绩效管理培训教材

1、1为什么需要绩效管理？为什么需要绩效管理？如何学？如何学？学什么？学什么？课程导入课程导入 课程导入课程导入“猫捉老鼠猫捉老鼠”引发的绩效管理思考引发的绩效管理思考p猫世界超级城市的崛起p A城猫王小白与B城猫王小黑自幼就是好朋友，每隔一段时间就会相互走访一番。这一年也不例外，小白走访小黑，在走访的过程中，小白惊奇的发现B城的变化，B城的整体城市建立要比A成好的多，比方楼建的又高又漂亮、花园等公共设施均处于猫世界领先水平；B城的猫无论做什么节奏都很快，就连走路都要快于A城猫的几拍；更为重要的是B城仓库里耗子的存量竟是A城的两倍林林种种真是让人羡慕呀！p于是，在一次单独的烛光晚宴上，小白就向小黑

2、说出了心中的不解，并向小黑请教可以繁荣城市的“良方。小黑在几番“谦虚之余也道出了自己的“良方。p原来，A城与B城在两年前起步是一样的，都处于猫世界中的中等城市水平，但这并不是小黑心中想要的。小黑想要的是一个非常富足的B城！于是他就处心积虑的思考可以让B城富起来的方法。B城是由100只猫组成的，其经济来源就是交易耗子的所得，那么也就是说要想B国富起来，很大程度上取决于交易耗子的所得。在猫世界里耗子资源的分布是大体上均等的，看来还是要在这100只猫上交耗子的数量上打主意。但是，它发现臣民们捉耗子的数量始终上不去？p几经调查得知，原来现在B城是处于吃“大锅饭状态，耗子捉多捉少都一样，最后都只是分“一

3、份肉而已，即然这样，努力抓耗子“累个半死成了公认的“傻子，跟着“混饭反而弄个“大智的象征。如此这般“富城如同水中之月。经过反复的考虑后小黑做出规定如下：p1、 每只猫月底均需上缴5只耗子；p2、 每多上缴1只耗子者，就可在原有根底上多分得一块肉；p3、 每少上缴1只耗子者，那么要在原有根底上少分得一块肉；p4、 耗子上缴的数量上、下均不设限。p三个月时间过去了，猫们工作热情上来了，纷纷努力去追捕耗子，因为谁都愿自己的碗里装得更满一些、肚子吃的更饱一些。B城仓库里耗子的库存也开场明显增加了。p一年时间过去了，小黑去仓库事查，发现仓库里耗子的数量倒是多起来，可是耗子是小的多大的少呀！这样看来数量倒

4、还可以，质量可是个问题！小耗子在交易时卖不上价呀！p经过调查得知反正算数量又不算质量，麻雀还是老的賊呢，小耗子好抓，大耗子难抓。到时候无论大、小分的都是一样的肉，捉小耗子反而抓的多，分的肉多，谁会去做“傻事呀！于是，小黑又决定将规定调整如下：p1、 原来5条原那么不变；p2、 耗子“一只的上缴计算标准为1斤，缺乏1斤者将累计1斤后结算，且耗子需皮毛光鲜。p三个时间过去了，小黑发现仓库里耗子的数量和质量都可以，但是猫们的情绪始终不理想，尤其是那些青年小猫总是提不精神来。小黑很是不解！p经过调查得知两点原因：1老猫由于年龄大技术成熟抓的耗子就多，有很多老猫依仗着资历老、辈份高在工作中经常晚来早走、

5、对主管猫不敬、欺压小猫。而小猫虽然早来晚走、听从管理、尽职尽责，但终究由于捕抓经历少、能力有限使得抓耗子的数量不如老猫多。不但分到的肉要比老猫少的多，而且还时常要忍受老猫的欺负，很是郁闷！且分肉的多少只取决于抓耗子的数量，小猫们看到自己前途无光，所以倍感“绝望！2一些猫为了多抓耗子竟然抢同伴的耗子抓、背后下黑手的现象时有发生、更有甚者竟打伤同伴.小黑得知后心想，这样还了得，人心要是真散了，队伍可就不好带了！再说团结就是力量，这样下去如何是好！于是，小黑又决定将现有规定再度调整如下：p1、 原来分肉只取决于耗子的数量，现在调整为取决于最后的综合评定分数；p2、 综合评定分数分别由态度和能力组成；

6、p3、 综合评定的分数月底公开，并成立评定组，由公众选举产生8位评定组成员。p经过几番苦心的经营，B城在小黑的领导下，耗子的数量成倍数增长，城市经济也屡创新高，国富随之带来的就是民强，所以，B城终于成为猫王国里的超级“城市，猫儿们也过上了富足的生活p 听完了小黑的一番话，小白不知不觉中陷入了沉思故事思考通过这个故事，给我们也随之带来了些许思考： 1、小黑可以“富城的原因？ 2、上缴耗子“品质问题的本质？ 3、如何公正评定猫的“能力？ 4、从小黑猫的三次“调整中我们看到了什么？ 1、小黑可以“富城的原因？p可以肯定的说，是仓库里耗子数量多了。那么，如何才可以增加仓库里耗子的数量呢？必然取决于每只

