集团公司非核心业务重组与一体化外包管理

1、集团公司非核心业务重组与一体化外包管理上海汽车工业集团总公司上海汽车工业集团总公司简称上汽集团主要生产 经营轿车、客车、拖拉机、摩托车、载重车、微型车等整车及其 配套零部件， 并进行资产经营， 是国家重点开展的三大汽车集团 之一， 拥有 6 万多名职工。 2003 年进入世界 500 强,列 461 位。 上汽集团先后与德国、美国、日本、英国、法国、意大利等国的 汽车集团公司合资合作，建立了 63 家合资企业，并拥有销售总 公司、进出口公司、财务公司、开发公司、信息公司、资产经营 公司等 6 家专业性公司和汽车工程研究院、培训中心。2003 年，上汽集团销售收入突破 1800 亿元汇总数，汽

2、车销量 78.2 万辆，其中轿车销量 59.7 万辆。 上汽集团已确定了 到 2007 年实现“年产汽车 100 万辆、跻身世界 500 强、生产 自主品牌汽车 5 万辆的三大战略目标。一、非核心业务重组与一体化外包管理的背景 一优化业务流程是市场竞争的要求 随着中国正式参加世贸组织，中国被世界汽车行业公认为 尚待开发的巨大市场， 国内轿车市场呈现出剧烈的国际化竞争的 局面。与国际汽车巨头合作的新的竞争者不断增多， 至 2003 年， 轿车生产企业已经到达 25 家，汽车新品、改进产品大量上市， 2003 年就有 60 多个新车型投入市场，轿车价格在剧烈的竞争 中不断下降。为应对市场竞争的压力

3、，近年来上汽集团一直把提高效率、 降低本钱作为管理改进的中心任务。 通过国际合资、 合作， 重组 零部件制造业务， 推行精益生产和用户满意工程， 集团在核心业 务领域有了显著的提高。汽车行业的市场竞争是从设计、制造到销售、效劳的整个 增值过程能力的竞争。 增值过程由多家企业战略合作形成的供应 链来高效率地完成 ,市场竞争就是供应链之间的竞争。这种开展 趋势对传统封闭的企业组织方式和业务方式提出了挑战。 上汽集 团要进一步提高自己的核心竞争能力， 更加灵敏地高效率、 低成 本地满足市场的需求， 就必须跟上这一开展趋势， 不断改造和优 化业务流程。二集团非核心业务现状 分析上汽集团提供的产品和效劳

4、的增值过程，可以看到， 在集团企业现在所从事汽车整车和零部件的设计、制造、 销售和效劳的业务活动中， 存在着许多非关键性的、 支持、 辅助性质的 业务， 其中有许多占用着企业大量的人力、 物力和管理资源， 本 身却只创造相对较低的附加值。 这类业务称之为非核心业务， 与 之相对的关键性的、 具有较高附加值、 表达集团开展战略要求及 核心能力的业务称为核心业务。 显然， 核心业务与非核心业务的 区分会随着市场和技术的变化而动态地变化。在 2002 年集团对非核心业务情况的调查分析中看到， 集团 中非核心业务活动主要包括入厂和销售物流， 仓储，运输， 通用 物资和劳防办公用品采购管理， 设备、工具

5、、 工位器具维修和管 理，电梯、叉车、行车、锅炉、空压、水处理、空调等辅助设施 的运行和维护，保安、消防、职工食堂、清洁、绿化等等后勤业 务，以及接待、会务、文印、人员招聘等等行政业务。从事这些 业务的人员平均占到企业职工总数的 20% 左右，同时消耗了各 级管理人员大量的精力。这些支持性的业务对于满足顾客的需 求、保证企业正常的业务运作是很重要的， 然而按传统模式由企 业自己管理和完成这些业务， 普遍效率低下、 业务水平低下。 其 原因：一是这些业务所需要的专业知识，与主要的研发、制造、 销售和效劳过程的专业知识截然不同， 企业难以组织和管理这样 一支专业力量； 二是对于单个制造企业而言，

