反馈绩效评估绩效评估结果运用结果运用631 12 23 34 45 56 67 78 89

57、91010111112121 1进行年度和第四季度进行年度和第四季度绩效评估绩效评估进行第一季度绩效评估进行第一季度绩效评估进行第二季度绩效评估进行第二季度绩效评估进行第三季度绩效评估进行第三季度绩效评估绩效管理流程步骤三：绩效评估绩效管理流程步骤三：绩效评估绩效评估进行的具体时间:每月15日前销售人员月度评估：十二次销售人员月度评估：十二次64绩效管理流程步骤三：绩效评估绩效管理流程步骤三：绩效评估员工绩效评估的具体流程：人力资源部下发评估通知各部门收集、审核、提供数据 直接上级 评分 上上级审 核评估结 果 主管与被评 估 人进行 绩效面谈 季度绩效 回顾会议 双方确认绩 效评估结果65季

58、度绩效评估结果强制分级季度绩效评估结果强制分级: :按分数排序确定等级按分数排序确定等级, ,等级比例如下表等级比例如下表: :绩效管理流程步骤三：绩效评估绩效管理流程步骤三：绩效评估 员工绩效部门绩效A（杰出）B（良好）C（尚可）D（需改进）A（杰出）不超过20不超过40自定自定B（良好）不超过10不超过35自定自定C（尚可）不超过35自定自定D（需改进）不超过25自定自定备注：人数按照四舍五入取整，如果部门的人数偏少（5人以下），比例由部门的上上级根据部门绩效确定。66绩效管理流程步骤三：绩效评估绩效管理流程步骤三：绩效评估员工年度绩效评估结果参见部门年度绩效评估规定员工年度绩效评估结果参

59、见部门年度绩效评估规定67员工绩效管理流程步骤三：绩效评估员工绩效管理流程步骤三：绩效评估注注: :绩效评估结果出来后必须进行绩效面谈，充分沟通，双方签字确认。绩效评估结果出来后必须进行绩效面谈，充分沟通，双方签字确认。 绩效评估结果出来后，评估人必须将结果与绩效评估结果出来后，评估人必须将结果与被评估人进行绩效面谈，充分沟通，被评估人进行绩效面谈，充分沟通，肯定成绩，指出不足，确定下一步肯定成绩，指出不足，确定下一步发展方向，这是非常关键的一步，发展方向，这是非常关键的一步，一定不能省略！一定不能省略！68员工绩效管理流程步骤三：绩效评估员工绩效管理流程步骤三：绩效评估绩效面谈的目的、时机q

60、绩效面谈的目的绩效面谈的目的 u使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对绩效管理制度的满意度使员工也参与到绩效评价中，提高了员工对绩效管理制度的满意度u使员工清楚管理者对自己工作绩效的看法，明白有哪些方面需要改进使员工清楚管理者对自己工作绩效的看法，明白有哪些方面需要改进u绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式 q绩效面谈的时机绩效面谈的时机u绩效评估后一周之内绩效评估后一周之内u员工心里还惦记着考核结果反馈的时候员工心里还惦记着考核结果反馈的时候u69绩效面谈/沟通要做什么q反馈绩效评估的结果反馈绩效评估的结果q绩效目标完成情况（成功或失败）总结绩效目标完成情况（成功或失败）总结 q指出成绩指出成绩q找出存在的