人力资源管理经的典实用课件：绩效管理让我们共同成长

1、企业为什么要进行绩效管理 “对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理” 杰克3>.韦尔奇我相信商业世界中有一条亘古不变的真理，文字只是文字，解释只是解释，承诺只是承诺，唯有绩效，才是现实只有绩效才能让你自由发展。 哈罗德.杰宁中国民营企业平均寿命2.7年2007年国家工商行政管理局公告，16,000家企业倒闭，平均每天43家企业倒闭，倒闭的原因85是因为管理出现问题 企业管理=绩效管理=利润管理绩效管理=沟通机制绩效管理=激励机制没有绩效=无效一个中心绩效增长两个重点关注员工个人成长关注员工收入增长目标统一动力KPI+薪酬潜力晋升+培训活力逻辑+工具应用执行力个人收入个人成长主人

2、意愿度利润系统潜能三个根本 绩效增长模式四大步骤战略四大绩效思维方式成果导向（聚集）数字思维（会计文化）系统逻辑（全局）内向思维（强者）组织语言你的解决方案？你需要什么样的支持？你预计什么时间可以完成？完不成怎么办？实现的最终结果：员工赢 企业赢 合作伙伴赢 20年市场实践论证，创造了数亿元的净利润，塑造了企业持续成功的神话！2、方法与措施3、评估与检讨4、激励与处罚1、制定明确的目标AimEvaluateInspiritPlan激励措施目标评估绩效增长模式项目组历时5年调研上1000家企业最终研发提炼而成清晰的战略目标组织架构每个岗位明确的目标完成目标的方法和措施目标评估检讨岗位职责关键绩效

3、指标KPI薪酬激励荣誉激励绩效管理逻辑1激励措施目标评估战略目标五年目标规划年度目标部门目标计划 责任到人（员工KPI）透过指标看本质 通过本质做管理目标清晰了，绩效管理就成功了一半！2三个工具激励措施目标评估时间圆饼图分析法鱼骨图分析法流程图分析法问题的提出者就是问题的解决者3绩效沟通绩效会议绩效表格激励措施目标评估控制过程 缔造结果目标措施评估激励4薪酬激励+荣誉激励+电网先进模式转化为培训对先进者进行公开表彰激励措施目标评估低底薪+高绩效=高收入物质激励精神激励电 网战略目标KPI层层分解传帮带鱼骨图时间进度计划绩效沟通绩效会议表格会议纪要2.方法与措施3.评估与检讨4.激励与处罚1.制

4、定明确的目标AimEvaluateInspiritPlan激励措施目标评估战略障碍与误区执行保障课程架构通向绩效管理成功的必经之路走出误区排除障碍绩效管理的四大误区误区一：绩效管理绩效考核认认真真的走形式误区二：误区三：绩效管理是人力资源部门的事情误区四：绩效管理就是为了发奖金绩效管理绩效考核认认真真的走形式绩效管理是人力资源部门的事情绩效管理就是为了发奖金绩效管理的四种误区企业在绩效管理中遇到的五大障碍目标模糊障碍一：绩效目标与战略目标不挂钩员工对考评目的不了解不明白自己的绩效目标与实现企业战略的关系导致工作无目的性积极性随之下降不利于工作任务的完成战略目标无法实现 措施缺位障碍二：目标是有

5、了，但该怎么做没有明确的实施计划不知道要干什么没有相应的措施保障没有相应的培训不知道怎么干企业目标无法达成检查追踪不到位障碍三：不到考核时候不检查检查跟进频次少员工的工作过程失去监督失去监督往往会导致黑洞资源流失、效率低下企业目标达不成奖惩不清障碍四：没有有效的激励措施不知奖惩什么不知道如何奖惩不知道何时奖惩奖惩不到位，员工积极性受挫目标无法实现执行力差障碍五：没有明确的实施计划不知道要干什么没有相应的培训不知道怎么干没有合理的评估体系干好干坏谁知道没有有效的激励措施干好干坏都一样企业目标无法达成目标模糊障碍一：执行力差障碍五：检查追踪不到位障碍三：措施缺位障碍二：奖惩不清障碍四：企业在绩效管

6、理中遇到的五大障碍绩效管理战略目标战略目标年度计划5年目标规划愿景（方向）我们往哪去?我们如何去?时间与步骤?1、愿 景核心产品区域市场行业地位成为 世界工业涂料发展的领军者 公司工业涂料制造和服务立足中国，走向世界世界工业涂料发展的领军者2012年2013年2014年206>15年2016年收入18000 25000 45000 65000 80000 直接成本14462 19583 35249 48751 60000 毛利润率19.67%21.67%21.67%25.00%25.00%毛利3024 4630 8334 13888 17094 费用1565 2173 4296 6206