6、这些业务的规模都 缺乏够大， 企业加大投入搞好这些业务， 显然不能得到足够的回 报。做好这些业务通常是规模不经济的； 三是搞好所有这些业务 通常产生过高的管理本钱，企业管理层往往没有足够的精力投 入；四是企业有一些非核心业务按照传统方式承包出去， 承包商 往往小而散， 管理工作仍需由企业自己承当； 许多业务承包给了 企业的“三产 或特殊客户， 要求他们承当业务管理、 降低本钱、 提高质量均难以实现。由于企业传统方式的非核心业务活动的大量存在，造成了 企业机构复杂、 队伍臃肿、 管理资源不能集中于核心业务、 本钱 增高，明显地影响了集团的竞争能力。 对此类业务的重组和优化 是提高集团核心竞争力的

7、当务之急。三非核心业务一体化外包管理 将非核心业务外包是兴旺国家大企业普遍采用的有效方 式。通用汽车所采用的非核心业务一体化外包管理模式， 是在经 济全球化、 知识化、 信息化条件下对传统外包方式的开展。 上海 通用从创立之初就运用了这一模式，取得了很好的效果。一 体 化 外 包 管 理 的 英 语 原 文 是 Integrated Supply Process, 它是指在企业的生产、 办公、 生活等方面的某一非核心 业务领域， 企业将该领域全部的运作和管理集成为一个整体， 作 为一个以管理业务为主的外包工程， 由专门的一体化管理供应商 来提供该工程的全方位效劳。一体化外包管理是企业非核心业务

8、管理职能社会化的实现 模式。 它不同于传统的基于工序或产品的社会化分工， 而是在信 息化和知识经济时代， 基于专门业务领域管理知识资源的社会化 分工。与传统外包方式相比较， 一体化外包管理最显著的特征是： 以承包方对承包工程的全面管理 包括系统设计、 资源管理、 运 行管理、本钱管理、 采购以及二级供应商的开发和组织 为核心， 向发包企业提供全方位的效劳； 发包方和承包方分享本钱的节约 以形成“双赢的利益分配。上汽集团根据国际制造业开展的趋势和上海通用的成功经 验，面对集团大量非核心业务， 创造性地运用这一模式， 把推行 以一体化外包管理为主要内容的非核心业务重组作为提升集团 核心竞争力的战略

9、措施。二、非核心业务重组与一体化外包管理的目标与指导原那么 一目标2002 年开始， 上汽集团制定并实施了以非核心业务一体化 外包管理为中心的非核心业务重组和优化的战略。 其目标是： 将 集团有限的资源充分集中于高附加价值的核心业务， 通过一体化 外包，利用外部资源来弥补自身的缺乏， 集中培育核心业务能力， 提高竞争力；有效地实现本钱控制，降低本钱，节约资本金；有 效改善集团企业非核心业务， 确保其对核心业务的支持， 提高企 业整体运行质量和用户满意度。二实施的难点和有利条件1面临的主要难点 1充裕人员问题。在推进非核心业务重组，充分利用社 会化、专业化的分工优势后， 企业原来根据职能划分的组

10、织及其 人员将被重组，由此将再次产生充裕人员。2业务流程重组问题。企业的组织机构一般都是沿袭职 能划分的模式设立的， 实施一体化外包管理、 剥离非核心业务后， 老的框框要打破， 新的管理体制要建立， 供应链势必要重组， 企 业对此要有一个探索、 适应的过程。 这必然会存在一个较长的磨 合期。3 利益相关问题。 任何一项改革， 都会引起利益的冲突。 实施非核心业务重组和优化， 原来的业务承包方或者企业职能部 门、管理人员等，在工作方式、工作内容等方面都会发生变化， 由此引发了利益的冲突和调整，可能会给变革的推进带来阻力。4缺乏合格的一体化管理供应商。企业在推行一体化外 包管理中所需要的效劳管理，

11、 在国内往往还没有形成有规模的市 场。这使得一方面寻找合格的供应商有一定难度， 另一方面由于缺乏规模效益，供应的本钱下降可能遇到一定困难。2各种有利条件1 汽车行业竞争的压力使集团上下对于通过非核心业务 一体化外包所进行的业务流程变革的必要性和迫切性， 有了一致 的认识。2 这一模式在国际汽车行业已经有了较为普遍的运用； 集团下属的上海通用汽车和其他合资企业在这方面已经有了成 功的实践。 通过对于上海通用实践的研究， 集团管理层以及局部 企业领导已经取得了操作的实际经验。3 通过上汽集团 10 年来的努力，成功地实现了汽车零 部件制造体系的重组和老企业改造， 精益生产等管理模式在集团 内各企业

