绩效pdca讲解

1、我们现在刚刚实行绩效考核，一些关于绩效考核方面的知识，在这里跟大家分享一下，比如什么叫绩效考核，绩效考核的目的，怎样正确的进行考核管理，我们今天的课程叫做绩效考核的pdca管理，首先看一下什么叫绩效管理l 绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程，既是对员工、管理者的检验过程，还是对公司战略、管理体制的检验过程。l 绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段，通过绩效管理，员工可以知道上级希望他们做什么

2、，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介绍。通过有效的管理途径既可以实现个人价值，又可以提升管理的水平，还可以促进企业 的效益。绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。下面，我们了解一下绩效管理的目的绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的，如绩效考核结果对被考评者的反馈，以及据此结果制定与实施培训计划等。绩效考核的主要目的包括：      

3、0; 1、绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。        2、按照社会主义的按劳付酬原则，绩效考核之后使应论功行赏；所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。        3、绩效考核结果也是

4、员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。        4、绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。一方面，绩效考核能发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需施行辅导与培训。对于培训工作，绩效考核不但可发现和找出培训的需要，并据此制定培训措施与计划，还可以检验培训措施与计划的效果。        5、其实施的目的是想通过绩效管理的过程为上下级之间搭建一个沟通的

5、平台，使各级管理者对组织的目标达成共识，最终实现组织和个人绩效的双赢。现代企业绩效考核现状：l 但是事实是，往往组织在实施绩效管理时不重视绩效管理的过程管理，对绩效计划制定重视不够，最终将绩效管理变成了绩效考核.通常企业的做法是：前期计划目标制定阶段，草草了事;在上下级未进行充分沟通，尚未对目标达成共识的情况下就将目标定了下来。而在具体执行过程中，又不重视过程的跟进，认为下属都是罗文，都能把信送给加西亚，缺乏过程的监督、辅导。到了最后，结果不理想了，就是打板子，而不去寻根溯源找出问题的实质。结果是双方不满，企业领导不满意，认为绩效管理管不出高绩效;员工不满意，认为绩效管理就是为了考核，为了罚款

6、。最后，员工因为不堪重负，一走了之;企业付出重大成本，带来的却是有形的、无形的损失，隐形成本巨大!接下来，我们来具体看一下应该怎样做好绩效管理，既然我们今天讲得是绩效管理的pdca循环，我们首先了解一下，什么是pdca循环l PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的的四个字母分别代表什么？l P（Plan）计划，l D（Do）实施，l C（Check）检查，l A（Action）行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。l 以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进

7、行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。结合绩效来说，绩效管理中pdca四个字母所代表的含义。在绩效管理中，我们是怎样进行pdca循环的呢？制定绩效计划（P） P（Plan）计划，绩效沟通与辅导（D）D（Do）实施，绩效考核与反馈（C）C（Check）检查，绩效诊断与提高（A）A（Action）行动绩效计划是绩效管理的初始环节。很多企业和经理人由于忽视了绩效计划的重要性，从而为绩效管理走向失败埋下了伏笔。实际上，绩效管理走向成功的第一步关键就是：绩效计划！成功的绩效管理是从

8、绩效计划开始的。每一年的年初，经理人都应该把工作重点放在绩效计划的制定上。绩效计划做得是否到位，是否有效，可以说决定了绩效管理的成败！那么，究竟应该如何制定有效的绩效计划呢？制定有效的绩效计划，应该严格的遵守一定的步骤，总结来说，绩效计划的制定全过程共分十大步骤：第一步，全员绩效基础理念培训绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。实际上，绩效管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。绩效管理的真谛不在于考核，而在

9、于改善行为，最终提升绩效。通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。第二步，诠释企业的发展目标绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。员工对企业发展目标了解越多

10、，那么就越容易认同企业的发展目标。通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标部门目标来自于企业战略目标的分解。不但企业的发展目标可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门，其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。经理人要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。第四步，员工为自己制定绩效计划草案在设定绩效计划之前，员工应该对本岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责。经理人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。制定绩效计划