7、 7638 净利润1240 2088 3432 6530 8037 净利润率8.06%9.77%8.92%11.75%11.75%年度目标2、公司未来5年目标规划（以终为始）单位：万元3、公司2012年度目标财务衡量指标最低限制指标（较2011年相比）2012年目标值收入1500018000毛利率20%19.67%净利率7%8.06%成本1200014462费用10721565单位：万元客户衡量指标最低限制指标（较2011年相比）2012年目标值新客户开发率占销售额20%占销售额30%客户满意率90%99%产品合格率98%100%新产品开发率准交率97%98%每吨产品生产损耗1.30%1.10

8、%人力资源人均产值160万180万核心员工保留率80%90%新员工保留率80%90%培训合格率80%100%3、公司2012年度目标（续）部门重要目标计划责任人完成时间所需资源营销销售额1.8亿月度回款及时率客户服务满意度99%章勤2012.12.31按照1.8亿的标准财务税务筹划，全理避税100万财务成本降低1%部门服务满意度徐兴赤2012.12.31后勤部提供物质支持行政人资部人均产值180万核心员工保有率90%新员工存活率80%培训合格率 80%部门服务满意度黄继军2012.12.31培训学习生产部准时交货率成品一检合格率98%生产损耗降低2%安全事故为零设备维护及时率陈永杰2012.1

9、2.3110条生产线，24个员工4、2012年各部门重要的目标计划部门重要目标计划责任人完成时间所需资源质量管理部产品出厂合格率99.9%原材料错漏检率0.04%检验及时率不合格项整改跟进及时率黄金龙2012.12.316名员工，检测设备支持物资供应部原材料一检合格率采购及时率 98%采购成本平均降低3%彭志鹏2012.12.31员工5人，财务资金支持仓储物流部准交率98%出库准确率物流成本降低3%郭英2012.12.31生产部、营销部和物资供应部支持技术部新产品开发命中率80%老产品配方成本下降2%作业票开单错误率为零服务满意率喻红阳2012.12.31公司交通工具支持4、2012年各部门重

10、要的目标计划（续）关键绩效指标-KPI透过指标看本质通过本质做管理制定KPI的四大原则1、成果导向2、数字化3、系统性4、奖罚挂钩成果导向逆向思维：果 过程 果数字化所有岗位必须量化，不能量化，就不能考核系统性1、下道工序就是客户2、指标之间的整体平衡验收单 一次合格率 采购及时率 成本控制率入库单 入库准确率领料单 出库准确率 安全库存量品质检验单 一次合格率 计划完成率 成本控制率产品验收单客户满意度 客户满意度 客户投诉率每个部门或岗位互为评估者与被评估者 一次交验合格率原料采购验收入库领料生产质检营销客服奖罚挂钩员工只会做考核的事情不会做你希望的事情KPI核心价值核心障碍战略岗位的核心

11、价值1、客户是谁？（找准价值链）2、客户的需求是什么？（要做什么-岗位职责）3、合理要求。（向客户提出）财务部岗位：财务总监关键岗位职责公司预算控制与管理资金管理成本管理税务筹划财务报告分析内部控制管理KPI关键技术指标净利润率 90%员工满意度 10%制定绩效目标的方法 老数据+新计划建立绩效达标的标准是基于工作不是基于人是被评估人通过努力可以达成的是考试双方可以达成共识的要具体要量化如果工作不能被量化那么它的有效性就值得怀疑 岗位责任协议书目 标 量 化层 层 细 化责 任 到 人双 方 认 可目标明确了绩效管理就成功了一半绩效管理方法措施达成目标的关键动作时间流程标准工具一：时间圆饼图分

12、析法生产一天工作活动分析（白天）8:00-8:10 晨会9151218目标成本控制目标在预算基础上下降15%工具二：鱼骨图分析法采购成本60%生产部现场浪费成本20%财务费用8%在预算基础上下降5%供应商比价制度替代材料现场浪费控制在5%以内生产总计划、月度、周计划准确率真=99%生产流程制定、培训财务费用控制在5%以内建立以项目为中心的资本支出审批流程取消加班制度采用计件工资制度在预算基础上降低1%销售合同预审制应酬费用报销管理在预算基础上降低5%办公用品领用制度电话、水电管理汽车管理加班成本2%销售成本5%办公成本5%工具三：流程图分析法流程图分析案例时间标准关键流程动作标准3分钟洁肤1话