12、中已经得到普及。其间也有充裕人员的岗位重新定向、 利益的调整等等问题， 企业处理这些问题的经验和成效为推行非 核心业务重组提供了根底。4 上汽集团在汽车相关行业中已经具备了相当的实力， 与上汽集团紧密合作、 共同开展的前景， 对于国内外的供应商具 有相当的吸引力。 这是集团一体化外包管理模式成功推行的重要 条件。5上汽集团在非核心业务运作管理方面具备一定的实 力。把这些资源整合起来， 使其具备专业化的管理能力， 以市场 化方式运作， 成为独立于集团核心业务之外、 具有竞争力的专业 化效劳供应商，将为集团一体化外包管理模式的推行创造条件。三指导思想和总体原那么 指导思想是：通过寻求非核心业务领域

13、管理外包的可能性， 降低运行本钱， 优化核心业务， 提高集团的核心竞争力； 在集团 层次上整合非核心业务资源， 通过市场化运作， 打造一流的专业 化效劳供应商 ,为企业实施非核心业务一体化外包管理创造条 件。总体原那么是：统一规划，分步实施；精干主业，构筑平台；市场运作，做大规模。“统一规划、分步实施是要求各企业在充分理解一体化 外包管理革新的实质、学习上海通用经验的根底上，细致规划、 稳步实施本企业的改革。上汽集团所属的各整车厂和零部件厂， 都是独立运作的企业法人。在非核心业务的重组与实施一体化外 包管理问题上，各企业必须根据企业自身的条件进行规划、决策。“构筑平台指在采购、物流、计量检测、

14、后勤效劳等非 核心业务领域，利用集团原有的从事相关业务的资源，形成专业化的效劳供应商，以支持各企业非核心业务一体化外包的实施。“市场运作是处理业务委托方和承包方之间关系的根本 原那么。集团公司不采取行政命令的方式推行改革，既不命令企业将业务如何承包、承包给谁，也不强迫集团自己的专业效劳供应 商承包特定的业务，更不用行政手段保护这些供应商以防止市场 竞争，并鼓励他们独立地在集团范围之外开展业务。一切通过市场竞争，供求双方自主选择。“做大规模那么是对专业效劳供应商做强业务、尽快开展 到具备经济规模的要求。三、非核心业务重组与一体化外包管理的主要内容和做法一加强领导，制定推进方案和策略深刻理解一体化

15、外包管理的内涵，是推行非核心业务重组 变革的前提条件。因此，从转变企业领导观念着手， 召开集团干 部大会进行发动和号召，分析竞争环境，明确工作任务和定位， 部署具体工作步骤。为了加强对一体化外包管理工作的领导，集团要求企业成 立一体化管理领导机构，将一体化外包管理工作纳入企业的开展 战略，明确一体化外包管理职能部门，对企业现有业务流程进行 分析，解析供应链管理，选择适宜的切入点，寻求非核心业务领 域一体化外包的可能性，制定切实可行的推进一体化外包管理的 规划。同时，在集团层面组建了一体化管理委员会。 集团一体化管 理委员会由集团领导、 集团有关职能部门领导组成， 是集团实施 一体化管理的管理机

16、构。它从集团层面对一体化管理的推广和运 作进行管理和指导，负责总体的规划和跨企业的协调，为实施一体化外包管理的企业提供相应的政策和技术、管理上的支持，协助处理各个企业在一体化外包管理实施中出现的问题。集团引导学习上海通用等企业成功的经验，着重研究对一 体化管理供应商的资质标准、 组织竞标选择供应商的方式、价格谈判和制定方式、合同的条款的考前须知、 企业原有资源的合理 利用、业务质量控制以及合同执行情况考核方法等等。在整个推进过程中，集团对各企业条件成熟的工程，立即 着手实施，以期取得第一手经验。并要求企业定期汇报实施一体 化外包工程进展和进行相关考核的方式，促进企业的非核心业务重组和推行一体化

