绩效测量的多重视角探讨

1、绩效测量的多重视角探讨摘要：绩效测量是大多数领域的研究重心，并一直是学术界和实践管理人员关注的焦点。通过对绩效测量文献的系统梳理，本文从财务、战略、运营、营销、人力资源5个理论视角探讨了绩效测量的内涵，阐释了需要考虑多个方面来提升完善绩效测量的设计，以期为企业管理实践和未来学术研究提供思路。关键词：绩效；测量；视角绩效是管理学（也包括社会学、经济学等其他学科）大多数分支领域的研究重心，并一直是学术界和实践管理人员长期关注的焦点。因此，准确和恰当地进行绩效测量是管理学及其他学科理论发展的关键。虽然绩效的重要性得到了广泛的认同，但绩效的内涵及其测量在学术界及实践中并没有完全实现统一，尤其是，管理学

2、领域的各个学科对绩效的测量各有侧重1，如果这种不一致没有得到清晰的认识和理解，不仅会影响到对组织各个层面（如员工个体、工作团队、整个组织）绩效的准确测度，也不利于学科知识的深入发展。基于此，本文从管理学的五个主要分支领域财务管理、战略管理、运营管理、营销管理以及人力资源管理来剖析绩效测量的内涵及其指标，以明晰跨领域的绩效测量之异同，一方面有助于理论研究发现管理行为产生效率差异的内在原因；另一方面，也有助于管理人员针对性地提出绩效改进的办法和措施，推动企业的顺利发展。1 研究的理论视角1.1 财务管理与绩效测量财务管理的绩效测量，更侧重于标准成本核算、方差分析等方式来控制生产经营活动，并以此来评

3、价个体与组织的经营效果，从而，这个视角的绩效测量成为目前应用最广泛的手段工具，其指标主要包括：总利润、净利润、资产收益率、投资收益率、销售收益率、销售增长等。但随着技术的快速变化、产品生命周期的缩短以及生产运营过程中的不断创新，智力资本和其他无形资源对组织发展尤其是长远发展的作用越来越大，这使得短期性的财务测量的作用不断消弱。基于此，一些学者主张，绩效的测量更要结合组织战略的目标，要对制造部门、营销部门以及研发部门等各部门进行综合衡量，以反映组织长远发展的目标，这比仅仅考虑财务绩效的短期目标更有意义1。也就是说，绩效的测量更需要结合一些非财务指标（如顾客满意、市场占用率等）来综合评价，尤其是在

4、新的环境下往往需要结合更多的方法来评价战略投资决策，更好地考虑财务型绩效与非财务型绩效的平衡与取舍。随着管理学领域其他学科也越来越重视绩效的测量，由此，绩效测量的视角逐渐拓展，逐渐延伸到战略管理、运营管理、营销管理以及人力资源管理等领域。1.2 战略管理与绩效测量在组织的经营管理中战略已成为一个重要考虑的因素，本质上讲，与公司长远发展战略相关的新产品开发、创新和研发活动，都难以量化，而这些活动对公司的长远发展却又非常重要。所以，基于战略视角的绩效测量（即战略性绩效），有必要将绩效测量系统与特定的战略类型协调起来考虑，选取主观和客观的评价方法。常见的战略分类有Porter (1985)提出的差异

5、化与成本领先战略、Miles等 (1978)的防御型与开发型战略、收割与愿景构建战略2。研究表明，防御型战略更适宜于采用利润、投资收益率、销售增长等数据的客观测量，而开发型战略应侧重于主观测量评价。通常，开发型战略与高程度的环境不确定性相联，此时设立一个准确目标不实际，客观测量也就难以取得预期效果，换言之，在环境高度不确定的情况下，更应该采用主观的绩效测量与评价方法3。Kaplan等（1992）4从战略角度提出的平衡计分卡模型，为绩效测量提供了一系统的、整体性的框架。该模型指出，绩效的测量需要全面与平衡，既要考虑财务性的短期收益，也要兼顾组织长远发展的创新与组织学习的衡量；而且，不仅要从企业内

6、部本身来分析绩效，也要考虑满足顾客的需求水平。战略性绩效测量，主要考虑到主观和客观评价，以及企业内外部各个方面的整体效果，并试图在这些方面寻求一种平衡。1.3 运营管理与绩效测量运营管理主要是对生产流程的优化以及运营过程的有效控制来实现企业运营的改进和完善，它根植于制造部门，因此常被称为制造管理或生产管理5。从运营管理视角来看，传统财务视角的绩效测量被认为严重阻碍了生产流程的创新与改进，运营视角的绩效测量重心已从仅仅记录并报告成本与成本变化，转到理解并控制成本变化的原因，这就需要识别出影响成本的因素，并有效降低生产流程中的成本6。基于此，绩效的测量应该基于某个共同的标准，测量的领域则需要包括事

7、业层、生产层以及组织的其他层面，这样，每个职能部门与分支机构都能朝一个共同目标努力。基于这些思想，Cross 等(1992) 7以运营管理理论为基础，认为公司的战略与其经营活动紧密相联，绩效的测量是在公司的不同层面进行的，并表现为从下至上。绩效测量首先要落实到企业日常运营的最基础的四个关键运营指标（质量、时间、交付、损耗）上。基于运营视角的测量，考虑到绩效测量需要将公司目标与运营绩效整合起来，同时也需要考虑组织不同层面的绩效及其对生产过程的控制。1.4 营销管理与绩效测量从营销角度来讲，绩效测量侧重于评估营销活动的效果，这对于生产活动的全面管理尤为重要，因为这样的测量将满足顾客的需求与价值链的

