项目管理 第二版 张卓 第四章1(项目管理)

1、本章重点1.项目规划和计划的含义，一般过程。2.项目目标的特点、确定和描述。3. 项目工作分解结构（WBS）的定义、作用、原则和类型。4.估计项目持续时间的方法。5.项目费用估计的方法以及特点。6.项目网络图的形式，网络图的绘制以及网络图的时间参数的计算。（计算）第四章第四章 项目规划与计划项目规划与计划1.项目规划与计划的含义及主要内容项目规划与计划的含义及主要内容2.项目范围，结构分解项目范围，结构分解3.网络计划技术网络计划技术4.项目进度计划的编制项目进度计划的编制5.项目资源计划，费用估计和费用预算项目资源计划，费用估计和费用预算6.项目质量管理体系项目质量管理体系7.项目安全管理项

2、目安全管理n项目规划和计划项目规划和计划 明确项目目标，确定项目范围，指定项明确项目目标，确定项目范围，指定项目的组织规划，进度计划，资源计划，费目的组织规划，进度计划，资源计划，费用计划和质量安全计划等等。用计划和质量安全计划等等。n具体的还包括具体的还包括n项目的战略计划项目的战略计划n 里程碑计划（关键交付物具体时间表等等）里程碑计划（关键交付物具体时间表等等）n实施计划，进度计划等等（根据具体的日程安实施计划，进度计划等等（根据具体的日程安排）排）n计划的编制过程计划的编制过程：（：（遵循一般的步骤）遵循一般的步骤）n确定项目目的，需要，范围确定项目目的，需要，范围（项目是什么，做什么

3、，（项目是什么，做什么，做多少，包括用户接受的成果，接受的程度，指定的做多少，包括用户接受的成果，接受的程度，指定的接受条件）。接受条件）。n实施项目分解，确定项目工作分解结构。实施项目分解，确定项目工作分解结构。n估计项目各项工作的工期、所需资源和成本。估计项目各项工作的工期、所需资源和成本。n编制主进度计划，资源计划，费用计划和质量安全计编制主进度计划，资源计划，费用计划和质量安全计划等划等n确定组织规划，确定项目组织结构和工作关系。确定组织规划，确定项目组织结构和工作关系。n设立项目档案。设立项目档案。n审查和批准项目计划。审查和批准项目计划。n确定项目范围确定项目范围 项目范围管理项目

4、范围管理就是对一个项目全过程中所涉及的项目产项目产出物出物和项目工作范围项目工作范围所进行的管理和控制。所谓项目范围，包括项目产出物的范围和项目工作范围两个方面。项目产出物的范围是最终项目的成果范围成果范围；项目工作范围是完成一个项目并且实现项目目标和获得项目产出物所必须的全部工作的范围。 确定项目范围的结果是项目的工作分解结构工作分解结构项目范围的编制项目范围的编制 编制项目范围的相关人员相关人员： 项目经理 职能部门 技术人员 项目管理专家 参与项目工作的其他人员n第一步：项目描述第一步：项目描述n第二步：项目分解第二步：项目分解n第三步：工作描述第三步：工作描述n第四步：工作责任分配表制

5、定第四步：工作责任分配表制定n项目范围制定的一般步骤项目范围制定的一般步骤第一步：项目描述第一步：项目描述内容内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。目的目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。用途用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。依据依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。制作者制作者：项目管理办公室或项目主管人员项目描述表格的主要内容项目描述表格的主要内容项目名称项目目标 交付物 交付物完成准则 工作描述 工作规范 所需资源估计 重大里程碑 项目主管审核意见项目名称 南京航空航天大学经管学院办公楼改装工程

6、南京航空航天大学经管学院办公楼改装工程项目目标 30天内完成办工楼的改造与装修，总投资天内完成办工楼的改造与装修，总投资50万元万元 装修一新的办公大楼装修一新的办公大楼交付物 交付物完成准则 水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求 室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造室内改装、地面处理、厕所改造、窗户改造工作描述 工作规范依据国家建设装修规范依据国家建设装修规范 人力、材料、设备的需求预计人力、材料、设备的需求预计所需资源估计 重大里程碑 开工日期开工日期7月月25日、室内装修完成日期日、室内装修完成日期8月月10、总体、总体完工日期完工日期8月月

7、24日日 项目负责人审核意见 签名： 日期： 项目描述示例项目描述示例 第二步：项目分解第二步：项目分解 目的目的：明确项目所包含的各项工作 内容内容：项目分解就是先把复杂的项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止 工具：工具：项目分解的工具是工作分解结构原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程工作分解结构（工作分解结构（WBSWBS） WBS(Work Breakdown Structure) 将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按

8、照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。 WBS通常是一种面向一种面向“成果成果”的的“树树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。WBSWBS的潜在哲理的潜在哲理 把项目分解成若干个可以单独分配和可以单独承担责任的工作包； WBS最基本目的：将项目的产品、项目的过程和项目的组织 这三种不同的结构，艺术性地综合为项目分解结构的成果。 项目规模大、复杂、难控制 分解，直到使其分解后的低级子项目易于实施和控制为止。