17、外包管理工作。二协调指导，实施非核心业务重组上汽集团以一体化外包为主要内容的非核心业务重组，要求各生产企业将企业自己经营、 或者简单承包出去的低效率的非核 心业务，按一体化外包管理的要求整体外包；同时集团利用原有从事非核心业务的资源组建一体化外包的效劳供应商，为生产企业实施非核心业务一体化外包提供操作平台。重组包括以下主要工作过程：一是上汽集团向所有所属生产企业下达集团实施非核心业 务重组的战略目标和方案；二是集团协助有关企业组建和培育一体化效劳的四个平台；三是生产企业分析自己产品和效劳的价值链，寻找应当实施一体化外包的非核心业务内容，制定规划和实施的方案；四是集团组织一体化管理效劳供应商向生

18、产企业介绍自己提供效劳的方案和运作方式；五是生产企业针对具体的一体化外包工程，选择效劳供应商，就具体外包运作方式和条件的细那么进行磋商、谈判，达成协议；六是生产企业与效劳供应商合作实现原有业务体系向新体 系的过渡，这里包括：新的工作流程的制定和试运行，业务交接，原有业务机构和岗位的调整， 人员安排，原有资源的有偿转让和 处理，原有合同终止的处理；七是产企业与效劳供应商合作实现新体系的正常运行、解决出现的问题并持续改进；八是效劳供应商不断改进效劳，扩展业务市场，实现规模效、人血。在集团范围内实施非核心业务的重组，有三个方面参与者：生产企业：它是实施非核心业务重组的主体，一体化外包项目的筹划者和发

19、包方。一体化效劳供应商：在有关企业原有业务的根底上通过合资 等方式扩大提供一体化管理效劳的业务能力，吸收生产企业原有的非核心业务人力物力资源， 向生产企业提供非核心业务领域的 一体化管理效劳。上汽集团总部：以出资者的身份规划和催促生产企业实施 非核心业务重组、帮助集团内效劳供应商的组建、催促他们提升业务能力，调节、促成、协助双方建立业务合作关系。上汽集团总部的领导者、协调人的作用的发挥，对于加快 非核心业务重组的进程具有重要作用。集团要求企业上报对业务分析的结果和重组非核心业务的 方案，审查方案的实施，跟企业共同商讨困难解决方法，这些做法有效促进了重组的进程。对于都是集团成员的生产企业和效劳供

20、应商，集团提供尽 可能充分的信息效劳，减少双方的不确定因素， 大大减少了交易 过程的本钱。在双方僵持不下的时候， 集团出面调解，公平地照 顾到各方关注的问题，同时克服各方由于观念落后、知识欠缺、价值观差异带来的障碍， 维护双方以及集团整体利益大局，促进非核心业务重组的进程。三利用存量，培育专业的一体化外包效劳供应商为给企业推行一体化外包管理创造条件，上汽集团在深入 分析非核心业务实际状况的根底上，着手在通用物资采购、 汽车物流、计量检测、后勤效劳等业务领域培育专业的一体化管理供 给商。采取这一措施的原因在于：一是由于国内能够提供一体化管理效劳的供应商缺乏，适 应汽车行业生产制造过程的管理效劳供

21、应商那么更缺乏，这将增加企业一体化外包改革的难度。 集团培育的效劳供应商具备熟悉企 业生产情况、在一体化外包管理上有共识的优点，有利于推动改革的更好实施。二是在企业对一体化外包委托操作尚不熟悉、供应方也缺 乏经验的情况下，单靠市场运作必定会有较高的风险和交易成 本。集团培育的效劳供应商来承包， 双方可以通过集团取得足够 的信息、建立信任。三是企业中原有一些从事非核心业务的人员、设施、资产， 也有一定的业务经验， 集团培育效劳供应商， 有利于这些资源的 充分利用。四是集团选择培育效劳供应商的领域，是考虑到在这些方 面现有一定的资源根底，在集团内有足以支撑专业化运营的业务 量，特别是在这些方面迫切