13、术： 行为：2分钟祛角质2话术： 行为：20分钟按摩3帮你清洁皮肤， 可以打开毛孔，有利于产品更好的吸收 腰部清洁到位这可以去除你的老化角质，使皮肤更光泽润滑，还可以使产品更好的吸收和渗透 手法柔和，不要过度搓话术： 行为：它不仅可以改善你的肾虚症状，还可以改善亚健康呢。 力度适中，着重按磨腰部时间进度计划表序号要达成目标的重要举措验收标准责任人完成时间检查人未完成如何处罚12345678绩效管理检讨评估沟通会议表格讨论方案解决问题达成共识传达要求收集方案团队动员岗位责任书目标分解表措施过程分析表评估表绩效评估的正确观念传统 考核评估科学 考核评估关注过去看过去，重未来针对人，评价性格针对事，

14、评估行为气氛严肃 气氛诚恳、互信感到突然 评估系统的延续性缺乏资料、数据 注重资料积累、数据充分凭主观印象 凭事实单向（上下沟通） 双向沟通，员工有权了解结果我是上级 顾问式下达目标 了解员工想法，共同制定目标讨论方案沟通达成共识解决问题沟 通 评估工具之一讨论方案解决问题达成共识有效的绩效沟通鼓励下属的参与认真聆听员工的看法和意见关注下属的长处谈话要具体，使用客观化的词句保持平和的态度是双方的沟通而非演讲不做假设和提前判断沟 通 评估工具之一主管：建议支持1、上级是员工的辅导员（给员工建议、支持、帮助、资源整合）员工：承诺2、资料（除上月达成情况，各月累加后情况） （目标分解表，绩效评估表）

15、3、提出预约员工时间 （让员工做发充分准备，拟好改善措施，解决方案）4、要有具体的行动方案（不要形容词、量化） 让员工自己承诺5、达成共识传达要求会议团队动员收集方案通告目标传达任务宣布政策激励汇报方案分享经验会 议 评估工具之一传达要求收集方案团队动员会议的种类晨会和夕会周业绩目标会议月业绩目标会议半年度业绩目标会议年度业绩目标会议会 议 评估工具之一会议的五定原则定时定人定责定量定点三每三对照每天每人每件事目标结果过程绩效评估会议体系每天每周每月半年全年组织部门经理对员工总经理对部门经理董事长对总经理部门主管以上全体员工会议晨夕会周例会月绩效会议半年度业绩会议年度述职会表格行动日志周目标表

16、格月业绩评估表半年度总结报告述职报告频率方法表 格 评估工具之一岗位责任书目标分解表评估表措施过程分析表目标月份月份上月目标实际完成差异目标完成率原计划目标调整目标（未）完成业绩的原因与得失分析：完成绩效目标的对策和方法：需要公司解决的问题：合理化创新建议：1、2、沟通+会议系统+表格+坚持改进评估与检讨的实质是建立一种反馈沟通机制绩效管理奖罚分明薪酬激励系统荣誉激励系统电网（负激励系统）四个经典的激励机制理论马斯洛需求层次理论麦格雷戈XY理论赫兹伯格双因素理论亚当斯公平理论自我实现尊重需要社会需要安全需要生理需要员工需求荣誉发展奖励福利工资从马斯洛需求理论分析采取胁迫、强制严密监控的方式管理

17、下属麦格雷戈XY理论XY采取信任、授权和参与的方式管理下属赫兹伯格的双因素理论成就感对成就的认同工作本身职责晋升成长薪水工作安全公司政策管理保障激励因素保健因素 当一些工作因素低于一定水平时，员工会不满；这些因素被称为“保健因素” 当这些因素达到最佳水平时，却不能提高员工的工作效能，必须满足另外的因素，这些因素称为“激励因素”亚当斯的公平理论公平付出员工首先考虑自己的收入与付出之比收入薪酬制定原则市 场 原 则价 值 原 则业 绩 原 则分 类 原 则市场原则A公司B公司C公司基准公司本公司 外部市场薪酬水平和薪酬结构作为公司制定薪酬政策的基础，确保在人才市场的竞争力和结构的对等价值原则 根据