8、相关方面联结了起来。基于此，Chenhall等（2007）1提出了以顾客导向为基础的营销活动效果的绩效测量指标，包括顾客满意、顾客终身价值、品牌资产等。通常，较高程度的顾客满意会提高顾客的忠诚度、降低产品的价格弹性、形成良好的口碑、减少交易成本及提升公司声誉，并由此带来公司财务绩效的提升。但对顾客满意的界定与测量，主要通过问卷调查所得，设计的题项通常包括品牌形象、预期质量、感知价值、顾客满意度、顾客抱怨及顾客忠诚度等7。营销角度的绩效测量，更侧重于顾客导向或以顾客为基础的结果，但其能否转化为具体的财务收益还有待明确。通常，顾客满意之类的指标是产生市场份额提升、顾客利润以及财务目标实现的前因，而

9、更重要的是，为了实现预期收益，组织需要为顾客提供包括产品功能、质量、时间与价格等方面的独特价值，以实现营销效果向财务目标的转化。1.5 人力资源管理与绩效测量人力资源管理强调对个体的管理，侧重于监督、激励员工创造价值的方式方法，它的目的是通过招聘、培训、交流及奖励等措施来开发出员工的价值以实现组织的战略目标。因此，恰当的绩效测量对员工的生产效率的影响是非常重要的。目前，从人力资源管理角度来衡量员工乃至组织绩效的方法主要有：360度绩效评估法、人力资本指数法等。306度绩效评估法是从与被考核者发生工作关系的多方主体（如上级、同事、下属、顾客以及供应商等）那里获取被考核者的信息，以此来对被考核者进

10、行全方位、多角度的绩效评价8。这种评估的结果往往比较全面、客观与可靠。从发展与学习的角度来看，这种方法最重要的价值不在评估本身，而在于员工能力的开发，尤其是这种方法有助于员工提高对自我的认识，更清楚自己的强项以及需要改进的地方，从而激发他们积极向上。当然，更重要的是，需要将人力资源管理实践与组织结果联结起来，这方面的评价，主要是人力资本指数法。人力资本指数法是用来计算人力资本与股东价值相关性的方法，其含义在于，如果组织的人力资本管理得好，股东的回报也会相应提高。绩效的测量通常需要包含有市场价值、3年或5年的股东报酬率、托宾值等客观财务指标，从而，对人力资本指数的计算，就需要用到这些客观财务数据

11、。人力资本指数法实质上侧重于衡量员工及其他们对流程的运用为客户增加的价值并实现企业目标的价值。作为关键的战略性资源，智力资本的衡量问题就显得尤为必要，这就需要考虑智力资本的多重属性，其测量则要从多个方面来界定其意义与价值，由此，产生了基于多个角度的平衡计分卡评价法。智力资本的形成是不断学习、发展并逐渐积累的，所以绩效测量更需要侧重创新与学习方面（前文“战略管理与绩效测量”部分及图1进行了相应阐述），将财务绩效与非财务绩效测量结合起来。2 简评从上述绩效测量的理论发展来看，绩效测量不仅需要包含财务指标，也需要包括非财务指标。总体来看，财务视角的绩效测量过于侧重成本核算与收益的财务指标而有所欠缺，

12、战略视角的绩效测量试图同时考虑财务方面的要求与各职能部门之间的协调，运营视角拟从价值链中消减成本环节来改进生产制造的效率，营销视角更有助于我们理解财务绩效是来自于顾客忠诚与顾客满意的结果，人力资源视角更侧重于人力资本的个体绩效及对组织绩效的影响，各个视角的的异同如表1所示。表1：不同理论视角的比较研究主题研究视角理论导向侧重点测量指标难点与不足绩效测量财务视角内在的成本与收益财务指标缺少对非财务指标的考虑战略视角内外兼顾基于战略目标的绩效财务与非财务指标具体指标难以量化；需要各个方面的平衡运营视角内外兼顾控制成本财务与非财务指标需要建立共同的测量标准营销视角外在的顾客导向效果非财务指标转化为具

13、体财务收益的能力人力资源视角内在的人力资本财务指标难以测量无形资源资料来源：根据资料整理从表1来看，对绩效测量的侧重点、测量指标，以及测量的难点与不足方面的理解与解释，不同视角是存在一些差异的，这主要是研究者往往基于具体情景对绩效测量加以诠释，从而导致对绩效测量的侧重点、测量指标等方面产生差异。当然，即使存在这些差异，但如果要准确、全面地衡量组织绩效，不仅要考虑财务方面的指标，同时也要结合非财务指标，甚至包括环境污染指标、社会责任绩效指标等，以适应目前社会经济与知识经济的发展需求，测量的内涵要进一步扩大。绩效是一个既包含财务指标也包含非财务指标的多维构念，因此，绩效测量体系的设计需要综合考虑多

14、方面的因素，以体现出公司成长与发展过程中各个环节的重要性与不可或缺性。主要参考文献：1 CHENHALL R H, LANGFIELD-SMITH K. Multiple Perspectives of Performance Measures J. European Management Journal, 2007, 25(4): 266-282. 2 BRIERS, M. HIRST, M. The role of budgetary information in performance evaluationJ. Accounting, Organizations and Society,

15、 1990, 15(4): 373398.3 KAPLAN R S, NORTON D P. The balanced scorecard measures that drive performance J. Harvard Business Review, 1992(January-February): 71 - 79.4 HAYES, R., WHEELWRIGHT, S.C, CLARK, K.B. Restoring our Competitive Edge: Competing through ManufacturingM. Free Press, New York., 1988.5 SCHONBERGER, R.J. AND KNOD, E.M., Jr. SynchroService An Innovative way to Build a Dynasty of CustomersM. Richard Irwin, New York, NY. 1994.6 CROSS K F, LYNCH R L. For good m