22、需要较快地改善业务、为集团带来效益。五是集团选择的业务领域，其业务质量比较容易得到核实 和控制。采用根据为企业节约的本钱来核定外包业务的费用，其业务本钱也容易得到控制，业务风险也较低。上汽集团支持组建的一体化管理供应商包括：专业从事汽车物流效劳的上海安吉天地汽车物流，它由上 汽集团所属的上海汽车工业销售总公司与国际著名物流企业荷 兰 TPC 集团于 2002 年 6 月合资组建。上海汽车工业销售总公 司原来承当着颇具规模的为 “买车 效劳的整车物流， 合资企业 成立后，开始为整车厂提供包括为 “造车 效劳的零部件入厂物 流和为“修车效劳的零部件售后物流在内的整体的物流管理服 务。从事面向汽车零

23、部件企业的钢材、油品采购效劳的上海汽 车工业物资， 从事劳防用品、 办公用品、 辅料等物资采购效劳的 上海开联贸易。由上海汽车检测中心从事质量检验、计量检定和计量器具 管理效劳。上汽集团与世界 500 强中唯一的后勤效劳型企业 - 法国索 迪斯联盟股份合资成立的上海上汽索迪斯效劳，提供餐饮效劳、 清洗保洁、 厂区保安、 园艺绿化以及企业生产保障型设备设施的 日常运行和管理。此外，上汽集团还组建了一些民营企业，支持他们迅速增 强自己的实力， 参加竞争成为非核心业务一体化效劳供应商的行 列。四坚持市场化运作，实现供需双方合作共赢 供应商能否全面满足客户的需求、为客户带来效益，对于 一体化外包工程能

24、否成功实施至关重要。 而做到这一点的最有效 保障， 是市场化运作。 集团培育一体化管理供应商， 最容易出现 的问题就是坚持供应商依赖行政命令保护而防止竞争、不思进 取，最终无法成为在市场上独立打天下的佼佼者。 同时， 也存在 发包企业凭关系而不能公正地择优选择供应商的问题。 为此， 在 指导推行一体化外包过程中，上汽集团坚持市场化运作的原那么。1一体化效劳供应商企业的组建 一体化效劳供应商是作为独立法人企业运作的。公司的组 建完全按照市场游戏规那么， 每一出资方都充分考虑了市场前景和 与合作方的优势互补。 企业按照现代企业治理方式管理， 经营者 要对出资者负责。集团支持组建和培育的一体化管理的

25、效劳企 业，不管什么类型， 经营者都对各自董事会负责， 与所有企业一 样接受收益指标考核。2充分竞争的一体化外包业务市场 一体化效劳供应商通过竞争开拓市场，它能否取得业务取 决于自己能否给客户带来效益。 安吉天地取得上海群众零部件物 流管理效劳的合同，是经过两年多的艰苦努力、经过三轮招标、 从与国际上六家著名公司的竞争中取胜而得到的。 上汽索迪斯服 务在集团内各企业开拓自己的业务，每一家都要经过艰苦的竞 标、谈判， 其中有成功也有失败。 上汽检测中心取得上海通用的 一体化管理业务，同样是与国外竞争对手剧烈竞争而取得的。上汽集团要求各企业按照一体化外包管理的原那么重组非核 心业务， 但并不干预企

26、业对供应商的选择。 集团支持和培育的服 务供应商，其竞争优势要靠自己去取得。外包效劳的质量、准时化以及本钱，是发包企业关注的主 要问题。 严格遵循市场化原那么， 发包方对承包方的业务能力和业 务方案进行细致的考察， 对业务要求的所有细节、 违约赔偿方式 都在合同中加以详细规定， 核定本钱基准并以本钱节约分成确定 给付承包方的报酬， 承包方只有在客户的所有关切得到满意的保 障才能得到合同，这是解决问题最有效的方式。3原有非核心业务人员的妥善安置 企业原有的从事非核心业务部门的人员或关系，在业务重 组过程中会发生新的变化， 为平稳过渡， 集团要求各方面协作做 出妥善安排： 企业对职工及早作出明确的

27、未来岗位转型安排， 部 分符合条件的职工进入主业创造更大价值的新岗位； 一局部进入 集团人才交流中心， 在集团范围进行调剂或劳务输出； 供应商积 极设法安排符合业务要求的职工进入一体化管理业务领域。 三管 齐下以减少推进业务的阻力， 但是这些安排都以市场化的方式进 行。例如，安吉天地承当了整车厂的入厂物流管理效劳，原来 零部件企业数以千计从事送货业务的人员多出来了， 除了各企业 自行安排转岗， 安吉天地组织其管理下的运输分包企业通过标准 的公开招聘，在同等条件下优先录用了其中局部有经验的职工。 上海群众原来从事仓储和场内驳运的职工中，有 200 多人与大 众解除了合同而被安吉天地管理的分包企业