18、岗位在公司的相对价值确定固定薪酬，坚持以岗定薪，鼓励能力提升业绩原则 根据公司、部门和个人业绩表现确定浮动酬，坚持业绩导向、利益相关分类原则 根据不同类别人员制定不同的薪酬结构和水平，明晰价值创造特点，鼓励职业发展技术含量低技术含量高能力强能力弱以岗定级，体现差异以级定薪，拉开差距以绩定奖，突出贡献荣誉激励奖牌奖状绩效公布荣誉激励荣誉激励奖项评选标准奖励形式评选周期销售中心电 网电网形式考核标准处罚方式绩效管理执行保障一套模板一块绩效榜一堂培训课执行三招简单、有效、容易上手执行总进度计划表阶段 关键事项输出成果 责任人第一阶段（年 月 日 年 日 月）第二阶段（年 月 日 年 日 月）第三阶段

19、（年 月 日 年 日 月）第四阶段（年 月 日 年 日 月）第五阶段（年 月 日 年 日 月） 制表人： 审核人： 总裁： 日期： 日期： 日期：企业绩效管理执行系统战略目标组织架构目标分解措施流程薪酬激励执行进度课程回顾清晰的战略目标岗位目标设定及分解完成目标的方法和措施目标评估检讨关键绩效指标（KPI）薪酬激励荣誉激励执行计划提炼公司、各部门、各岗位的关键绩效指标通过会议、沟通、表格等进行持续评估设定科学、合理的激励机制，激发员工潜能设定岗位清晰、量化、可评估的工作目标找到达成目标的关键动作和策略拟定绩效管理导入具体可行的时间进度表厘清企业战略目标获得的成果：1、理清发展战略目标 企业战略

20、目标、团队目标、个人目标高度统一2、合理高效的岗位设置，以岗定人，责任明确3、提炼各部门岗位关键职责与关键绩效指标4、制定出各部门明确量化的绩效目标5、建立完成目标的措施流程、标准、时间6、建立企业绩效目标评估系统机制7、建立各部门薪酬机制与荣誉激励机制8、制定企业绩效管理推进计划战略他们已经成功了！我们已经开始行动！改变从心开始！知道是没有成果的相信并做到才有成果* 杰克·韦尔奇（Jack Welch）是原通用电气（GE）董事长兼CEO，1935年11月19日出生于马萨诸塞州塞勒姆市，1960年，加入通用电气塑胶事业部；1981年4月，成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。 杰

21、克·韦尔奇（Jack Welch）从入主通用电气起，在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1。他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。2001年9月退休。他被誉为;最受尊敬的CEO;，;全球第一CEO;，;美国当代最成功最伟大的企业家;如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选财富500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人

22、，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。*杰宁于1910年出生在英国的伯恩茅斯市，后同父母移居美国，毕业与纽约大学会计专业。 杰宁1959年担任国际电话电报公司（International Telephone and Telegraph Company,简称ITT）总裁，当时ITT营业额仅七亿六千万美元，利润只有二千九百万美元；到了1977年季宁退休时，营业额为一百六十亿美元，利润高达五亿美元。十七年来，营业额与利润成长了约二十倍，并有十四年半的时间，每年的成长都超过百分之十。 从1960年到1977年，在哈罗德·杰宁（Harold Geneen）执掌下，ITT收购了350多

23、家公司，包括许多著名的企业，如喜来登连锁酒店集团、Avis Rent-a-Car连锁汽车租赁集团、Hartford保险公司、以及生产Wonderbread品牌面包的Continental Baking面包集团。在杰宁的管理下，ITT从一家年营业额7.6亿美元的中型企业壮大为170亿美元的跨国集团，更成为现代化大型国际联合集团的样 板。*中广网北京2011年11月28日消息 据经济之声央广财经评论报道，民营经济占我国经济总量比重达半壁江山，而在昨天（27日）召开的中国企业权益保护高峰论坛上，中国政法大学民商经济法学院教授李建伟透露，中国民营企业平均寿命只有2.9年，美国企业的平均寿命则长达40年

24、。*辅导员工，成就他们的梦想！*1、梳理流程2、时间圆饼图3、鱼骨图*游戏：画一个正方形*头脑风暴法白板文化（化整为零）时间进度计划表*优秀的企业一定是靠系统推动的促成目标达成的方法就是：简单的事情重复做。*马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。 （1）五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。 （2）需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其

25、激励作用。 （3）一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。 （4）五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然

26、存在，只是对行为影响的程度大大减小。 （5）马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。 *X理论基本内容： 多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作； 多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导； 多数人的个人目标都是与组织的目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为实现组织目标而工作； 多数人干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作； 人大致可以分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己、能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。 编辑本段Y理论Y理论是与X理论根本对立的。 基本内容：