7、猫上缴耗子的数量。那么，又如何让每只猫多捉耗子呢？他采取了把B城的整体利益与这100只猫的个人利益两者之间严密的联系起来，通过对猫的绩效使“多抓耗子者多吃肉，少抓耗子者少吃肉！，介此来激发每只猫对抓耗子的热情！p如果这种“多劳者多得，少劳者少得，不劳者不得！的方法可以激发猫抓耗子的热情？那么，是否也可以同样唤起员工多创“工作业绩热情呢？p另那么，只有“双赢才可以做最后的“赢家！过分的单方面强调一方的利益是不切合实际的、也是不得人心的！得不到认同就不可能得到支持和响应。B城富了，B城的猫也富了。同理可证，企业富了，员工的待遇也就上来了。2、 上缴耗子“品质问题的本质？p外表上看，关于上缴耗子的“

8、品质问题是由于没有对其设定标准而致。但究其本质，我们是否还应看到绩效指标设计的合理性。工作的品质，不仅取决于数量，应该是由数量、质量、效率等多方面来决定。p一个合理的指标设计可以给企业带来好的绩效，但一个失误的指标设计，不但不能使员工很好的创造出绩效，不容无视的是它还会带来一系列负面影响。B城由于只以耗子的上缴数量来分肉，那么光是耗子的质量不好还不说，更重要的是猫们滋生出了投机取巧的坏作风！换而言之，开发一个无人涉足的“新市场和开发一个已形成体系的“老市场，无论其价值和难度都是不同的，对于公司的意义也是不同的。让我们思考一下，为什么大家都争着抢着打“软仗而不愿意去打“硬仗呢？3、 如何公正评定

9、猫的“能力？p一种是业绩好，但态度不佳的猫；一种是态度好，但业绩平平的猫。如何判定？如何考核？这不仅是关系到每只猫的自身利益！更是关系到B城团结的大事！过于倾向前者，必将导致团队中的猫，自私自利、逞勇斗狠、不故大局。而过于倾向后者，也将导致团队中的猫，能力缺乏、业绩不佳、走向平庸。p绩效考核，是以目标为导向，通过过程与结果、业绩和态度来综合考察一个人的能力。小黑猫通过抓耗子的数量和抓耗子过程中所持的态度两个角度来综合评定一只猫的能力。那么我是否也应从多个角度，综合、全面、360度的给每名员工公正的评定呢？4、 从小黑猫的三次“调整中我们看到了什么？p没有一个“绩效是永远十全十美的，我们要用动态

10、、与时俱进态度来对待绩效。绩效管理要贯穿于“绩效的始终，需要我们及时的发现问题并及时的做出正确的调整，只有这样才能使得“绩效真正的深入人心，为企业的基业长青添砖加瓦。说在前面的话说在前面的话 绩效管理是人力资源管理领域中最具挑战性的工作之一，它也是最受争议的工作之一，因为它包括了对雇员表现的测量和评估。因此，绩效管理系统必须很好的设计和执行。 绩效管理对企业的成功也是至关重要的。一个有效的绩效管理系统可以引导员工做出有利于企业积极开展的行为。反之，那么可能对企业产生非常不利的影响。往轻了讲，它是没有对员工进展有效的奖励；而往重了讲，无效的绩效管理对企业目标达成起到了阻碍作用，它会将员工的行为引

11、导到一个错误的方向上。13思考：有多少人喜欢绩效管理思考：有多少人喜欢绩效管理? ?14有多少人喜欢绩效管理有多少人喜欢绩效管理? ? 作为管理者作为管理者, ,你是否喜欢上级对你的绩效管理你是否喜欢上级对你的绩效管理? ? 你的下级是否满意你对他们的绩效管理你的下级是否满意你对他们的绩效管理? ? 作为你工作的一局部作为你工作的一局部, ,你觉得对自己下属或团队的绩你觉得对自己下属或团队的绩效管理工作容易吗效管理工作容易吗? ? 现行的绩效管理是怎么做的现行的绩效管理是怎么做的? ?你觉得效果如何你觉得效果如何? ?1516为什么要进展绩效管理？为什么要进展绩效管理？17为什么要进行绩效管理

12、为什么要进行绩效管理1 1 企业的需要企业的需要 企业需要有效地将目标分解给各个业务部门及员工，并使其都朝企业需要有效地将目标分解给各个业务部门及员工，并使其都朝向共同的组织目标努力。向共同的组织目标努力。 企业的运营本身需要监控目标的达成过程中各个环节的状况，了企业的运营本身需要监控目标的达成过程中各个环节的状况，了解各个环节上的工作产出，及时发现问题并予以解决。解各个环节上的工作产出，及时发现问题并予以解决。 企业需要配置最有效的人力资源，以便高效率地达成目标。可以企业需要配置最有效的人力资源，以便高效率地达成目标。可以通过调配，使员工充分发挥优势，也可以加强对现有人员的培训，提通过调配，

13、使员工充分发挥优势，也可以加强对现有人员的培训，提高企业战斗力。高企业战斗力。18为什么要进行绩效管理为什么要进行绩效管理2 2 管理者的需要管理者的需要 需要有机会将目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认需要有机会将目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员有共同的努力方向。同，以便团队成员有共同的努力方向。 企业的目标不是管理者自己的努力就能实现的，管理者需要将目企业的目标不是管理者自己的努力就能实现的，管理者需要将目标分解到每个员工的头上。标分解到每个员工的头上。 管理者需要有机会告诉员工他们对员工的期望，使员工了解自己管理者需要有机会告诉员工他们对员工的期望，使