9、WBSWBS分解类型分解类型基于可交付成果 上层一般为可交付成果可交付成果的导向 下层一般为可交付成果的工作内容工作内容WBSWBS举例举例: : 轮船轮船WBSWBS结构示例结构示例右右 岸岸 基基 础础 河河 床床 、 左左 岸岸 基基 础础 右右 岸岸 填填 筑筑 河河 床床 、 左左 岸岸 填填 筑筑主主 坝坝付付 坝坝西西 沟沟 坝坝挡挡 水水 建建 筑筑泄泄 水水 建建 筑筑发发 电电 建建 筑筑交交 通通进进 水水 塔塔 导导 流流 、 孔孔 板板 洞洞钢钢 管管主主 厂厂 房房 桥桥 吊吊水水 轮轮 机机 尾尾 水水 闸闸 门门 / / 启启 闭闭 机机发发 电电 系系 统统排

10、排 沙沙 洞洞设设 备备 与与 金金 属属 结结 构构 临临 时时 建建 筑筑小小 浪浪 底底 水水 利利 枢枢 纽纽工工 程程WBSWBS分解类型分解类型基于工作过程的划分 上层按照工作的流程流程分解 下层按照工作的内容内容划分典型的项目工作分解结构图典型的项目工作分解结构图新软件包安装确定要求设计开发测试安装完成确定需要设计作业系统安装完成新软件包培训工人测试手工操作系统流程测试内部程序修改外购软件包修改手工操作系统程序修改内部程序新软件包安装的WBS图测试外购软件包项目（供水管线及其配套措施）可行性研究及初步设计编制技术 文件行政管理 报告财务报告调查研究可研报究初步设计操作规程施工图合

11、同规定内部报告业主报告第三方报告(审计）总成本(预算)分包合同及其成本供水管线及其配套措施项目的工作结构分解图消费者市场研究王磊问卷调查表苏珊报 告李祥报告李祥软件 安迪设 计苏 珊反馈张宏识别目标消费者设计出是问卷调查表试验性测试问卷调查表确定最终调查表设计软件测试数据打印问卷调查表准备邮寄标签邮寄问卷调查表并获得反馈开发数据分析软件测试软件输入反馈数据分析结果准备报告 消费者市场研究项目的工作结构分解WBSWBS分解的一般步骤分解的一般步骤1) 总项目2) 子项目或主体工作任务3) 主要工作任务4) 次要工作任务5) 小工作任务或工作元素WBSWBS工作分解的原则工作分解的原则功能或技术功

12、能或技术的原则：考虑到每一阶段到底需要什么样的技术或专家组织结构组织结构：考虑项目的分解应适应组织管理的需要地理位置地理位置：主要是考虑处于不同地区的子项目系统或子系统系统或子系统原则：根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目WBSWBS注意事项注意事项分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的复杂工作至少应分解成二项任务表示出任务间的联系与任务描述表一起进行包括管理活动WBSWBS表达形式表达形式-层次结构图层次结构图和和锯齿列表锯齿列表 图形显示 锯齿列表 10系统 11元素A 1.1.1任务 1.1.2任务 12元素B10系统11元素A12元素B1.

13、1.1任务1.1.2任务WBSWBS工作编码工作编码-锯齿列表锯齿列表 由高层向下层用多位码编排，要求每项工作有唯一的编码 1000 1100 1110 1111 1112 1113 1120 1121 1122 1123 1200企业经营评价系统项目企业经营评价系统项目网络网络1430软件软件1410硬件硬件1420系统开发系统开发1400测试测试1500实施实施1600系统设计系统设计1300问题界定问题界定1100企业经营评价系统项目企业经营评价系统项目1000系统分析系统分析1200文档文档1440包装软件包装软件1411培训培训1610验收验收1630系统转换系统转换1620定制软件

14、定制软件1412案例讨论案例讨论 假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请按WBS为你制定一份工作的分解计划？生日宴会生日宴会邀 请 来 宾采 购 食 品准准 备备生 日 蛋 糕饮 料食 品餐 具清 洗凉 菜食 品 类 海 鲜 类 其 他 类热 菜做 菜晚晚 宴宴音 响灯 光 布 置室 内 布 置 V C D 光 碟娱 乐生 日 晚 会生日宴会生日宴会1.0 准备 1.1 邀请来宾 1.2 采购物品2.0 晚宴 2.1生日蛋糕 2.2饮料 2.3清洗 2.3.1食品 2.3.2餐具 2.4做菜 3.0娱乐 3.1音响 3.2灯光布置 3.3室内布置 3.4CD/VCD光碟项目工作分解结构表项目

15、工作分解结构表项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人1000 1100 1200 1300 1310 1311 1312 项目负责人审核意见： 签名： 日期：第三步：工作描述第三步：工作描述 目的目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求 用途用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容 依据依据：项目描述和项目工作分解结构 结果结果：工作描述表工作描述表及项目工作列表项目工作列表工作工作( (任务任务) )描述表描述表任务名：订购材料， D任务交付物： 签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技

