绩效考核指标如何与战略挂钩12月中国人力资源开发发表原稿

1、绩效考核指标如何与战略“挂钩”（首都经济贸易大学工商管理学院 魏文培中国人力资源开发2008年第12期发表） 摘 要：本文简要介绍了建立战略导向绩效考核指标体系的原因，论述了拥有多业务单位的公司建立战略导向绩效考核指标体系的原则、思路和方法，并指出了应该注意的问题。 关键词：公司战略，战略导向，绩效考核指标体系 企业战略分为公司战略、业务战略和职能战略三个层次，建立战略导向的绩效考核指标体系也应从这三个层次进行考虑。关于战略导向绩效考核体系，从业务和职能战略层面角度分析的较多，而对如何使公司层面战略更有效地转化为各业务单位的绩效考核指标体系的分析却较少。 实践中，许多企业的绩效考核指标体系主要

2、以工作结果，包括短期的财务结果或数量结果作为工作绩效的衡量标准，与企业战略目标的相关性较低。在设计各业务单位绩效考核指标和标准时，由于影响总体战略实现的一些重要因素没能得到重视和体现，总体战略不能有效落实为业务单位目标，造成总体战略与各业务单位战略的脱节。同时，过分强调财务指标的绩效考核体系也会使管理者产生短期行为。随着经营环境的变化，企业竞争的焦点已转移到对无形资产的开发和利用上，绩效考核中的不确定性因素越来越多，传统考评模式和指标体系难以适应环境的变化和公司战略管理要求，客观上需要管理者设计新的指标去衡量导致成功的非财务的价值驱动因素。 一、战略导向的绩效考核指标体系的构建原则和思路 战略

3、导向绩效指标体系的建立要按照一定的绩效逻辑，具有明确的导向性。不管公司创造的价值完全属于股东还是与利益相关者共享，战略的根本目的是创造价值。所以在创建绩效考核指标体系时，一定要坚持价值创造原则。 设计绩效考核指标体系常用的工具主要是平衡记分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI），其中前者影响较大。从总公司角度看，平衡记分卡不仅是绩效评估的工具，还是一种战略管理理念和一套战略管理体系。平衡记分卡所形成的指标体系，是进行战略审核和沟通的工具，还是公司内部资源和能力形成、保持和调配的重要依据。由于典型的平衡记分卡模型的开发是针对一般企业，因而在应用时需要结合企业实际加以适当变通。 建立战略导向的绩效管

4、理体系，首先要考虑绩效考核指标体系的战略基础。目前在企业中较有影响的公司战略理论主要是以产业结构分析为基础的竞争战略、以资源、知识为基础的核心竞争力理论、基于资源的观点和以客户价值为基础的价值创新战略理论。按照资源论的观点，公司战略就是为了不断获得竞争优势和创造价值，通过对公司拥有的资源和能力、公司业务、组织体制和流程以及它们之间的关系等进行详细分析和评价，对公司发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。资源论的观点以其较好的综合性和可操作性，对企业构建战略导向绩效考核体系产生了重要影响和作用。 建立战略导向绩效考核指标体系，公司总部要根据总体战略要求和各个业务单位的情况，为各个业务单位设立不

5、同的绩效考核指标，这与从业务层面角度进行的绩效考核指标体系设计有着很大的不同。比如，对于人力资源能力这一指标，若通过绩效考核发现，某业务单位目前该项指标水平较低，从公司层面讲也许并不需要该业务单位把人力资源能力提高到与单一业务公司类似的水平，因为公司完全可以通过内部调配更有效率地满足相关标准和要求，美国GE公司就强调从公司层面进行人力资源能力建设与开发。 此外，根据总体发展战略的要求（如技能转移等），公司可能会要求某些业务单位能力建设一些看似不那么重要的成功因素，以达到很高的绩效水平，最大化公司的总体价值。只有这样，公司总部才可能对目前的资源和能力状况，以及未来应达到的水平有一个清晰的把握，使

6、公司层面战略和各业务单位的绩效考核指标体系之间建立紧密的联系，从而实现公司总体战略。 二、战略导向绩效评估指标体系的构建方法 为使公司战略与业务单位的指标体系之间建立更紧密的联系，在实践中可以综合应用平衡记分卡和关键业绩指标，构建平衡记分卡业务矩阵，并根据业务性质、管控模式以及业务战略的不同，来设计和修正各个业务单位的绩效考核指标体系。 1.构建平衡记分卡/业务矩阵，初步建立战略导向绩效指标体系 构建平衡记分卡/业务矩阵具体步骤如下： 第一步，根据公司战略和业务单位的战略目标，在对行业、竞争对手和业务单位的资源、能力和组织体制与过程等进行对比分析的基础上，得出未来几年业务的关键成功因素（CSF