14、员工了解自己工作的重要序列及各项工作的衡量标准。工作的重要序列及各项工作的衡量标准。19管理者为什么需要绩效管理管理者为什么需要绩效管理组织目标的传达。组织目标的传达。组织目标的分解。组织目标的分解。传达对员工的工作期望和各项工作的衡量标准。传达对员工的工作期望和各项工作的衡量标准。了解信息：工作方案和工程执行情况、员工状况。了解信息：工作方案和工程执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差。及时发现问题并纠正绩效偏差。20不知为什么干不知为什么干/ /如何干如何干/ /干什么干什么五流五流管理者管理者自己干自己干/ /下属无事干下属无事干四流四流管理者管理者自己干自己干/ /下属跟着干下

15、属跟着干三流三流管理者管理者自己不干自己不干/ /下属干下属干二流二流管理者管理者自己不干自己不干/ /下属玩命干下属玩命干一流一流五种级别的管理者五种级别的管理者21为什么要进行绩效管理为什么要进行绩效管理3 3 员工的需要员工的需要 员工内心需要了解自己的工作绩效，了解上级对自己的评价，避员工内心需要了解自己的工作绩效，了解上级对自己的评价，避免由于不了解自己的绩效而产生的盲目和焦虑。免由于不了解自己的绩效而产生的盲目和焦虑。 员工希望自己的工作成绩得到他人的认可与尊重。员工希望自己的工作成绩得到他人的认可与尊重。 员工也希望了解自己工作中有待于提高的地方，并希望能制定出员工也希望了解自己

16、工作中有待于提高的地方，并希望能制定出改善计划。改善计划。221）明确自己的绩效责任与目标 做什么、为什么做、结果是什么2）参与目标、计划的制定 组织的要求、目标必须达成理由3）寻求上司的支持与所需资源 责权、费用、工具、渠道等4）及时获取评价、指导与认同 好不好、是否满意、如何改进偏离5）获取解释的机会 消除误解、解释原因员工为什么需要绩效管理员工为什么需要绩效管理23绩效目标的衡量标准绩效目标的衡量标准 What要做什么要做什么目标是什么？目标是什么？Why为什么要做为什么要做目标是不是有助于支撑部门和目标是不是有助于支撑部门和 组织目标？组织目标？When何时去做、何时完毕何时去做、何时

17、完毕目标的时限目标的时限Where在何地做在何地做在哪里完成？在哪里完成？Who由谁来做由谁来做目标的责任人是谁、涉及到哪些目标的责任人是谁、涉及到哪些 相关人？相关人？How如何完成如何完成目标执行的手段或关键措施是什么？目标执行的手段或关键措施是什么？How much做到什么程度、需要多大代价做到什么程度、需要多大代价目标做到目标做到 什么程度，需要什么资源支持，会有什么障碍或风险？什么程度，需要什么资源支持，会有什么障碍或风险？5W2H5W2H原则原则24经常性、制度性的考核经常性、制度性的考核关注绩效改善关注绩效改善 课程导入课程导入世界经理人文摘世界经理人文摘中国企业的十大中国企业的

18、十大管理难题管理难题25 每年年初，公司各部门总经理及员工都要自己制定目标工作计划， 在计划执行过程中，每季度进行一次小结。 主管经理基于考核结果及客观因素，确定员工在公司各考核指标下所评定的等级，写出评语报告并提出对他们的使用建议和方向。 职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。 根据职员的考核结果确定是否提高工资、晋升职务，发放奖金。 年底作总体性考核。 GE（通用）绩效管理系统（通用）绩效管理系统26科龙集团绩效管理科龙集团绩效管理1、追求客观的评价。、追求客观的评价。2、注重有效的绩效反响和沟通。、注重有效的绩效反响和沟通。3、关注绩效改善。、关注绩效改善。27困扰中国企

19、业的十大管理难题困扰中国企业的十大管理难题 1 怎样建立有效的绩效考核体系？ 2怎样有效地鼓励和留住人才？ 3 制定合理的员工薪酬体系？ 4 如何切实有效地建立和增强企业核心竞争力？ 5 怎样建立高效灵活的业务流程？ 6 财务资源如何有效地配合企业高速开展？ 7 怎样有效管理销售渠道？ 8 怎样有效地拓展新客户及留住老客户？ 9如何利用信息技术创立企业的竞争优势？ 10怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮？ 28绩效管理如何为企业带来竞争优势绩效管理如何为企业带来竞争优势管理名言“成就感是人的最高需要29埋怨最多的是：埋怨最多的是： “这些员工的表现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿

20、办事呢？你认为是什么原因造成员工表现不尽人意？ 30他们不知道该做什么 他们不知道怎么做他们不知道为什么做 他们认为你的方法不会奏效他们认为他们的方法更好 他们认为其他的事情更重要他们预测到做这件事的负面结果 私人问题也许根本没有人能做这件事 个人能力限制他们预测到有超出他们控制范围的事情员工开始工作之前的原因31 员工开场工作之后的原因员工开场工作之后的原因他们认为他们是在做事 做这项工作对他们没有好处出现他们不能控制的障碍 他们认为其他的事情更重要个人能力限制 做好一件事却没得到肯定事情做得不好也没有负面影响私人问题他们认为做了该做的事反而受到惩罚32绩效管理带给企业的竞争优势绩效管理带给