28、录用。 上海群众原来 从事零部件入厂物流管理的 100 多名管理人员，大多转换到外 购件质量控制、 供应商管理和生产现场管理岗位。 各企业原从事 劳防、 办公等通用物资采购、 管理的人员， 通过一体化外包后多 出了四、五百人，开联公司通过市场方式累计吸收了其中近 80 人。其他几个效劳供应商在吸收脱离原岗位人员方面情况类似。4原有非核心业务资源的市场化配置 效劳供应商在拓展一体化管理效劳业务时，在不阻碍效益 的前提下，对企业原有的设施以市场价或双方接受的协议价格收 购或租用，无法被有效利用的资源，由企业通过市场自行处理。 例如，各企业给整车厂送货的车辆中， 符合标准的车辆经过第三 方估价由安吉

29、天地收购。 上汽索迪斯根据需要租用企业原有的职 工用餐场地和设备， 物资公司租用企业原用的局部库房等等。 做 到了原有资源尽可能的合理利用，有利于双方企业。5组建多种所有制的独立分包企业 对于企业中原来用于相关非核心业务的资源包括企业自 有的、企业固定的关系户所有的 ，另一个有效的市场化处理方 式是使之成为一体化管理供应商所管理的独立的民营或混合所 有制的分包商，其中有些是一体化效劳供应商参股组建的企业。 他们通过合同按照要求承当所分包的业务， 但不参与对客户业务 的管理。安吉天地管理着十多家分包商，其中包括三家自己参股组 建的企业， 用这种方式妥善处理了上海群众、 上海通用周边原有 协作关系

30、的效劳供应商。上汽索迪斯等企业对分包企业原有餐 饮、后勤人员安置使用也采取类似的方法。 6一体化效劳供应商独立开拓集团内外市场 虽然集团内企业是集团支持组建的一体化效劳供应企业重 要的客户， 尤其在刚开始运作时更是如此， 但按照市场化运作的 原那么， 他们不是仅为集团内效劳的， 集团要求他们面向社会， 根 据市场需求按市场规那么运作，逐步在国内和国际市场上做大业 务，以自己卓越的管理能力和业务能力确立自己的市场竞争优 势。安吉天地取得了为一汽、二汽、北汽、广州本田等等主要汽 车制造商的物流效劳合同。 上汽索迪斯把业务扩展到了嘉定、 安 亭、临港地区的集团外企业，在安亭 F1 国际赛车中一举夺标

31、， 取得每天 18 万人次的食品供应效劳合同。物资采购和计量检测 的一体化效劳， 也在集团外显示出了自己的竞争力， 集团外的业 务量已经占到 30% 左右。市场化运作是使一体化外包管理得以顺利推行、使企业与 供应商双方得益的根本方法。五运用先进技术，实现承包业务的一体化管理 一体化管理的关键特征，是对委托方相关业务的全面管理。 一方面要求承包商能够运用现代先进技术手段有效地设计和实 施业务，同时要求承包商具备高水平的管理能力组织高效的供应 链，这对于承包商的能力提出了很高的要求。 上汽集团指导企业 在进行非核心业务重组中选择高水平的业务承包商的同时， 要求 集团自己的一体化管理业务承包商掌握最

32、先进的技术， 以支撑一 体化管理的业务拓展。安吉天地通过合资取得了 TPC 集团先进的物流设计和管理 技术，从而以功能完备的先进的 IT 系统、具有操作性的整体设 计方案和价格优势在竞标中获胜。 他们把零部件供应商、 物流中 心和主机厂的整条供应链作为一个整体进行规划， 从供应链的总 本钱出发，针对主机厂供应链的薄弱环节，对运输、仓储、 IT 系统和管理结构作了全面的改进。 在入厂物流运输系统方面， 安 吉天地将上海群众的所有 300 多家供应厂家进行集成，按远近 归簇，按供货体积选择适宜的运输方式， 采用运输物流优化方法 和车辆配载，创造“高频少量的运输模式以降低总本钱；对于 主机厂的仓储结