7、）。具体方法如图1所示。行业竞争重要程度高的因素是行业的成功关键因素，其中企业拥有程度较低的因素是企业应该进行重点改进的，而企业拥有程度高的因素是要保持和不断发展的，从总公司的角度看，也是资源共享和技能转移的重点区域。第二步，把这些关键成功因素按照平衡记分卡的学习与成长、内部运营、客户及财务四个维度分为四类，分别填入表1中的适当位置；再根据公司总体战略发展对该项业务的要求及平衡记分卡四个维度之间的驱动关系，增加必要的成功因素，从而形成比较完整的业务成功因素。其过程可以通过一个例子来说明。某公司员工流失率非常严重，经诊断发现主要问题是公司的激励管理制度不够合理。首先，从战略上看属于公司组织体制方

8、面的问题，是关键成功因素，应成为本部门的改进重点；然后分析得知它属于平衡记分卡的学习与成长维度，故在学习与成长维度和组织体制与过程的交叉点填入“人才激励机制”内容。其他因素设定过程与之类似。 通过这一过程可以看出，该方法是对目前常用方法的重要改进：在选择CSF时，一方面通过平衡记分卡业务矩阵使得CSF直接与业务战略的关键维度（资源和能力、组织体制与过程等）相联系，相互对照，以保证来源于战略要求；另一方面还进一步运用BSC的逻辑进行了优化，使得CSF选择更为科学合理，从而能够保证KPI体系的科学性。 第三步，针对每个关键成功因素，用KPI方法得出具体的衡量指标。首先，根据战略目标确定的关键成功因

9、素运用鱼骨图、逻辑树等方法，设定合适的KPI。比如，针对服务创新能力这一关键成功因素，可以通过新产品比例、新产品销售额等具体指标来体现。员工激励机制改进方面，可以设置激励制度与个人目标相容性这一指标来体现。然后，对所形成的KPI指标进行必要的测试，测试内容包括特性测试确保单个指标的有效性；CQT平衡测试确保指标构成的平衡；相互关系测试避免整个指标体系中存在相互矛盾的指标，并将测试的指标填入表1。实际上，每项业务都可形成类似表1所示的表。最后，所有KPI指标的总和构成了关键绩效指标库。表1  平衡记分卡/业务单位分析矩阵BSC业务学习与成长内部运营客户财务业务的资源员工创新能力；服务创

10、新能力；声望、品牌；财务资源与能力IT系统开发能力营销能力客户资源组织体制与人才激励机制；全国化业务体系；客户关系管财务控制体系过程管理信息系统业务流程再造理体系KPI指标创新型员工引进和业务流程推广进程；客户满意度；净资产收益率；培养；服务时间、品质；现有客户保留率；新产品收入增激励制度与个人目标相容性；新产品比例；新产品市场占长率；IT有效性指标业务网点增长率有率现金流量；风险指数第四步，从总公司角度看，各个业务单位所建立的指标体系按照资源、组织能力和业务等方面汇总，就能更准确地把握目前所拥有的相关资源和能力状况，检验公司所设定的指标体系与公司总体战略之间的一致性、总体战略实现程度，以及这

11、些指标在促进公司战略目标实现方面是否符合价值导向的基本原则。当然，在总公司层面上进行汇总不是对相关指标的简单累加，而要进行恰当处理，以达到监控总体战略的目的。对于拥有较多业务单位的公司，还需通过建立完善的管理信息系统，来提供必要的技术支撑。 2.对绩效考核指标体系的进一步修正 从公司层面看，绩效考核指标的设定比较复杂，为保证绩效指标体系与公司战略相一致，在设计绩效指标体系时还需根据业务性质、管控模式及业务战略的不同对绩效考核指标体系进一步修正，才能形成最终的绩效考核指标体系。 （1）根据不同层面的业务设定绩效考核指标 从公司层面战略管理角度看，企业要持续增长，必然要求接连不断地开创新业务。由于

12、各类业务在公司战略中的地位和作用不同，就需要对绩效指标和标准进行不同层面的考核。实践中可参考如表2所示的麦肯锡咨询公司的三层面业务管理模型。表2  三层面业务业绩考核指标示例第一层面业务第二层面业务第三层面业务业绩(示例)短期财务指标，净现金流市场份额和资金利用效率的增长投资成功率衡量标准利润、成本、劳动生产率销售额增长率、市场份额增长率、新客户的开拓等机会评估，项目各阶段设定目标（2）考虑总公司对各业务单位不同的管控模式和风格 不同的管控模式对所属业务单位的绩效控制重点不同，从而也会影响绩效考核指标的设计。尤其是在公司管控风格变革时，更要注意随风格变化采取与之相适应的绩效指标体系，