21、企业的竞争优势为晋升、工资、奖金为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人分配、人事调整等人力资源管理活动提供力资源管理活动提供可靠的决策依据可靠的决策依据强化管理者的责任意识强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理，不断提高他们的管理艺术和管理技巧艺术和管理技巧强化下属已有的正确行为和克服在强化下属已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为考核中发现的低效率行为营造一个激励员工奋发营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境向上的积极心理环境33第一第一节节 绩效管理绩效管理概概论论本章的主要内容包括：本章的主要内容包括： 绩效的内涵 绩效管理的定义绩效管理的原则和基础绩效管理的作用和意义绩效管理的现

22、状【关键概念关键概念】绩效绩效(Performance) 绩效管理绩效管理(Performance Management)34 对任何一个组织而言，如何有效地调发动工的积极性，挖掘他们的创造潜力，持续地提高他们的绩效水平，都是十分重要的。 员工在工作中的绩效表现是企业实现其开展目标的最小要素，因此，如何管理员工绩效就成为管理者非常关心的问题。 除特别说明外，教学中所提到的绩效管理均指的是员工绩效管理。35 一、绩效的内涵一、绩效的内涵 从其字面上来看：从其字面上来看：绩效绩效是是活动的结果和效率水平。活动的结果和效率水平。“绩绩”是指业绩，即员工的工作结果；是指业绩，即员工的工作结果；“效效”

23、是指效率，即员工的工作过程。是指效率，即员工的工作过程。36管理学角度：管理学角度：“组织期望的结果，是在特组织期望的结果，是在特定的工作职能或活动中产生的有效输出，定的工作职能或活动中产生的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面包括个人绩效和组织绩效两个方面 经济学角度：经济学角度：“员工对组织的承诺员工对组织的承诺社会学角度：社会学角度：“社会成员承担的一份职责社会成员承担的一份职责1. 从不同学科领域从不同学科领域看看：372. 目前学术界对绩效界定目前学术界对绩效界定的主要观点的主要观点 “绩效概念的沿革与开展完成了的工作任务“绩效 “结果或“产出“绩效 “行为“绩效 “结果 “过程

24、行为/素质“绩效 “做了什么 “能做什么38 体力工体力工 完成了分配的工作任务完成了分配的工作任务 任务清晰任务清晰 关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的方法是什么？关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好的方法是什么？ 局限性：任务边界的模糊化局限性：任务边界的模糊化 你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所奉献？你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才能有所奉献？p “绩效” “完成了的工作任务”39 表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域KRAKRA、关键绩效指标、关键绩效指标KPIKPI、目的、目标、产量等。、目的、目标、产量

25、等。 缺陷缺陷 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的【一定时期内的结许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的【一定时期内的结果可能不是由被考评者的行为所致，而可能受考评者无关的其他因果可能不是由被考评者的行为所致，而可能受考评者无关的其他因素的影响】；素的影响】； 工作执行者执行任务的时机也不平等【员工完成工作的时机与条件工作执行者执行任务的时机也不平等【员工完成工作的时机与条件并不是平等的，不同条件一样目标有可能会引起被考评者的不公平并不是平等的，不同条件一样目标有可能会引起被考评者的不公平感】；感】； 过分强调结果【可能会形成被考评者间的恶性竞争，从而无视工作过分强调结果【可能会形

26、成被考评者间的恶性竞争，从而无视工作过程和人际关系的重要作用】；过程和人际关系的重要作用】； 导致追求短期效益。导致追求短期效益。p 把绩效看作为一种结果：把绩效看作为一种结果：【“绩效” “结果”或“产出”】 在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生的产出记录。40p 把绩效看作个体的行为：【把绩效看作个体的行为：【“绩效绩效 “行为】行为】p 绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。绩效是员工自己能够控制的与组织目标相关的行为。 p 坎贝尔坎贝尔(Campbell)(Campbell)认为，之所以不以任务完成或目标达成等结果认为

27、，之所以不以任务完成或目标达成等结果作为绩效，主要有以下三方面的原因：作为绩效，主要有以下三方面的原因：p 1) 1) 许多工作结果并非必然是由员工的工作带来的，可能有其他与个人许多工作结果并非必然是由员工的工作带来的，可能有其他与个人所做工作无关的促进因素带来了这些结果。所做工作无关的促进因素带来了这些结果。p 2) 2) 员工完成工作的时机并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切员工完成工作的时机并不是平等的，而且并不是在工作中做的一切事情都必须与任务有关。事情都必须与任务有关。p 3) 3) 过度关注结果将使人无视重要的过程和人际因素，使员工误解组织过度关注结果将使人无视重要的过程和人际

28、因素，使员工误解组织要求。要求。41考核方法考核方法优点优点缺点缺点注重结果注重结果具有鼓舞性和奖励性具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现在未形成结果之前难以发现 不正当的行为不正当的行为当出现责任人不能控制的外当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助能进行指导和帮助容易导致短期效益容易导致短期效益 注重行为注重行为/过程过程能获得个人有效信息能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助有助于进行指导和帮助管理难度增大管理难度增大成功的创新者难以容身成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步过分地强调工作