11、，员工首先要非常清晰自己所在岗位的工作职责。清楚自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部门的目标，结合自身实际，草拟自己的绩效计划与目标。绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还包括要达到的绩效具体标准，主要考核指标，工作目标的权重，工作结果测量方法等等。这个步骤非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。第五步，经理人审核员工制定的绩效计划经理人要详细审核员工的绩效计划。有些员工制定的绩效计划不切合实际，有的偏高，有的偏低，或者不够具体等情况。经理人要善于发现绩效计划的问题所在，分析员工为什么会把绩效目标定得太高，或者太低。同时

12、，经理人还应该利用原则来分析员工制定计划和目标的有效性。所谓原则，实际上就是有效制定绩效计划的五个标准。是Specific，就是绩效计划必须具体、明确；是Measureable，即绩效计划必须是可衡量的；是Actionable，绩效计划必须是可执行的；代表Real，即绩效计划必须是员工能力的真实反映，是可以实现的；是TimeBound，绩效计划必须要有时间限制。经理人审核员工的绩效计划，可以发现员工的真实心理，可以根据每个员工的具体情况对症下药。第六步，经理人与员工就绩效计划进行沟通经理人和员工都应该确定一个专门的时间用于每年的绩效计划的沟通。经理人和员工都应该高度重视绩效计划的沟通。在绩效计

13、划沟通的时候，气氛一定要尽可能宽松，不要给员工太大的压力，经理人要把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。绩效计划的沟通，先要由员工阐述自己绩效计划制定的出发点；经理人要首先肯定双方一致的部分；经理人要就不一致部分提出修改意见，双方不断的进行友好性协商。第七步，经理人与员工就绩效计划达成共识绩效计划过程结束时，经理人和员工应该能以同样的答案回答关于绩效指标等重要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共识。经理人与员工要对绩效计划达成共识的内容主要有：员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？员工的具体工作任务目标有哪些？员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？哪项目标是最重要的，次重要的，哪

14、些是次要的？对员工的考核，主要指标有哪些？员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？经理人会对员工提供哪些帮助？员工在绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？就以上问题，经理人和员工如果能够达成共识，那么绩效计划的制定就完成了绝大部分内容。第八步，明确界定考核指标以及具体考核标准让每个员工都非常清晰的了解自己岗位的具体考核指标，以及关于这些指标的数据来源，计算方式，计分方法，要达到的具体的量化或者定性的标准。很多企业的员工对自己岗位的考核指标都不清楚、不了解，这样的绩效管理怎么可能成功呢？员工对本岗位的绩效考核指标越了解，那么他就越清楚工作的重点和工作的具体目标，这样完成绩效计划的可能性才会更大。第

15、九步，经理人协助员工制定具体行动计划如果说绩效计划说明我们想做的事情，那么行动计划说明我们怎样去实现绩效计划。也就是说，每个绩效计划都要有一个行动计划。经理人要善于协助员工就绩效计划制定详细周密的行动计划。同时，经理人在以后的绩效辅导与事实过程中，还应该及时监督并控制员工行动计划的实施情况。第十步，最终形成绩效协议书，双方签字认可绩效计划制定最后一步，就是形成一个经过双方协商讨论达成共识的协议书这就是绩效协议书。绩效协议书中应该包括员工的工作目标，主要工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，每项工作目标的主要行动计划等内容。绩效协议书主要在于明确当事人的绩效责任，并且经理人和员