13、从而有效地促进战略变革的顺利实现。典型管控模式及其考评重点如表3所示。表3  三类典型的管控模式及其考考评重点项目战略规划型战略控制型财务控制型控制内容不着重对月财务结果的监督。总公司的管理较灵活依据规划，定期监督实际的财务和非财务指标。总公司进行战略控制只注重财务指标和结果(约定)，公司总部的控制仅仅是财务上的  （3）按照各业务单位的基本战略导向设计绩效考核指标 根据波特的竞争战略理论，在业务层面有低成本和差异化两种基本形式。Gomez和Mejia等人提出了与波特竞争战略相匹配的人力资源战略和绩效管理策略，从中可以看出业务战略对绩效考核指标体系设计所产生的影响，如表4。

14、表4  与不同业务战略对应的绩效考核及其应用 业务战略绩效管理策略成本领先战略结果导向评价方法上司评价绩效评价用于控制差异化战略行为导向评价方法评价主体多元化绩效评价结果用于员工开发集中化战略结合了上述绩效管理策略的特点构建战略导向绩效考核指标体系的方法吸取了平衡记分卡与KPI方法的优点，绩效考核指标体系既重点突出又比较全面。更重要的是，在绩效考核指标体系与公司战略之间建立了紧密联系，考核指标体现了总公司从资源、能力及组织体制等方面对于某项业务战略导向的业绩要求，真正做到了战略管理与绩效管理的统一，有利于公司核心竞争能力的培养，有助于建立公司相关资源与能力的转移和共享机制，

15、从而为公司层面战略的落地奠定了坚实基础。 3.一则企业实例 A公司是一家以人力资源服务业务为主业的，具有三十年发展历史的多元化集团公司，人力资源服务业务是该集团的核心竞争力优势所在，集团目前采用战略控制型管控模式，该业务单位采用的是差异化战略。经分析，该公司人力资源服务业务的关键成功因素是：完善的IT系统、科学的人才激励机制、良好的品牌、市场营销能力、业务的全国化、产品和服务模式创新能力、资产运营能力。 公司在建立人力资源服务业务绩效考核指标体系时，采用了本文所论述的方法。由于业务的IT系统严重制约了本部门工作效率的提高，而IT系统也是公司将要进行大力发展的几个新业务的关键成功因素之一，因此在

16、进行具体指标开发时，专门设定了较高的IT系统有效性指标。从业务性质上看，该业务是集团的核心业务、主要收入来源和新业务开发的所需资金重要来源之一，因此从财务角度重点设置了现金流量类指标；集团采用战略管控模式，重视业务长期发展，需要重视非财务类指标的考核，比如服务创新能力；另外，该业务采取的是差异化战略，因此还要增加行为类指标的比重。综合以上各个方面，最终形成了A公司人力资源服务业务KPI指标体系。这样的指标体系一经设立，解决了公司长期以来没有解决的绩效考核指标体系设计难题，也得到了公司各层员工的认同，所以实施起来就比较顺利，效果良好。 三、需要注意的问题 1.不断完善和调整绩效考核指标体系。随着

17、绩效考核指标体系的实施，各业务单位会在资源和能力、组织体制及流程等方面达到某一新的状态，通过这一方法进行监控，可以为公司战略的动态调整提供依据，对关键绩效指标库中的指标进行补充、淘汰或修订。比如，总体战略要求提高顾客满意度，平衡分数卡体系也要随之调整。“内部运营”方面可以通过增加“及时应答客户需求”的指标，来提高对员工的能力要求，进而“学习与成长”方面的指标也必须做相应调整。 2.在实际的CSF和KPI设计过程中要注意：CSF是一个定性概念，描述如何计测目标时，不宜说“满意的客户数量”，而最好是“客户满意程度”。CSF的表述应该清晰明确，只能有一种解释。有的公司在实践中开发了“绩效词典”，以对

18、内部使用的相关概念进行界定。CSF只涉及需要计测的内容，而不是叙述价值取向，比如不能说“高质量员工”，应该说“员工质量”。至于KPI，除比较熟悉的SMART原则外，还要注意KPI定义最好用百分比形式，因为百分比相对绝对数字的信息含量高。 3.关于指标权重的设定：指标权重的设定没有一个完全客观的方法，而要靠经验积累，实践中可以采用专家评分法以集思广益。此外，在选择具体指标时，人们也总结出了不少经验，比如指标数控制在5-10个之间，每个KPI权重一般不高于30%，不低于5%等。 将绩效考核指标同企业战略相挂钩是保证战略成功实施的关键一环。企业只有综合考虑各方面因素，选择性地采用适当的方法和工具，通过积极的沟通和协