29、的方法和步骤而忽视实际的工作成果骤而忽视实际的工作成果“绩效绩效”=“=“结果结果”+“+“过程过程”（行为（行为/ /素质）素质）结果（做什么）结果（做什么）+ +行为素质（如何做）行为素质（如何做）= = 优秀绩效优秀绩效考核结果和行为的比较考核结果和行为的比较42p 把绩效看作是素质的观点把绩效看作是素质的观点p 强调员工潜能与绩效的关系，更关注员工素质，关注强调员工潜能与绩效的关系，更关注员工素质，关注未来开展。未来开展。 胜任的人胜任的人有效的行为有效的行为有效的结果有效的结果 态态 度度 关关 系系43 实际收益实际收益& &预期收益预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴将个人

30、潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作适合知识性员工，创新性的工作p “绩效绩效” ” “做了什么做了什么” +“” +“能做什么能做什么” 44 3. 3. 绩效绩效(Performance)(Performance)的概念的概念 绩效的概念：员工在工作过程中所表现出来的与组绩效的概念：员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。作态度。 绩效实际上反映的是员工

31、在一定时间内以某种方式绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。实现某种结果的过程。 在管理实践中，绩效更强调一个工作活动的过程、在管理实践中，绩效更强调一个工作活动的过程、行为及结果。行为及结果。 - -对组织而言，绩效是工作任务在数量、质量及对组织而言，绩效是工作任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；效率等方面完成的情况； - - 对员工个人而言，绩效是上级和同事对自己对员工个人而言，绩效是上级和同事对自己工作状态的评价。工作状态的评价。 - -员工绩效的上下直接影响组织的整体效率和效员工绩效的上下直接影响组织的整体效率和效益。益。45绩效是员工对组织的承诺。绩效是

32、员工对组织的承诺。 一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效做出承诺，这是一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效做出承诺，这是进入组织的前提条件。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和进入组织的前提条件。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系：绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织之间的对等承诺关系：绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。当员工完成了他对组织的承诺的时候，组织对员工所做出的承诺。当员工完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现其对员工的承诺。这种对等承诺关系的本质，体现了组织就实现其对员工的承诺。这种对等承诺关系的本质，体现了等价交换的原则。等价交换

33、的原则。 46虚拟故事虚拟故事产产 蜜蜜 竞竞 赛赛如果是你参加比赛，你会怎么安排以提高你团队的绩效？如果是你参加比赛，你会怎么安排以提高你团队的绩效？47两兄妹赛蜜两兄妹赛蜜绩效大不同！绩效大不同！ 小郁和哥哥小汪都喜欢吃蜂蜜，并出售蜂蜜，都以小郁和哥哥小汪都喜欢吃蜂蜜，并出售蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，他们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。他们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 48 小郁想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量她买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在她看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每

34、过完一个季度，她就公布每只蜜蜂的工作量；同时她还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但她从不告诉蜜蜂们她是在与哥哥比赛，她只是让蜜蜂比赛访问量。49小汪想：小汪想：他认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于他们每天采回多少花蜜他认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于他们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。他直截了当告诉众蜜蜂：他在和妹妹比赛看谁产的蜜多。他直截了当告诉众蜜蜂：他在和妹妹比赛看谁产的蜜多。他花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每他花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜

35、的数量，并把测量结果张榜公布测量结果张榜公布他也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。他也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励到不同程度的奖励501 两个人的方案各有什么特点？两个人的方案各有什么特点？2 2 如果是你参加比赛，你会怎么安排以提如果是你参加比赛，你会怎么安排以提高你团队的绩效？高你团队的绩效？51 绩效大不同绩效大不同看重过程看重过程采用昂贵的考核系统采用昂贵的考核系统即时反响缺乏即时反响缺乏鼓励的是内部竞争鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过奖励

36、面过窄，并且过于单一于单一 看重结果看重结果 采用最合适的考核系统采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和团同时奖励优秀员工，和团队的总业绩队的总业绩不同方法和思路产生不同的结果绩效常常和薪酬系统关联在一起两个人的方案各有什么特点？两个人的方案各有什么特点？52二、绩效的类型二、绩效的类型铵组织架构层次分：铵组织架构层次分： 组织绩效组织绩效 2020世纪世纪60-7060-70年代，人们大多从财务的角度界定组织的绩效，比年代，人们大多从财务的角度界定组织的绩效，比如销售额、利润率、投资报酬率等，后来又开始对非财务指标加以重

37、如销售额、利润率、投资报酬率等，后来又开始对非财务指标加以重视。视。 2020世纪世纪8080年代，在对公司的绩效评价时，逐渐形成了一套以财务年代，在对公司的绩效评价时，逐渐形成了一套以财务指标为主、非财务指标为辅的公司绩效评价指标体系。指标为主、非财务指标为辅的公司绩效评价指标体系。 2020世纪世纪9090年代，非财务指标受到更多的关注。年代，非财务指标受到更多的关注。 部门或团队的绩效部门或团队的绩效 个人绩效个人绩效53三、绩效的性质三、绩效的性质 P133P133 1 1、多因性、多因性 2 2、多维性、多维性 3 3、动态性、动态性 541 1绩效的多因性绩效的多因性 员工工作绩效

38、的优劣不是由单一因素决定员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受制于主观和客观多种因素的影响。的，而要受制于主观和客观多种因素的影响。 P P f (M f (M，A A，E)E) P (performance) P (performance) 绩效绩效 M (motivation) M (motivation) 鼓励鼓励 A (ability) A (ability) 能力能力 E (environment) E (environment) 环境环境552 2绩效的多维性绩效的多维性 工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执行和完工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执行和完成