16、工双方都要在该协议书上签字认可。以上十个步骤就是有效制定绩效计划的关键步骤。可以这样讲，如果按照这十个步骤制定的绩效计划，员工对绩效计划的认可度高，经理人对绩效计划的可控性高，最终达成绩效计划的可能性也就更大。这样就能够切实的利用绩效计划，缔造企业绩效管理的成功，从而最终缔造企业发展目标的实现。绩效沟通与辅导（D）l 关键绩效指标确定以后，管理者应扮演辅导员和教练员的角色，以指导者和帮助者的姿态与员工保持积极的双向沟通，帮助员工理清工作思路，授予与工作职责相当的权限，提供必要的资源支持，提供恰当（针对员工的绩效薄弱环节）的培训机会，提高员工的技能水平，为员工完成绩效目标提供各种便利。l 这里所

17、指的绩效沟通与辅导是针对绩效目标的辅导，依托绩效计划阶段所制定的绩效目标，也就是关键绩效指标管理卡，与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行有针对性的辅导，进而保证员工的绩效目标得以达成和超越，使员工的能力在绩效管理的过程中得到有效的提高，为员工在下一绩效周期挑战更高的目标做好准备。 l 在绩效沟通与辅导阶段，管理者所要做的一个重要也是经常被忽视的工作就是观察和记录员工的绩效表现，形成员工业绩档案。为什么要建立员工的业绩档案？是为了绩效管理的第三个环节，也就是绩效反馈与面谈做准备。很多管理者都有过这样的感受和经历，就是以前在对员工进行绩效反馈的时候，员工会在某些得分比较低的项目上和管理者争论，

18、明明知道员工是无理取闹，却苦于没有书面证据，口说无凭，管理者无法有效地说服员工，最终闹得不欢而散。那么，怎么去避免这种尴尬局面，使绩效考核反馈更加顺畅和自然，使之成为一个探讨成功和进步的机会而不是讨价还价的“交易市场”？这里就要提到绩效考核的一个非常重要的原则，即“没有意外”原则。所谓“没有意外”，是指在考核反馈面谈的时候，管理者和员工对考核结果都不会感到意外，一切都在双方预料之中，所有被考核的内容都在沟通与辅导的过程做了认真细致的沟通，并做了详细的记录。所以，为了避免口说无凭的尴尬，为了使绩效考核的结果更加公平、公正，更加具有说服力，管理者应花一些时间和精力，记录好员工的绩效表现，为绩效考核

19、提供可以追溯的事实依据。记录员工的业绩表现主要以记录关键事件为主，即对员工绩效结果产生重大影响的事件，关键事件根据性质又可以分为积极的关键事件（如节约成本100万元的创新计划）和消极的关键事件（如造成重大损失的严重设计失误）。所以，在实施阶段，管理者除了要扮演辅导员与教练员的角色，更要扮演记录员的角色。绩效沟通与辅导阶段的主要工具是员工绩效档案管理卡，主要记录关键事件。有效的绩效沟通其实被应用在绩效管理的各个环节，它有四个方面的内容l 首先，绩效沟通有一个前提、一种理念对员工利益和成长负责任的理念和态度。 l 其次，沟通的目的要明确：反馈、激励、辅导。 l 再次，沟通的内容要全面。 l 最后，

20、是沟通的程序要明确、要到位 分别看一下这四方面内容：绩效沟通的前提-对员工利益和成长负责任。l 许多企业在进行绩效管理过程中，主要考虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。l 许多企业的核心理念提的是“以人为本”，实际管理时间过程中没有真正体现出“以人为本”的，也没有真正以人为资源。l 所以绩效管理不是单纯的代表企业权益所有人进行核查、质询、评价，而是当成有效资源进行深度发掘、培育、增值。目的要明确：反馈、激励、辅导l 在绩效沟通过程中，员工成为沟通的主体。员工的能力、态度、情绪