16、术条件：本公司采购工作程序任务描述：根据第 X 号表格和工作程序第 X 条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员 A工作列表包含的内容工作列表包含的内容工作代码用计算机管理工作时的唯一标识符，可看出工作之间的父子关系工作名称该工作的名称输出完成该工作后应输出的信息（包括产品、图纸、技术文件、工装及有关决策信息）以及对输出信息的规范和内容定义输入完成本工作所要求的前提条件（包括设计文档、技术文件、资料等）内容定义本工作要完成的具体内容和流

17、程（包括应用文件、支撑环境、控制条件、工作流程）负责单位本工作的负责单位或部门协作单位完成本工作的协作单位和部门子工作WBS树型结构中与本工作直接相连的下属工作项目工作列表项目工作列表工作编码工作名称输入输出内容负责单位协作单位相关工作第四步：工作责任分配表制定第四步：工作责任分配表制定 目的目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。 用途用途：明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。 依据依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。 结果结果：工作责任分配表责任分配表责任分配表图例：负责 辅助 承包 责任者（个人或组织）责任者（个人或组织） 工作

18、分解结构工作分解结构任务编码任务名称 项目负责人审核意见：项目负责人审核意见： 签名： 日期： 组织责任者 WBS项目经理项目工程师程序员确定需求设计开发修改外购软件包修改内部程序修改手工操作系统程序测试测试外购软件包测试内部程序测试手工操作系统流程安装完成 安装完成新软件包培训工人注： 负责； 辅助；通知； 审批； 承包责任分配表责任分配表 ( 负责 审批 辅助 承包 通知)责任者 WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计 招标者 施工准备 采购 施工 项目管理 案例讨论案例讨论 针对生日宴会进行讨论确定相关

19、负责人负责人生日宴会工作责任分配表生日宴会工作责任分配表 项目的进度管理项目的进度管理 项目进度管理项目进度管理是指在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。 项目管理的三坐标管理体系项目管理的三坐标管理体系 项目的项目的进度管理进度管理是项目能否按期实现的基是项目能否按期实现的基本保证本保证 项目的项目的费用管理费用管理是对实现项目所需要的经是对实现项目所需要的经费进行合理有效的管理，使得项目的费用支费进行合理有效的管理，使得

20、项目的费用支出与进度相协调出与进度相协调 项目的项目的质量管理质量管理是使所实施的项目达到设是使所实施的项目达到设计质量及技术指标的关键，是项目得以顺利计质量及技术指标的关键，是项目得以顺利完成的基础完成的基础 质量、时间和费用三者是项目管理中最重要的变量，质量、时间和费用三者是项目管理中最重要的变量，相互之间有个相互之间有个平衡问题平衡问题：有时为了争取时间，质量：有时为了争取时间，质量要求可以适当变动有时为了争取时间，同时又不要求可以适当变动有时为了争取时间，同时又不降低技术要求，费用就会多支出一些降低技术要求，费用就会多支出一些 一般来说，任何一个项目通过项目实施的三坐标管一般来说，任何

21、一个项目通过项目实施的三坐标管理，理，可以保证项目目标的顺利实现可以保证项目目标的顺利实现； 可以找出项目成败的原因可以找出项目成败的原因、总结经验教训，为新项、总结经验教训，为新项目的决策和提高项目管理水平提出建议。目的决策和提高项目管理水平提出建议。项目进度计划方法项目进度计划方法 关键日期法，只列出一些关键活动和进行的日关键日期法，只列出一些关键活动和进行的日期。期。 甘特图，甘特图，Gantt 图最常用的一种工具。不足于应图最常用的一种工具。不足于应付复杂项目付复杂项目 关键路径法关键路径法CPM (Critical Path Method) 计划评审技术计划评审技术PERT(Prog

22、ram Evaluation and Review Technique)复杂的科研和工程项目复杂的科研和工程项目 图示评审技术图示评审技术GERT 风险评审技术风险评审技术VERT中南大学商学院精彩人生从此开始关键日期法关键日期法 只列出关键活动及日期只列出关键活动及日期,适用于简单项目：适用于简单项目：2000.5.1 需求分析报告需求分析报告2001.6.1 通过需求分析报告通过需求分析报告2001.8.1 设计说明书设计说明书2001.9.1 通过需求说明书通过需求说明书2001.10.15 原开发系统原开发系统2001.12.30 完成测试分析报告完成测试分析报告2001.2.1 试运

23、行试运行2001.4.30 项目完成验收项目完成验收项目进度的表达形式项目进度的表达形式 里程碑事件里程碑事件里程碑事件一月二月三月四月五月六月七月八月转包签订 计划书的完成 设计检查 子系统测试 第一单元实现 产品计划完成 中南大学商学院精彩人生从此开始Gantt图（甘特图）图（甘特图）采用任务-时间二维图形表示，适用小型项目管理中南大学商学院精彩人生从此开始网络计划技术网络计划技术 采用网络图表达各项活动的进度的它们采用网络图表达各项活动的进度的它们之之间的相互关系并进行网络分析。间的相互关系并进行网络分析。 计算各项时间参数，确定关键活动与关计算各项时间参数，确定关键活动与关键键路线。路