39、情况的多个方面成情况的多个方面【需要从多个维度或方面去分析和评价绩效需要从多个维度或方面去分析和评价绩效】。 - - 一名工人的绩效，涉及产量指标的完成情况，产品一名工人的绩效，涉及产量指标的完成情况，产品质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团结、纪律、服质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团结、纪律、服从等方面。从等方面。 - - 一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营指一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在工作中表现标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在工作中表现出来的主动性和创造性等。出来的主动性和创造性等。563 3绩

40、效的动态性绩效的动态性 【员工的绩效会随着时间的推移而发生变化】员工的【员工的绩效会随着时间的推移而发生变化】员工的工作绩效只是相对于一个特定时间内工作情况的反映。随工作绩效只是相对于一个特定时间内工作情况的反映。随着时间的推移，由于鼓励状态、能力水平以及环境因素的着时间的推移，由于鼓励状态、能力水平以及环境因素的变化，原本效益差的员工可能获得相对的改进、提高，同变化，原本效益差的员工可能获得相对的改进、提高，同样，绩效好的员工也可能会退步、变差。样，绩效好的员工也可能会退步、变差。 理解绩效的特性，可以使管理者在进展绩效评价时，能理解绩效的特性，可以使管理者在进展绩效评价时，能够以全面、客观

41、、权变的观点来考察员工的工作绩效，有够以全面、客观、权变的观点来考察员工的工作绩效，有意识地防止片面、主观、僵化。意识地防止片面、主观、僵化。57四、四、影响绩效的因素影响绩效的因素绩效绩效内因内因技能技能激励激励环境环境机会机会外因外因影响因素很多，如需求层影响因素很多，如需求层次、个性、价值观等，其次、个性、价值观等，其中需求层次影响最大中需求层次影响最大培训不仅能提高技能，还培训不仅能提高技能，还能对预定计划目标的实现能对预定计划目标的实现树立信心，加大激励强度树立信心，加大激励强度内部环境是直接影响，外内部环境是直接影响，外部环境是间接影响部环境是间接影响机会是偶然性的，是完全机会是偶

42、然性的，是完全不可控的不可控的P f (S，M，O, E)SkillMotivationOpportunityEnvironment58绩效管理的定义绩效管理的定义 P133P133 59一、绩效管理的概念与特点一、绩效管理的概念与特点1.1.绩效管理的概念绩效管理的概念 绩效管理是为了到达组织的目标，通过持续开放的沟绩效管理是为了到达组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益与产出，并推动团队和个通过程，形成组织所期望的利益与产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为过程。人做出有利于目标达成的行为过程。 绩效管理包括以下三层含义：绩效管理包括以下三层含义： 、绩效管理是建

43、立共识的过程。、绩效管理是建立共识的过程。 、绩效管理是一个持续的管理沟通过程。、绩效管理是一个持续的管理沟通过程。 、绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人和组、绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人和组织的成功。织的成功。 60 2.2.绩效管理的特点绩效管理的特点 1 1绩效管理是以组织战略为导向，是综合管理组织、绩效管理是以组织战略为导向，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程团队和员工绩效的过程 2 2绩效管理是提高工作绩效的有力工具绩效管理是提高工作绩效的有力工具 3 3绩效管理是促进员工能力开发的重要手段绩效管理是促进员工能力开发的重要手段 4 4绩效管理是一个完整的系统绩效管理是

44、一个完整的系统 5 5绩效管理必须与人力资源管理的其他环节绩效管理必须与人力资源管理的其他环节( (目标管目标管理、工作分析、薪酬奖惩等理、工作分析、薪酬奖惩等) )对接才能发挥应有的作用对接才能发挥应有的作用 61 二、绩效管理的作用二、绩效管理的作用/ /好处好处 P135P135有利于晋升和薪酬管理有利于晋升和薪酬管理有利于管理者和员工对工作绩效状况的了有利于管理者和员工对工作绩效状况的了解解有利于员工的职业开展规划有利于员工的职业开展规划Why?62培训管理晋升与调配工资管理 奖金分配考核结果的应用 战略规划绩效监控考核结果用于分配和激励经营管理目标与计划绩效考核二、绩效管理的作用20

45、21631 1、绩效考核结果运用于工资调整、绩效考核结果运用于工资调整2 2、绩效考核结果运用于奖金分配、绩效考核结果运用于奖金分配 绩效考核结果运用于奖金分配绩效考核结果运用于奖金分配，表达绩效考核结果运用于奖金分配绩效考核结果运用于奖金分配，表达了对员工的短期鼓励。了对员工的短期鼓励。3 3、绩效考核结果运用晋升调配、绩效考核结果运用晋升调配 连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据。连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据。4 4、绩效考核结果运用于培训教育、绩效考核结果运用于培训教育 通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的通过分析累积考核结果的记录，发现

46、员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。差距，从而及时组织相关的培训教育活动。5 5、绩效考核结果运用于个人开展方案、绩效考核结果运用于个人开展方案 绩效考核结果反响给个人，考核者同时还指出其工作的优、缺绩效考核结果反响给个人，考核者同时还指出其工作的优、缺点，点，使员工改进工作有了依据和目标。使员工改进工作有了依据和目标。202164 绩效管理能够保证企业的战略得到有效的贯彻执行绩效管理能够保证企业的战略得到有效的贯彻执行个人目标个人目标公司目标公司目标战略战略部门目标部门目标个人业绩公司业绩部门业绩通过绩效目标的设定和绩效计划过程，企业的战略通过绩效目标的设定和绩效