21、、业绩成为沟通的主导内容。管理者需要对于员工的主要工作及其表现有着比较全面的了解、客观的评价，能够恰如其分的评价下属的工作表现，能够发现其情绪的变化、能力的优缺，真实的进行反馈，适当的进行激励和辅导。那么，这就要求管理者在进行绩效沟通之前就要明确绩效沟通的目的，在日常的管理过程中做足功夫，才能在绩效沟通过程中有内容可言。l 许多管理者把主要精力放在业绩判断上，似乎绩效沟通只是为了辨别清楚下属的业绩水平，而没有更多的目的。这样绩效沟通往往演变成一场争论，最后不欢而散。 沟通的内容要全面l 有效的绩效沟通包括四个层面的内容：l 一、目标任务、标准、工作流程；l 二、结果、绩效、员工能力；l 三、职

22、业生涯设计、潜力发挥；l 四、个人和组织利益、生活目标、感情因素。 绩效沟通是信息双向沟通的过程，主要是任务目标的达成为主要目标的，是管理PDCA的一个环节。管理者首先针对的工作任务、流程，对事不对人，客观准确的分析、反馈、评价，以利于今后工作的完善、提升。 联想集团十分注重员工的生活和感情，各级管理者在绩效沟通的时候会专门询问下属的生活和感情的情况，并积极予以协助。因此联想的团队非常团结、非常有战斗力，号称“斯巴达克铁军”管理者不仅仅是谈员工个人的工作和绩效、职业生涯等职业要素，还包括了解员工的想法、思想动态、日常管理中的问题和员工的意见、抱怨等等非职业要素。这是似乎与员

23、工的业绩无关，实际在实践过程中往往成为影响员工工作态度、工作结果的关键因素。  现在的工作者都是职业人，应该具备自我调节的能力。但是，职业人并不等于机器人，在面临巨大、忙碌的事业挑战和压力时，这些职业人常常产生各种抱怨、动摇。这是企业应该注意的。绩效考核与反馈l 在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的绩效计划，管理者对下属的绩效目标的完成情况进行考核。绩效考核的依据就是绩效计划阶段的关键绩效指标和绩效沟通辅导过程中所记录的员工业绩档案。l 绩效管理的过程并不是到绩效考核时打出一个分数就结束了，管理者还需要与下属进行一次面对面的交谈，即绩效反馈面谈。通过绩效反馈面谈，使员工全

24、面了解他们自己的绩效状况，正确认识自己在这一绩效周期中所表现出来的优秀表现，同时正确认识还存在哪些不足和有待改进的弱项；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求得到上司的指导和帮助。绩效面谈的步骤1.绩效现状反馈 在这一步骤上，我们首先要讲，（另附）四、绩效诊断与提高（A）绩效诊断与提高有两个方面的含义，1.是对公司所采用的绩效管理体系以及管理者的管理方式进行诊断，2.是对员工本绩效周期内存在绩效不足进行诊断，通过这两个方面的诊断，得出结论，放到下一PDCA循环里加以改进和提高。所以，在绩效周期结束时，管理者还应对员工进行绩效满意度调查，通过调查，发现绩效管理体系当中存在的不足

25、并加以调整，人力资源部也可以据此对整个企业的绩效管理体系进行调整，使之不断得到改善和提高；同时，根据绩效反馈的结果，管理者还要帮助员工制定个人发展计划或者叫改进计划，对员工在知识、技能和经验等方面存在的不足，制定发展计划，放入下一PDCA循环加以改进。企业大部分在做绩效评估、考核，评估只能让管理者认清绩效的现状，解决绩效“是什么样”的问题，并与绩效执行者达成共识；绩效诊断是解决“为什么是这样”的问题，有助于企业找到问题的根源所在。   绩效诊断是一种正式的绩效确认与改进制度，它通过系统的方法、原理来检验员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。它的最终目的是改善员工的工作表现，在实施企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的双赢！绩效改进绩效改进是这样一个过程，首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施第三、绩效诊断与分析，是绩效改进过程的第一步，也是绩效改进最基本的环节，主要有两步，1，通过分析考核结果，找出关键绩效问题和不良绩效员工。关键绩效问题是通过对比实际的绩效状态与期望的绩效状