24、线。 通过时差优化网络，以求得最短工期。通过时差优化网络，以求得最短工期。网络计划技术起源与发展网络计划技术起源与发展 网络计划技术（Network Planning Techniques）是20世纪50年代中期发展起来的一种科学的计划管理技术计划管理技术。1956年杜邦杜邦.奈莫斯建筑公司与赖明顿.兰兰德德公司开发了一种面向计算机描述工程项目的合理安排进度计划方法，称之为关键线路法 (Critical Path Method）, 简称 CPM 。 1958年，美国海军军械局在制定研究“北极星”导弹计划时（几十亿个管理项目、250个承包商和9000多个分包商），又研究创造出了 计划评审技术 （

25、Program Evaluation and Review Technique） ，即PERT。使计划10年完成的项目提前2年多，并在成本控制上取得了显著效果。 网络计划技术的优势与特点网络计划技术的优势与特点 网络计划模型是一种简明直观、有逻辑简明直观、有逻辑关系的工程项目进展模型 网络计划能反映工程项目的关键路径及其关键路径及其变化变化 网络计划技术可以实现进度计划的优化进度计划的优化 网络计划技术可以根据进展对未来作出快作出快速的预测速的预测 应用网络技术可取得显著的经济效果项目进度制定的步骤项目进度制定的步骤 第一步：项目描述第一步：项目描述 第二步：项目分解第二步：项目分解 第三步：

26、工作描述第三步：工作描述 第四步：工作责任分配表制定第四步：工作责任分配表制定 第五步：工作先后关系确定第五步：工作先后关系确定 第六步：绘制网络图第六步：绘制网络图 第七步：工作时间估计第七步：工作时间估计 第八步：进度安排第八步：进度安排 概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。 分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。 原则：设计生产生产A产品生产B产品逻辑关系组织关系第五步第五步 工作相互关系的确定工作相互关系的确定工

27、作相互关系确定的主要内容工作相互关系确定的主要内容强制性逻辑关系的确定强制性逻辑关系的确定：这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系的确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流就可完成。组织关系的确定组织关系的确定：对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。工作组织关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。活动之间的逻辑关系活动之间的逻辑关系 先后顺序后顺序：有先后顺序的活动必须

28、一项一项依次进行，如建房子项目，“基础”、“墙壁”和“屋顶”施工这三个活动。 并行并行：并行的活动是可以同时进行的活动，比如墙壁土木工程完成后的门窗安装。先后顺序关系先后顺序关系100 基础200 墙壁300 屋顶并行关系并行关系100 砌墙200 安装门300 安装窗400 油漆活动间的关系活动间的关系 结束开始关系结束开始关系(FS)：后置任务在前置任务结束之后才能开始。比如只有在地基完成后，才能开始砌墙。100 基础200 墙壁FS+3天 开始开始关系开始开始关系(SS)：一项任务开始后，另一项任务可以开始。比如，管道铺设项目，在开挖管槽的工作开始后3天，可以开始埋管工作，而不必等第一项

29、工作全部结束。100 开挖200 埋管SS+3天 结束结束关系结束结束关系(FF)：一项任务结束后，另一项任务可以结束。比如，在最后一段管槽开挖完之后，才能完成全部的埋管工作；又假定最后一段埋管需要3天时间。100 最后管槽开挖200 埋管FF+3天 开始结束关系开始结束关系(SF)：一项任务开始后，另一项任务必须结束。比如，有一台施工机械在5天以后必须调往另一个项目，而现在有两项任务需要使用这台机械。100 任务1200 任务2SF+5天网络图的绘制主要是依据项目工作关系表，通过网络图的形式将项目工作关系表达出来，主要有两种方式： 单代号网络计划 双代号网络计划第六步：绘制网络图第六步：绘制

30、网络图单代号网络计划单代号网络计划PDMPDM（Precedence diagramming method Precedence diagramming method ）这是一种使用这是一种使用节点表示工作节点表示工作、箭线表示工箭线表示工作关系作关系的项目网络图。这种网络图通常称的项目网络图。这种网络图通常称为为单代号网络单代号网络（activity-on-node network,简称简称AON）,这种方法是大多数项目管理软这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。件包所使用的方法。 单代号网络（单代号网络（PDMPDM）A开工开工DBCEF完工完工n活动在结点上活动在结点上1.结点表示

31、活动结点表示活动2.箭尾结点表示箭头结箭尾结点表示箭头结点的紧前工作点的紧前工作3.箭头结点表示箭尾结箭头结点表示箭尾结点的紧后工作点的紧后工作 双代号网络计划双代号网络计划qADM（Arrow diagramming method）,这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络(activity-on-arrow network, 简称AOA）。q在我国这种方法应用较多。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。 2010403050