47、计划过程，企业的战略目标被有效地分解到各个部门和个人，使公司的战目标被有效地分解到各个部门和个人，使公司的战略目标得以层层传递和落实，从而保证个人目标与略目标得以层层传递和落实，从而保证个人目标与企业目标一致企业目标一致通过对员工实现绩效目标过程的监控以及绩效考核，通过对员工实现绩效目标过程的监控以及绩效考核，组织可以有效地了解目标的实现情况，可以及时发组织可以有效地了解目标的实现情况，可以及时发现阻碍目标实现现阻碍目标实现 的原因并采取相应的措施，从而能的原因并采取相应的措施，从而能够有效地约束、引导和激励员工行为，通过员工个够有效地约束、引导和激励员工行为，通过员工个体的绩效持续改进，保障

48、公司战略目标的实现和业体的绩效持续改进，保障公司战略目标的实现和业绩的不断提升绩的不断提升企业需要将战略目标有效到分解给各企业需要将战略目标有效到分解给各个部门和每个员工，并使他们都积极个部门和每个员工，并使他们都积极为共同目标的实现而努力为共同目标的实现而努力企业要监控目标达成过程中各个环节企业要监控目标达成过程中各个环节的目标实现情况，及时发现阻碍目标的目标实现情况，及时发现阻碍目标实现的问题，并予以解决实现的问题，并予以解决绩效管理的作用：企业实施战略的要求目 标 分 解 提高员工的绩效水平，促进员工个人开展提高员工的绩效水平，促进员工个人开展 绩效管理能够促进员工绩效的提高和绩效管理能

49、够促进员工绩效的提高和个人能力的不断提高个人能力的不断提高 在绩效计划阶段，一方面明确了上在绩效计划阶段，一方面明确了上级对自己工作的要求和期望；另一级对自己工作的要求和期望；另一方面，上级还会鼓励员工制定挑战方面，上级还会鼓励员工制定挑战性目标；性目标； 在绩效实施期间，管理会给予员工在绩效实施期间，管理会给予员工必要的指导和帮助；必要的指导和帮助； 而在绩效考评之后会伴随员工绩效而在绩效考评之后会伴随员工绩效改进与提高的计划和行动；改进与提高的计划和行动； 如此反复循环，必然能够不断提高如此反复循环，必然能够不断提高员工的工作能力和改进工作绩效。员工的工作能力和改进工作绩效。 更为重要的是

50、：在绩效管理中，管理更为重要的是：在绩效管理中，管理者的角色是者的角色是“教练教练”，它的主要目的，它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通，是通过管理人员和员工持续的沟通，指导、帮助或支持员工完成工作任务，指导、帮助或支持员工完成工作任务，当员工认识到这一点时，员工会更合当员工认识到这一点时，员工会更合作、更坦诚。因而，在不断进行的绩作、更坦诚。因而，在不断进行的绩效管理循环中，员工个人能够得到不效管理循环中，员工个人能够得到不断地发展。断地发展。促进员工绩效提升和自我发展的手段 员工将会因为对工作员工将会因为对工作及工作职责有清楚的认识及工作职责有清楚的认识而受益非浅。假如他们清而受益非

51、浅。假如他们清楚了自己的工作职责范围，楚了自己的工作职责范围，他们将不遗余力地施展自他们将不遗余力地施展自己的才华。最终，员工将己的才华。最终，员工将由于对组织的出色贡献而由于对组织的出色贡献而获得升迁或加薪。获得升迁或加薪。对员工的好处 1 1、绩效管理对员工个人的好处、绩效管理对员工个人的好处 员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策员工知道自己应做什么，帮助员工自我决策 减少员工之间因职责不清而产生的误解减少员工之间因职责不清而产生的误解 员工对公司和工作有了认同感、价值感员工对公司和工作有了认同感、价值感 员工的技能及行为能得到反馈，了解别人眼中的自己员工的技能及行为能得到反馈，了解别人

52、眼中的自己 员工能感受到激励员工能感受到激励 员工有了参与目标设定的机会员工有了参与目标设定的机会 员工有了阐述观点和抱怨的机会员工有了阐述观点和抱怨的机会 员工有了讨论自身发展及职业规划的机会员工有了讨论自身发展及职业规划的机会 员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标员工得以理解其工作的重要性及其衡量的指标 员工得到与自己贡献相匹配的薪酬员工得到与自己贡献相匹配的薪酬67 绩效管理是管理人员进展日常管理的有效工具绩效管理是管理人员进展日常管理的有效工具 通过绩效计划阶段公司目标的层层分通过绩效计划阶段公司目标的层层分解和同员工的充分沟通，使员工明确解和同员工的充分沟通，使员工明确了工作要求

53、以及自己工作对公司的意了工作要求以及自己工作对公司的意义，从而将组织目标和员工个人目标义，从而将组织目标和员工个人目标联系起来，提高员工在工作执行中的联系起来，提高员工在工作执行中的主动性和有效性主动性和有效性 通过管理人员和员工的持续沟通，强通过管理人员和员工的持续沟通，强化员工已有的正确行为和克服员工低化员工已有的正确行为和克服员工低效率的行为，不断提高员工的工作执效率的行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效，也保证了管理者行能力和工作绩效，也保证了管理者本人的绩效不断提高本人的绩效不断提高 通过不断地沟通和交流，促进员工和通过不断地沟通和交流，促进员工和管理者之间信任和合作关系的发展