33、构进行重新设计规划，引入“物流中心和 “ Cross-dock 的操作模式，通过提高 JIT 送货比例降低物流 中心流量，大幅减少了整个供应链所需的仓库数量和仓储面积； 在 IT 技术方面，采用了一套整合的运输和仓储管理系统，提供 运输路线规划、运输资源分配及车辆配载、在途运输货物监控、 整体库存和空料箱管理等供应链管理优化模式支持。 安吉天地在 实现对原有供应厂商物流管理职能整合的根底上， 协助主机厂实 现各部门甚至岗位的职能和权力责任的重新设置， 提供了极具价 值的物流管理知识咨询。上汽索迪斯引进了法国索迪斯联盟的标准化管理模式，专 业化的运作体系和标准化的效劳质量， 结合上汽集团各企业积

34、累 的后勤效劳管理经验， 为客户方提供了适合企业特点的高质量的 效劳，显示出很强的竞争能力。 通过统一的采购平台对各营运点 的主副食品、粮面制品、清洁用品低值易耗品等实行集中采购， 分点派送， 利用规模经营效应， 降低采购本钱， 严格控制库存量 不超过 2 天。在国际一流的专业管理下，职工工作餐的质量、 营养、卫生到达了前所未有的高水平， 同时降低了企业的本钱负 担。上汽索迪斯以十几个人的精干的管理团队控制着方案、 采购、 流程、 作业标准和调度， 管理着假设干分包商完成业务， 向客户 企业提供了完整的后勤效劳。上海汽车工业物资、上海开联贸易以信息化为先导开展通 用物资集中采购效劳，建立了 S

35、YMIX 系统为技术支持的网上集 中采购平台 ERP 系统，将采购、库存、加工、销售、财务和服 务等业务都纳入到 ERP 系统管理的范围，并实现网上采购效劳 平台与企业 ERP 系统的集成，使得网上的采购订单直接下到达 ERP系统中。对采购业务工程进行整合， 并将其目录集成到网上 采购效劳平台上， 企业可以在网上采购效劳平台上下订单。 一方 面利用专业的采购人员取得高质量、低本钱和准时化的物资供 给，同时科学规划网点、 实行快速配送和驻厂效劳， 为客户提供 了满意的采购效劳。检测中心是集团唯一的质量检验、计量检定和校准的专业 机构， 拥有充足的技术力量和设备。 经过剧烈的竞争， 检测中心 取得

36、了在上海通用和上海群众分别实施的 “计量管理大承包 和 “长度类通用量具检定及修理 工程合同， 为其在计量、 检测专 业领域里成为一体化效劳供应商奠定了根底。 检测中心依据自己 的技术优势， 在以下两方面向企业提供优良的效劳： 一是计量器 具管理，派员驻厂，对所有计量器具和仪器设备进行效劳及管理， 或者定期上门对某一类或几类计量器具、 设备实施专门管理； 二 是质量检测、试验含整车、整机、零部件及理化试验 ，承包 管理检测、 试验， 接受二级发货控制委托检验及批次质量委托检 验等。在上述领域里推行的一体化外包管理，由效劳供应商提供 的管理技术和包括系统设计、 资源、 流程以及二层次供应商开发

37、和管理的整体效劳， 显示了一体化外包管理与传统业务外包的本 质上的差异。四、实施非核心业务重组及一体化外包管理的效果 上汽集团自全面推行非核心业务重组及一体化外包管理以 来,已经取得了明显的效果。从进度来看，集团各企业利用一体 化外包管理模式进行非核心业务重组的工程，累计已到达 200 多个。上海通用的一体化外包管理已全面应用于化学品管理、 刀 具管理、检量具管理、零部件物流管理、一般仓库、公用动力、 保洁效劳包括一般保洁、 生产区域保洁和油漆车间专业性保洁 等方面的 20 多个工程，在提高质量、降低本钱、保证公司的高 效率运行方面取得了明显成效。 其他整车和零部件制造企业根据自己的实际需要有

