基于TQM的人力资源管理概述

1、第五章 基于TQM的人力资源管理第一节 人力资源管理概述n人力资源是企业发展最重要的战略资源，是决定一个企业兴衰存亡的关键，企业的竞争实质是人力资源素质的竞争n今井正明（日）著改善指出：在TQM中，首先关注的是人的质量o1、人力资源管理的提出n泰罗提出“科学管理”，成为传统管理的基础n人力资源管理是指组织通过预测规划、招聘、教育培训、考核评价、配置使用、激励等一系列环节，系统的开发人的能力，从而有效的实现组织和个人发展目标的过程。 第一节 人力资源管理概述o人力资源管理的主要内容：n1.组织设计和职位分析o编制工作说明书（内容：职位职责、工作任务、工作环境、任职人员的资格要求、享有的权利） n

2、2.人力资源规划 n3.员工的招聘与配置o是人力资源管理的前提和主要职能，包括招收、选拔、录用n4.员工的教育与培训 n5.绩效考核与激励 n6.薪酬与福利管理：关系到吸引员工的重大问题n7.职业管理 n8.劳动关系管理：内容：劳动合同、集体协商与集体合同、劳动争议处理第二节 职位设计与员工招聘n招聘过程在确保人员与工作匹配中起着至关重要的作用o1、职位分析n职位分析是对某种特定的职位做出明确的规定，并确定完成这一职位所需要的知识、技能等资格条件的过程。n主要编制工作说明书 n程序：n（1）准备阶段：第二节 职位设计与员工招聘n（2）调查阶段 方法有：o职位实践法：体验职位o观察法：o访谈法：

3、面谈、座谈o问卷法o关键事件法：用反映绩效好坏的关键事件获得职位信息n（3）分析总结阶段o任务：信息分析、编制职位说明书o信息分析有：职位名称分析、职位规范分析（职位任务、职务责任、职位关系、劳动强度等）、职位环境分析（安全环境、社会心理环境等）、任职资格分析（任职者的知识、经验、操作能力、心理素质分析）第二节 职位设计与员工招聘n职位分析的作用：o1.有利于制定科学的人力资源规划 o2.有利于员工的选聘和录用o3.有利于员工的培训与发展 o4.有利于科学评价员工的工作绩效o5.有利于设计出科学合理的薪酬和福利制度 第二节 职位设计与员工招聘o2、职位设计n职位设计应着眼于实现顾客满意，用能够

4、激发员工的奉献精神并实现卓越的组织绩效。n美国的海克曼和欧德汉姆的工作设计模型n构成：核心职位特征、关键心理状态、调节因素、结果。P115图5.1n3种关键心理状态产生4种结果n3种关键心理状态：体验到工作的意义、体验到对工作结果的责任、理解工作活动的结果n4种结果：高度的内在工作动机、高度的成长满意度、高度的职位满意度、高度的工作效能第二节 职位设计与员工招聘o3、员工招聘o员工招聘的原则：n1.符合国家的有关法律、法规和政策 n2.坚持公开、公平、竞争的原则n3.遵循经济高效的原则 n4.体现内部优先的原则o内部招聘：优：风险小、成本低、调动员工积极性、增强组织凝聚力。缺：近亲繁殖o外部招

5、聘：优：广纳人才、带来新思想和方法。 缺：错误招聘、对内部员工的打击 第二节 职位设计与员工招聘o招聘的程序：n制定员工招聘计划和录用政策n落实招聘组织n确定人员招聘的方法和渠道o方法：背景调查、测评、面试o渠道：内部选聘、广告招聘、职业介绍机构、校园招聘、熟人推荐n挑选和录用员工n签订劳动合同n检查、评估及反馈第三节 员工培训与发展n石川馨把日本企业20世纪70-80年代成功归于：一，竞争；二，培训o1、员工培训的目的：n员工培训是保持员工与工作岗位匹配的关键环节n1.适应科学、技术发展的变化 n2.保持企业的竞争力n3.形成共同的价值理念 n4.促进个人的发展 第三节 员工培训与发展o2、

6、员工培训的计划与实施n（1）培训需求分析培训活动的首要环节o3个层次：组织层次、个人层次、战略层次n（2）制定培训的计划o制定培训计划培训实施的前提条件n（3）培训计划的实施o内容：培训目标、选择培训对象、确定培训内容、培训形式、培训时间、培训地点、选择培训师资、培训负责人、考评方式、培训费用预算o形式：脱产培训：用于高层管理者、技术骨干 在职培训：企业培训的主要形式 业余学习：o培训方法：课堂讲授、工作轮换、演示法、讨论法、角色扮演法o讲演讲授法是最常用但不一定是最好的方法第三节 员工培训与发展n（4）培训效果的评估o步骤：评估确定、评估方案制定、评估实施、评估反馈o方法：问卷调查、座谈、考