54、，管理者之间信任和合作关系的发展，从而创造良好的组织氛围从而创造良好的组织氛围 为晋升、工资、奖金分配、人事调整为晋升、工资、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策等人力资源管理活动提供可靠的决策依据依据实施绩效管理可以达到以下目的管理者日常管理中的困惑 员工工作质量低下；员工工作质量低下； 员工们重复犯相同的错误；员工们重复犯相同的错误； 员工不明白为什么要做这些工员工不明白为什么要做这些工作；作； 员工对谁该做什么和谁该负责员工对谁该做什么和谁该负责有异议；有异议； 问题发现太晚，以致无法阻止问题发现太晚，以致无法阻止它扩大；它扩大； 考核员工时很为难，没有明确考核员工时很为难

55、，没有明确的考核指标和标准的考核指标和标准 每到晋升、奖金分配、人事调每到晋升、奖金分配、人事调整时，组织气氛就很紧张整时，组织气氛就很紧张 绩效管理是一种让您绩效管理是一种让您的员工完成他们工作的提前的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理员工们投资。通过绩效管理员工们知道您希望他们做什么，可知道您希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何工作干到什么样的地步，何时需要您介入等。这样将允时需要您介入等。这样将允许您去完成只有您才能完成许您去完成只有您才能完成的工作，从而节省了您的时的工作，从而节省了您的时间间。对经理的好处2 2、绩效管理对经

56、理、绩效管理对经理( (管理者管理者) )的好处的好处 经理能得到对管理方式的反馈经理能得到对管理方式的反馈 对员工绩效有更明确的评价对员工绩效有更明确的评价 对改善团队计划及目标有更准确的认识对改善团队计划及目标有更准确的认识 更好地理解团队成员更好地理解团队成员 更好地利用培训时间和预算更好地利用培训时间和预算 确定如何利用其团队成员的优势确定如何利用其团队成员的优势 经理不必介入到所有的具体事务中，为管经理不必介入到所有的具体事务中，为管理者节省时间理者节省时间 通过帮助员工找到错误和低效率的原因，通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差减少错误和偏差 绩效管理是一种让您绩效管

57、理是一种让您的员工完成他们工作的提前的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理员工们投资。通过绩效管理员工们知道您希望他们做什么，可知道您希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何工作干到什么样的地步，何时需要您介入等。这样将允时需要您介入等。这样将允许您去完成只有您才能完成许您去完成只有您才能完成的工作，从而节省了您的时的工作，从而节省了您的时间间。对经理的好处2 2、绩效管理对经理、绩效管理对经理( (管理者管理者) )的好处的好处 经理能得到对管理方式的反馈经理能得到对管理方式的反馈 对员工绩效有更明确的评价对员工绩效有更明确的评价 对改善

58、团队计划及目标有更准确的认识对改善团队计划及目标有更准确的认识 更好地理解团队成员更好地理解团队成员 更好地利用培训时间和预算更好地利用培训时间和预算 确定如何利用其团队成员的优势确定如何利用其团队成员的优势 经理不必介入到所有的具体事务中，为管经理不必介入到所有的具体事务中，为管理者节省时间理者节省时间 通过帮助员工找到错误和低效率的原因，通过帮助员工找到错误和低效率的原因，减少错误和偏差减少错误和偏差69 如果组织及其内部下如果组织及其内部下属单位的目标都很清楚，属单位的目标都很清楚，并且它们同每位员工的任并且它们同每位员工的任务都相互关联，那么组织务都相互关联，那么组织将会更有效率。当员

59、工们将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对公司都知道自己的工作对公司成功的重要性，那么员工成功的重要性，那么员工的士气和生产率将会提高。的士气和生产率将会提高。绩效管理就是让员工知晓绩效管理就是让员工知晓这一点的。这一点的。对组织的好处3 3、绩效管理对企业的好处、绩效管理对企业的好处 不断改进、学习，学习型组织的理念不断改进、学习，学习型组织的理念得到加强得到加强 减免不良行为减免不良行为 使正确的人做正确的工作使正确的人做正确的工作 将企业战略转化为实际的定量目标与将企业战略转化为实际的定量目标与定性目标定性目标 组织战略能够根据外部的环境变化，组织战略能够根据外部的环境变化，迅速调整并

60、反映到员工的任务绩效中，很迅速调整并反映到员工的任务绩效中，很快得以实施快得以实施 有效的绩效管理程序具有预警功能，有效的绩效管理程序具有预警功能，一旦发现潜在的问题即发出信号，避免重一旦发现潜在的问题即发出信号，避免重大问题发生大问题发生 组织文化受到影响组织文化受到影响 通过对高绩效员工贡献的认可，形成通过对高绩效员工贡献的认可，形成良好的组织氛围，留住高绩效人才良好的组织氛围，留住高绩效人才70对个人的利益对个人的利益对经理的利益对经理的利益对企业的利益对企业的利益认同感、价值感认同感、价值感技能及行为反馈技能及行为反馈激励性激励性导向性导向性参与目标设定参与目标设定讨论员工观点及抱怨机