32、6080100开工完工ACE双代号网络图（双代号网络图（ADMADM）BBBBDFFn1.1.箭线：箭线：工作。工作。n实工作实工作：消耗资源和时间；消耗资源和时间；n虚工作：不消耗资源和时间，只表示相邻工作的逻辑虚工作：不消耗资源和时间，只表示相邻工作的逻辑关系关系n2.2.结点：结点：联结箭线，分为开始结点和结束结点联结箭线，分为开始结点和结束结点n3.3.路线：路线：起始结点沿着箭线方向到终止结点的通路。起始结点沿着箭线方向到终止结点的通路。 路长：起始结点到终止结点路线上持续时间的总和。路长：起始结点到终止结点路线上持续时间的总和。n 关键路线：关键路线：路长最长的路线。路长最长的路线

33、。网络图绘制的基本原则网络图绘制的基本原则正确表达项目各工作间的逻辑关系不允许出现循环回路节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头的连线严禁出现无箭头节点或无箭尾节点的箭线网络图中，只能有一个起始节点和终止节点网络图中不允许出现中断的线路箭线应避免交叉，不能避免时，采用过桥法箭线采用直线或折线，避免采用圆弧线非时间坐标网络图，箭线的长短与所表示工作的持续时间无关箭线方向应从左向右趋势，顺着项目进展方向双代号网络图中节点必须编号，不能重复，箭尾节点标号小于箭头节点标号，标号可采用连续或非连续编号的方式网络图要条理清楚、布局合理、结构整齐大型复杂项目网络图可分成几部分画在几张图纸上，分断处选择箭头与节点

34、较少的位置，且要重复标出被切断处的节点标号几种工作关系的表达几种工作关系的表达 A工作是B工作的紧前工作，或B是A的紧后工作 单代号 A B双代号AB123 单代号网络计划 双代号网络计划 多个紧前紧后工作情况AECBD虚工作的引入虚工作的引入 假设A工作完成之后C工作可以开始，A、B两工作完成之后D工作才可以开始，如何表达?ACDBB工作关系描述工作关系描述图图 示示工作是工作的工作是工作的紧前工作紧前工作工作是工作、工作是工作、工作的紧后工作工作的紧后工作工作是工作、工作是工作、工作的紧前工作工作的紧前工作工作是工作的紧工作是工作的紧前工作，、工作前工作，、工作是的紧后工作是的紧后工作 单

35、代号网络图逻辑关系表达方法单代号网络图逻辑关系表达方法工作编号工作编号工作名称工作名称持续时间持续时间工作编号工作编号工作名称工作名称持续时间持续时间 单代号网络图中节点的表达方法单代号网络图中节点的表达方法序序号号工作之间的逻辑关系工作之间的逻辑关系表示方法表示方法、平行进行、平行进行 完成后，才能开始；完成后，才能开始；、均完成后，才、均完成后，才能开始；、均能开始；、均完成后，才能开始完成后，才能开始 A B C A B C D E F双代号网络图逻辑关系表达方法双代号网络图逻辑关系表达方法 、均完成后，才、均完成后，才能开始；、均能开始；、均完成后，才能开始；完成后，才能开始；、完成后

36、，才能、完成后，才能开始开始结束后，、结束后，、才能开始；、完成才能开始；、完成后，才能开始后，才能开始 AB E C D F A BC D E 双代号网络图逻辑关系表达方法双代号网络图逻辑关系表达方法 完成后，、才完成后，、才能开始，但、不能开始，但、不一定同时开始一定同时开始、完成后，才能开、完成后，才能开始；、完成后，才始；、完成后，才能开始能开始 A B C D A B C D E双代号网络图逻辑关系表达方法双代号网络图逻辑关系表达方法项目进度制定的步骤项目进度制定的步骤 第一步：项目描述第一步：项目描述 第二步：项目分解第二步：项目分解 第三步：工作描述第三步：工作描述 第四步：工作

37、责任分配表制定第四步：工作责任分配表制定 第五步：工作先后关系确定第五步：工作先后关系确定 第六步：绘制网络图第六步：绘制网络图 第七步：工作时间估计第七步：工作时间估计 第八步：进度安排第八步：进度安排第七步：工作时间估计第七步：工作时间估计 工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。工作时间的估计主要依赖的数据基础工作时间的估计主要依赖的数据基础 工作详细列表 项目约束和限制条件资源需求：大多数工作的时间将受到分配给该工作的资源情况以及该工作实际所需要的资源情况，比如说当人力资源减少一半时工作的延续时间一

38、般来说将会增加一倍。资源能力：资源能力决定了可分配资源数量的大小，对多数工作来说其延续时间将受到分配给它们的人力及材料资源的明显影响，比如说一个全职的项目经理处理一件事情的时间将会明显的少于一个兼职的项目经理处理该事情的时间。历史信息：许多类似的历史项目工作资料对于项目工作时间的确定是很有帮助的，主要包括：项目档案、公用的工作延续时间估计数据库、项目工作组的知识。确定工作时间的主要方法确定工作时间的主要方法 专家判断专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。 类比估计类比估计：以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间