38、步骤地在生产、办公、生活后勤等各个方面实施了一体化外包管理。整车厂的汽车零部件物流一体化外包管理工程获得成功的 实施，原来分散在各个供应商处的仓储、运输、国外供应商的海运、空运与陆路运输以及整车厂外借仓库的仓储、运输与厂内的物料流通被重新设计整合。向上海群众供货的零部件供应商中， 到2004年已有150家由各自运送产品到整车厂交货的方式， 改为由安吉天地一体化管理的 Milk-Run取货方式；安吉天地接 管了上海群众在周边外借的 11个仓库，启动了物流中心的运作。 对上海通用的入厂物流管理延伸到了烟台、沈阳。上海群众、上海通用CKD物流、售后物流、厂内物流的一体化外包管理工程 均按方案得到实施

39、。上海汽车工业物资实施上海宝钢和五钢的薄板、优钢采购 一体化管理以来，集团内 95%的汽车零部件制造用宝钢和五钢 的钢材已实现集中采购。开联公司目前为集团内84家企业提供劳防用品、办公用品、五金辅料、职业服装等四大类非生产性物 资的采购和配送一体化效劳，效劳覆盖面到达了95%。集团内企业后勤、厂区物业管理已经广泛地实施了一体化 外包。其中上海上汽索迪斯承当的职工餐饮业务已到达每天1万人次就餐的规模，同时还承接了一些企业的保安、保洁、前台效劳、设施管理、食堂管理等全方位后勤效劳。集团内计量一一检测的一体化外包效劳目前已由制造企业 拓展到效劳企业，尤其是大型整车厂的特约维修站；计量检测人员培训、技

40、术改造及专用设备制造、产品开发及认证过程中检测效劳等业务进入了一体化管理。表1业内效劳供应商业务收入增长情况2001 年2002 年2003 年2004年预计物流12亿元18亿元采购后勤400万元450万元600万元2000力兀计量500万元650万元800万元1200力兀合计一体化外包管理为上汽集团带来多方面的利益：一增强主业，提高核心能力这是上汽集团通过非核心业务重组取得的战略利益。一体化外包使得委托方的管理资源更加集中于核心业务， 增强了企业的弹性，提高了企业对市场反响的速度。推行一体化外包管理，使企业自身的管理系统得到了优化， 省却了很多非主业管理职能上的大量投入，精简了机构和人员，

41、缩小了总体的管理幅度和非核心业务方面的管理层次，这样提高了企业整体的运行效率， 使企业把珍贵的人力、 财力和时间等管 理资源集中于企业的核心业务。例如，原来每家向整车厂供货的零部件企业都要管理组织 向整车厂的送货运输， 现在不需要了；整车厂面对几百个供应商 的到货、装卸、检验、入库以及再出库、运输、向流水线喂料， 需要消耗大量的管理资源， 实行一体化外包管理后， 这些管理工 作全部交给专业物流公司，整车厂只需进行必要的协调和运作监 控，管理资源转向自己的核心业务。 上海群众和上海通用在实施 零部件物流的一体化外包管理后， 都对原有的组织机构和岗位设 置进行了调整，大大缩减了外部物流管理队伍。一

42、体化外包管理使企业管理资源从繁琐、复杂的后勤管理、 通用物品采购和仓储管理工作中解脱出来。厂方只要提供用餐人数、采购方案，其他事情一体化管理供应商全部解决。在预防非典期间，上汽索迪斯对于用餐卫生作了周到的专业化的安排，企业领导完全不必为此分心。企业人力资源从非核心业务领域退出，使得企业更加精干、 更有利于应对环境的变化。上汽集团近两年来在人数不增加的情 况下生产能力有了快速的提高， 新品开发、 制造、 营销和效劳能 力不断增强，这与非核心业务的一体化外包管理的实施有密切的 关系。二降低了本钱，显现规模效应 一体化外包管理给集团带来减少资本性支出、降低本钱的 财务利益。 非核心业务交由一体化效劳供应商来经营， 企业可以 免去或减少在这些业务上的资本投入。 例如， 过去企业分散地向 上海群众供货，占用的各种运输车辆多达 500 到 550 辆，而现 在不需要企业为此投入了，安吉天地用 120 辆厢式专用车完成 业务。整车厂和零部件供应商对仓库的投资减少