7、试、观察受训者的行为变化、衡量受训者工作效果o其中问卷调查、座谈、考试最直接有效o行为和效果易受其他因素干扰。第三节 员工培训与发展o3、员工的职业管理o（1）一个人的职业生涯分为若干阶段：n成长阶段（14岁之前）n探索阶段（15-24岁）：变动工作和单位n创立阶段（25-44岁）：选定职业n维持阶段（45-64岁）：职业发展期望减弱n衰退阶段（65岁以上）第三节 员工培训与发展o（2）职业管理的两层含义：n1.对员工个人而言，为了在工作中得到成长、发展和满意，他们不断的追求理想的职业，设计自己的职业目标和职业计划n2.对企业而言，为了不断增强员工的满意度，应对员工制定的个人职业计划予以重视和

8、鼓励，并结合组织的需要和发展，给予员工多方面的咨询和指导，创造条件帮助员工实现目标。n职业管理需要企业和员工共同参与第三节 员工培训与发展o（3）职业管理的内容：na.员工的自我分析 nb.组织对员工的能力和潜力的评估o正确评价员工个人的能力和潜力是职业计划制定和实施的关键nc.提供公平竞争的机会 nd.提供培训 第四节 员工的绩效考核n绩效考核是人力资源管理的十分重要的基础工作，也是薪酬管理、晋升、培训和使用的主要依据o1、绩效的含义和特点n绩效就是任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。第四节 员工的绩效考核n绩效的特点：na.多因性：绩效受多因素影响o绩效由技能S、机会0、激励M、环境E

9、四因素决定。P=F(S,O,M,E)o激励受主观因素（个人世界观价值观、个人需要、兴趣、个性等因素）和客观因素（工作环境、领导评价、协作关系）o环境受内部环境（工作条件、组织结构、领导风格、薪酬福利、企业文化）和外部环境（社会政治、经济状况、市场竞争强度、劳动力市场状况） nb.多维性：绩效考核多方面（工作质量、原材料消耗、工具损耗、与别人的协作关系） nc.动态性：动态考核第四节 员工的绩效考核o2、绩效考核的含义与功能n绩效考核（绩效考评）是依据职位标准对员工的工作状况和工作结果进行考察、测定和评价的过程。o绩效考核的功能：na.控制功能：考核是人力资源管理的主要控制手段 nb.激励功能

10、nc.标准功能nd.发展功能：根据考核结果制定培训计划；充分发展员工的长处，决定其培养方向和使用方法 ne.沟通功能 第四节 员工的绩效考核o3、绩效考核的方法：na.客观考核法：硬指标考核o两类：生产指标（产量、销售量、废次品率、原材料消耗率、能耗率），个人工作指标（出勤率、事故率、违规违纪率）o适用于一线从事体力劳动的员工nb.主观考核法：o适用范围广，管理者、技术人员等o相对考核法：员工按绩效优劣排序，强制分配法，形成“两头小、中间大”的正态分布规律o绝对考核法：短文法、校核清单法 第四节 员工的绩效考核o4、考核制度必须满足的要求：na.考核的指标必须与组织目标是一致的 nb.绩效指标

11、必须具有完整性nc.考核指标还必须具有可控性第五节 员工的激励o1、激励的含义和作用n激励就是通过对人的需要给予适当的满足或限制的方法，来改变某些行为的动机，从而影响其行为的过程。n激励的作用：oa.激励可以强化一个人的动机，从而强化其行为，使其保持较高的工作效率ob.激励可以充分调动组织内现有的人力资源，充分发挥员工的潜在能力oc.通过激励可以把有才能的、组织所需要的人才吸引过来，并长期为组织服务 第五节 员工的激励o2、激励的基本理论n（1）需要层次理论o1943年 马斯洛 五层次需要n（2）双因素理论o1966年 赫茨伯格o保健因素：减少不满的因素，p130o激励因素：增加满意的因素，p

12、130n（3）期望理论o1964年 弗鲁姆o激发力量M=效价V期望值E第五节 员工的激励n公平理论（社会比较理论）o1960年代 亚当斯o纵向比较：现在的报酬和过去的报酬相比是否公平o横向比较：自己的报酬和他人比较，是否公平n波特和劳勒的激励模式o激励目标努力绩效奖励满意第五节 员工的激励o3、激励的方法：o物质激励：工资、奖金、福利o精神激励na.目标激励：设置恰当的目标，调动积极性o要求：个人目标与组织目标一致、目标必须是现实可能和有价值的、目标是系统有序的 nb.榜样激励 nc.感情激励：对员工给予尊重、信任、关怀及支持激发积极性nd.任务激励 ne.参与激励：培养员工主人翁意识 nf.培训激励 第六节 团队合作o1、团队的概念与类型n团队：是指组织内的一群人，其成员相互依存，在心理上彼此意识到对方，在行为上相互作用，为达到某种目标而结合起来。n基本特征：o有共同目标、o心理上相互依赖，彼此意识到团队的其他个体o行为上相互依赖、相互作用、彼此影响，行为上互补性o有群体意识，具有归属感，意识到这是一个团队 第六节 团队合作o团队的类型：na.问题解决团队o最广泛的是20世纪60-70年代，日本的“品管圈”，也称QC小组 nb.自我管理团队o也称自我指导团队或自治工作团队o一般10-15人组成nc.跨职能团队n成员来自不同部门，用于解决特