39、。当项目的一些详细信息获得有限的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种形式。确定工作时间的主要方法确定工作时间的主要方法单一时间估计法：单一时间估计法： 估计一个最可能工作实现时间，对应于CPM网络，适用于历史资料齐全，各项因素比较确定的情况。三个时间估计法三个时间估计法: 估计工作执行的三个时间，乐观时间a、悲观时间b、正常时间m，对应于PERT网络 期望时间期望时间 t(a+4m+b)/6 CPMCPM与与PERTPERT 共同点：目前CPM或PERT都是指关键路径法 主要不同点： CPM在作业时间作业时间（工期）上只有一个估计值，而PERT在作业时间（工期）上有三

40、个估计值（最乐观、最可能、最悲观）。示示 例例 某一工作在正常情况下的工作时间是15天，在最有利的情况下工作时间是9天，在最不利的情况下其工作时间是18天，那么该工作的最可能完成时间是多少呢？正常工作时间: t=(9+415+18)/6=14.5天工期估计示例工期估计示例任务名称任务名称资源名称资源名称工作量（工时）工作量（工时）资源数量（人）资源数量（人）工期（天）工期（天）100电动自行车电动自行车110总体方案总体方案111总体框架工程师160020112单元定义工程师160020120车体车体121车体设计工程师160010122车体试制工人320020123车体试验试验人员80010

41、130电动机电动机131电动机研究工程师240020132电动机设计工程师200010133电动机试制工人480040134电动机试验试验人员320020140电池电池141电池研究工程师160010142电池设计工程师160010143电池试制工人320020144电池试验试验人员240020150总装与测试总装与测试151总装工人160020152测试试验人员160020任务名称任务名称资源名称资源名称工作量（工时）工作量（工时）资源数量（人）资源数量（人）工期（天）工期（天）100电动自行车电动自行车110总体方案总体方案111总体框架工程师16002010112单元定义工程师16002

42、010120车体车体121车体设计工程师16001020122车体试制工人32002020123车体试验试验人员8001010130电动机电动机131电动机研究工程师24002015132电动机设计工程师20001025133电动机试制工人48004015134电动机试验试验人员32002020140电池电池141电池研究工程师16001020142电池设计工程师16001020143电池试制工人32002020144电池试验试验人员24002015150总装与测试总装与测试151总装工人16002010152测试试验人员16002010小计小计33200公路桥项目工序一览表公路桥项目工序一览

43、表紧前工序紧前工序工序编号工序编号 工序名称工序名称 工序所需要时间工序所需要时间 A A #1 #1桥墩和路面开挖桥墩和路面开挖 5 5 A A B B #2 #2桥墩和路面开挖桥墩和路面开挖 5 5 G G C C #1 #1桥墩回填桥墩回填 5 5 C,H C,H D D #2 #2桥墩回填桥墩回填 5 5 A A E E #1 #1桥墩打桩桥墩打桩 4 4 B,E B,E F F #2 #2桥墩打桩桥墩打桩 5 5 E E G G #1 #1墩身砼墩身砼 2121 F,G F,G H H #2 #2墩身砼墩身砼 2121 G G G G #1 #1墩顶二期砼与支承板墩顶二期砼与支承板

44、2828 H H H H #2 #2墩顶二期砼与支承板墩顶二期砼与支承板 2828 C,G C,G,H,H I I 安装钢梁安装钢梁 3 3 I I J J 桥面砼桥面砼 2626 D,J D,J K K 栏杆、油漆、等装饰栏杆、油漆、等装饰 1818第八步：进度安排第八步：进度安排 目标目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始、终止时间，作为项目控制的有效手段 依据依据：项目内容的分解、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果 形式形式：项目的进度计划目前多采用网络计划技术的形式，其有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制 进度安

45、排所依赖的有关资料和数据进度安排所依赖的有关资料和数据 项目网络图项目网络图 工作延续时间估计工作延续时间估计 资源需求资源需求资源安排描述资源安排描述：什么资源在什么时候是可用的，以及在项目执行过程中每一时刻需要什么样的资源，是项目计划安排的基础。当几个工作同时都需要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。日历：日历：明确项目和资源的日历是十分必要的，项目日历将直接影响到所有的资源，资源日历影响一个特别的资源。限制和约束：限制和约束：强制日期或时限、里程碑事件，这些都是项目执行过程中所必须考虑的限制因素。 网络计划时间参数计算网络计划时间参数计算 最早开始时间ES 最早结束时间EF 最迟开始

46、时间LS 最迟结束时间LF 总时差TF 自由时差FF1.工作最早开始时间工作最早开始时间ES (earliest start time)指在紧前工作和有关时限约束下，本工指在紧前工作和有关时限约束下，本工作有可能开始的最早时刻。作有可能开始的最早时刻。 双代号双代号:ESi-j，显然，显然ESi-j=ETi ； 单代号单代号:ESi ESESMAXMAX紧前工作的紧前工作的EFEF2.工作最早完成时间工作最早完成时间EF (earliest finish time) 指在紧前工作和有关时限约束下，指在紧前工作和有关时限约束下，本工作有可能完成的最早时刻。本工作有可能完成的最早时刻。 双代号双代

47、号:EFi-j； 单代号单代号:EFi 。EFEFESES工作延续时间工作延续时间D DES0-1=0EF1-2=EF0-1+D1-2=0+2=2EF2-3=3EF3-4=8ES5-6=maxES3-5+ D3-5, ES4-5+D4-5=11ES6-7=maxES1-2+D2-6, ES3-5+D5-6=14EF6-7=14+1=1512345672911835最早参数计算最早参数计算( (练习练习) )A 3E 8C 7F 6D 4B 2G 5 代号 时间示例：3.工作最迟开始时间工作最迟开始时间LS (latest start time) 指在不影响整个项目按期完成和有指在不影响整个项目

48、按期完成和有关时限约束的条件下，本工作最迟必须关时限约束的条件下，本工作最迟必须开始的时刻。开始的时刻。 双代号双代号:LSi-j； 单代号单代号:LSi 。 LSLF工作延续时间工作延续时间D4.工作最迟完成时间工作最迟完成时间LF(latest finish time) 指在不影响整个项目按期完成和指在不影响整个项目按期完成和有关时限约束的条件下，本工作最迟有关时限约束的条件下，本工作最迟必须完成的时刻。必须完成的时刻。 双代号双代号:LFi-j； 单代号单代号:LFi 。 LFMINL Fj -Dj 12345672911835上例的计算结果：上例的计算结果：LF6-7=15LF5-6=

49、14LF4-511LF3-5 = 11LF3-4= 11LF2-3 = 3LF2-6 = 14LF1-2= 25.工作的总时差工作的总时差 TF (total float) 指在不影响整个项目完成指在不影响整个项目完成总工期总工期和和有关时限的前提下，一项工作可以利用有关时限的前提下，一项工作可以利用的机动时间。的机动时间。 双代号双代号:用用TFi-j表示；表示； 单代号单代号:用用TFi 表示。表示。 总时差为零的作业是关键作业，总时差小于零说明不能如期完工6.工作的自由时差工作的自由时差FF(free float) 指在不影响紧后工作最早开始时间指在不影响紧后工作最早开始时间和有关时限的

50、前提下，一项工作可以利和有关时限的前提下，一项工作可以利用的机动时间，又称单时差。用的机动时间，又称单时差。 双代号双代号:FFi-j表示；表示； 单代号单代号:FFi 表示。表示。0时间 总时差计算示意图总时差计算示意图jiTFjiESjiLS总时差（不影响总工期，本工作的机动时间）总时差（不影响总工期，本工作的机动时间）本工作最早开始 本工作最晚开始 自由时差计算示意图自由时差计算示意图时间0jiFFjiDjiESkjES本工作最早完成 紧后工作最早开始自由时差（共享） 工作延续时间时差时差( (机动时间机动时间) )计算计算q 总时差总时差的计算 总时差TF LFEF或 总时差TF LS

51、ESq 自由时差自由时差 自由时差FF minESjEFi ESj为工作i的紧后工作j的最早开始时间。中南大学商学院精彩人生从此开始中南大学商学院精彩人生从此开始时间参数计算的一般步骤时间参数计算的一般步骤第一，以网络计划起点为开始节点，其最早开始时间为第一，以网络计划起点为开始节点，其最早开始时间为0 0，再，再顺着箭线方向，依次计算各项工作的最早开始时间顺着箭线方向，依次计算各项工作的最早开始时间ESESi-j i-j和和最早完成时间最早完成时间EFEFi-j i-j 。第二，确定网络计划的计划工期第二，确定网络计划的计划工期T Tp p 。第三，从网络计划的终点节点开始，以计划工期第三，

52、从网络计划的终点节点开始，以计划工期T Tp p为终点节为终点节点的最迟时间，逆着箭线方向，依次计算各项工作的最迟点的最迟时间，逆着箭线方向，依次计算各项工作的最迟完成时间完成时间LFLFi-j i-j和最迟开始时间和最迟开始时间LSLSi-j i-j 。第四，计算各项工作的总时差第四，计算各项工作的总时差 和自由时差。和自由时差。关键工作与关键线路的确定 网络计划中，总时差最小的工作称之为关键工作。这些工作一旦拖期，就会影响网络计划总工期目标的完成，它们对进度计划的实施起着关键作用，因此称之为关键工作。 关键线路的确定关键线路的确定1）从网络图起点开始到终点为止，工期最）从网络图起点开始到终

53、点为止，工期最长的线路即为关键线路；长的线路即为关键线路；2）从网络图起点开始到终点工作总时差为）从网络图起点开始到终点工作总时差为零或为最小值的关键工作串联起来，即零或为最小值的关键工作串联起来，即为关键线路；为关键线路；技能训练技能训练n已知某项目有如下网络图已知某项目有如下网络图:(时间单位为时间单位为月月)，请找出关键路径。，请找出关键路径。a,443281d,2m,257f,3g,3c,26b,6e,3h,4L ,6从始节点到终节点共有从始节点到终节点共有4条路：条路：一一: ，路长为，路长为11，二二: ，路长为，路长为12，三三: ，路长为，路长为15，四四: ，路长为，路长为1

54、7。 故该项目的关键路故该项目的关键路(线线)为第四条，其长为第四条，其长等于等于17个月个月, 此即为完工的总周期此即为完工的总周期T。a,443281d,2m,257f,3g,3c,26b,6e,3h,4L ,6 例： 已知某工程项目各项活动时间及活动间的关系如表1所示。要求： 绘制网络图； 计算网络时间参数； 确定关键线路 表表1：工程项目活动明细表工程项目活动明细表 活动代号活动代号活动时间（天）活动时间（天）紧前活动紧前活动ABCDEFGHIJ2443554261AAABDDC，E，FC，FG 解：解：1.绘制工程项目网络图绘制工程项目网络图HC4B4A2I6xF5J214G3DE5

55、153874262.计算活动时间参数计算活动时间参数 活动活动代号代号结点编号结点编号Ti,jESi,jEFi,jLSi,jLFi,jTFi,j关键关键活动活动ijA12202020B23426593 D24325250C254266104 E3656119143 F4555105100G4745911156 x560101014144 I586101610160H682111314163 J78191015166 3.确定关键线路 从计算结果可知，活动A、D、F、I的总时差均为零，即均为关键活动，由此可知关键线路为：12458 项目费用计划项目费用计划项目成本管理项目成本管理1. 定义定义

56、项目成本管理是指为保证项目实际项目成本管理是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行发生的成本不超过项目预算成本所进行的的项目资源计划编制、项目成本估算、项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制项目成本预算和项目成本控制等方面的等方面的管理过程和活动。管理过程和活动。 项目成本管理的项目成本管理的目的目的是在已批准的预算是在已批准的预算范围内，确保项目保质按期完成。范围内，确保项目保质按期完成。 关键关键是实现项目整个生命周期总成本最是实现项目整个生命周期总成本最小化。小化。项目成本管理过程项目成本管理过程一般包括如下四个主要过程：一般包括如下四个主要过程： 1 1

57、）资源计划）资源计划（Resource Planning）：确定用）：确定用于进行项目工作的各种资源（人力、设备、材于进行项目工作的各种资源（人力、设备、材料）的种类和数量。料）的种类和数量。 2 2）成本估算）成本估算（Cost Estimating）：估计完成）：估计完成项目工作所需资源的费用。项目工作所需资源的费用。 3 3）成本预算）成本预算（Cost Budgeting）：将估算出来）：将估算出来的全部费用分配给项目的每个工作。的全部费用分配给项目的每个工作。 4 4）成本控制）成本控制（Cost Control）：控制项目预算）：控制项目预算的变更的变更 项目资源计划项目资源计划

58、项目成本估算项目成本估算 项目成本预算项目成本预算 项目成本控制项目成本控制一、项目资源计划 项目资源计划是项目经理要获得哪些资源、从项目资源计划是项目经理要获得哪些资源、从哪里获得以及如何使用他们的过程。主要是分哪里获得以及如何使用他们的过程。主要是分析权衡：析权衡： 为了适应资源短缺所涉及的各个进度计划方案为了适应资源短缺所涉及的各个进度计划方案之间的成本之间权衡；之间的成本之间权衡； 在使用资源方案的成本之间权衡在使用资源方案的成本之间权衡 时差管理时差管理是一种改变项目对资源的需求状况的是一种改变项目对资源的需求状况的有效方法。有效方法。项目资源计划主要工作 依据：依据：工作分解结构、

59、项目进度计划、历史资料、项目范围说明书、项目资源说明、项目组织的管理政策和原则。 工具和方法：工具和方法：资源计划矩阵、资源数据表、资源需求甘特图、专家判断法、资料统计法、资源平衡法。 结果：结果：资源计划说明书资源说明书的概念资源说明书的概念 资源说明书是在资源资源说明书是在资源规划阶段完成的，用规划阶段完成的，用于说明于说明WBS各组成各组成部分所需资源的种类部分所需资源的种类和数量，也即资源的和数量，也即资源的需求计划（需求计划（Resource Requirement）。）。项目资源说明书的主要内容项目资源说明书的主要内容 项目资源说明书的主要项目资源说明书的主要目的目的就是对项目就是

60、对项目各项工作所需资源的种类和数量进行明各项工作所需资源的种类和数量进行明确的描述。这些描述一般应分解到具体确的描述。这些描述一般应分解到具体的工作上，并主要用各种形式的表格和的工作上，并主要用各种形式的表格和图形来体现，如图形来体现，如资源计划矩阵、资源数据表、资源计划矩阵、资源数据表、资源横道图、资源负荷图、资源累积需求曲线资源横道图、资源负荷图、资源累积需求曲线等。等。 （1 1）资源计划矩阵）资源计划矩阵（2 2）资源数据表）资源数据表（3 3）资源横道图）资源横道图 （4 4）资源负荷图）资源负荷图 （5 5）资源累积需求曲线）资源累积需求曲线 资源分配的优先原则 进行资源分配的一般