人力资源管理学涵义

1、人力资源管理学涵义教学目的与教学要求教学目的与教学要求 人力资源管理是一门系统全面地研究组织人力人力资源管理是一门系统全面地研究组织人力资源计划、获取、维持、管理等活动的内在规律的资源计划、获取、维持、管理等活动的内在规律的一门科学，它是企业管理专业课程中的技术性专业一门科学，它是企业管理专业课程中的技术性专业课。通过本课程的学习，使学生掌握人力资源招聘、课。通过本课程的学习，使学生掌握人力资源招聘、培训、报酬、开发等管理活动的概念、原理、方法培训、报酬、开发等管理活动的概念、原理、方法和技巧，具有分析人力资源管理相关问题的基本功和技巧，具有分析人力资源管理相关问题的基本功能。能。Ch2.人力

2、资源管理模式比较 2.1人力资源管理中的美国模式 2.2人力资源管理中的日本模式 2.3人力资源管理的新趋势 Ch3.劳动组织 3.1劳动的专业化 3.2劳动管理的制度化 3.3集权化3.4层次式组织结构CH4 工作分析与工作设计4.1 工作分析的程序4.2 工作分析的方法4.3工作设计 人力资源开发CH8 CH8 职前教育与员工培训职前教育与员工培训8.1 8.1 职前教育职前教育8.2 8.2 员工培训需求评估员工培训需求评估8.3 8.3 员工培训方案设计员工培训方案设计8.4 8.4 培训方案的实施培训方案的实施Ch9 Ch9 职业设计与职业管理职业设计与职业管理9.19.1概述概述9

3、.2 9.2 职业设计职业设计薪酬管理和福利CH10 CH10 工作绩效考评工作绩效考评10.1 10.1 绩效考评体系基础绩效考评体系基础10.2 10.2 绩效考核体系的提升绩效考核体系的提升10.3 10.3 员工业绩考核方法员工业绩考核方法CH11 CH11 薪酬制度设计原理薪酬制度设计原理11.1 11.1 员工激励理论员工激励理论11.2 11.2 工作评价工作评价11.3 11.3 报酬水平的决定报酬水平的决定Ch12 Ch12 劳动工资劳动工资12.112.1工资的基本形式工资的基本形式12.212.2企业结构的制定企业结构的制定 12 .3 12 .3 经理人员报酬的基本特点

4、经理人员报酬的基本特点12.412.4决定经理人员收入的因素决定经理人员收入的因素ch13 ch13 职工福利职工福利13 .113 .1法定福利法定福利 13.2 13.2 企业福利企业福利1.21.2人事管理学派与人力资源管理学派人事管理学派与人力资源管理学派（Personnel Management School And human Resources Management) v一、人事管理学一、人事管理学v1、人事管理学的定义v2、人事管理学的发源v二、人事管理与人力资源管理二、人事管理与人力资源管理起源：科学管理运动和福利工业运动的起源：科学管理运动和福利工业运动的融合融合1、科学管

5、理诞生于本世纪初2、工业福利工作运动出现在上一世纪末期3、现在某些新的人事政策和措施是以上两运动的直接后果。演进：人类关系运动和工业民主的融合一、泰勒科学管理的缺陷一、泰勒科学管理的缺陷1、泰勒企图把人改造成适合工作，而不是不把工作改造成适合人。2、科学变成勒雇主用于加快工作进度的工具3、报酬，提成等研究方法被证明不可能的。4、雇员不认为科学管理是民主二、人类关系倡导者认为：二、人类关系倡导者认为：1、成功的人事管理的第一步就是应用心理学研究来发现工人直接从工作中得到什么2、结合起源目标来改进人事管理运动三、人类关系观点三、人类关系观点1、雇员工作行为的决定因素有经济的和非经济的。2、管理者的

6、领导艺术，领导方式和方法相当重要3、成功的产业关系要求管理者同时追求多重目标三、人事管理学派与劳动力经三、人事管理学派与劳动力经济学制度学派的比较济学制度学派的比较1、共同点、共同点（1）都主张把科学原理运用到生产组织和管理工作中去（2）主张用职工代表制的参与关系取代旧有的 主仆关系2、不同点、不同点对劳工问题产生的原因分析提出解决劳工问题的方法A 、关于雇佣关系是否具有内在的利益冲突性质B 、关于劳工工会和集体谈判在改善产业关系过程的角色1.4 HRM的产生和发展一、手工艺制度阶段一、手工艺制度阶段二、科学管理阶段二、科学管理阶段三、人际关系运动阶段三、人际关系运动阶段四、组织科学四、组织科

7、学人力资源方法极为段人力资源方法极为段五五、HRM功效的转变功效的转变 1、档案管理阶段 2、政府职能阶段 3、组织职能阶段一、美国模式的特点一、美国模式的特点基本特点：注重市场，制度代管理，劳资之间的关系是对抗性的 1、发达的劳动力市场在调节人力资源分配中作用2、人力资源管理的制度化和人才选拔的“快车道”3、对抗性的劳资关系小4、刚性工资产生的原因产生的原因:(1)劳资双方存在经营情况信息不对称，工人不与资方合作(2)工人的工资是通过艰苦斗争而得来的，工人不原轻易放弃(3)工人流动性大2.12.1人力资源管理中的美国模式人力资源管理中的美国模式二、美国企业人力资源管理模式的产生二、美国企业人

8、力资源管理模式的产生1、现代企业制度产生的技术和市场调节2、巨型企业的技术特征3、企业中的利益冲突和分配问题4、劳动组织和人事管理设计2.22.2人力资源管理中的日本特点人力资源管理中的日本特点一、基本特点一、基本特点(1)重视职工态度和对职工的培训(2)有限入口和内部提拔(3)终身就业，弹性工资和合作性劳资关系二、日本企业人力资源管理模式产生二、日本企业人力资源管理模式产生(1)灵活大规模生产和制度的产生(2)灵活大规模生产技术特征(3)灵活大规模生产企业内部的利益关系Ch3.Ch3.劳动组织劳动组织Work Organization内容：从企业整体的角度，分析企业内部的劳动组织结构，即什么

9、样的劳动组织最有有利于劳工的潜力发挥？主要从劳动专业化的分工的程度，管理制度化的程度，决策集化的程度和不同层次管理方式四个方式展开，劳动组织形式对这几个变量的不同选择造成的。3.13.1劳动的专业化劳动的专业化Specialization一、劳动分工对提高劳动生产率的积极作用一、劳动分工对提高劳动生产率的积极作用1、提高劳动熟练程度，节约劳动转换时间2、减少劳动监督成本二、劳动分工对提高劳动生产率的消极作用二、劳动分工对提高劳动生产率的消极作用1、分工对劳动环境和劳动成本的不利影响2、分工对工人和企业应变能力的不利影响3、分工对劳资关系的不利影响三、决定企业内部分工程度的目标三、决定企业内部分

10、工程度的目标1、产品市场条件与企业内部劳动分工2、劳动力市场条件与企业内部分工（1）劳动力的流动性比较大，职工队伍不稳定（2）一边劳动者的教育水平比较低，素质比较差（3）管理人员的素质比较高3.33.3集权化集权化Centralization一、集权化的优秀性一、集权化的优秀性1、高层决策的全信息，能力和责任心优势，使其决策程度较高。2、高层管理人力的劳动力市场的流动性比较强，因而其责任心也比较强。3、集中决策可收到一定的规模经济利益二、集权决策对提高企业效益的消极作用二、集权决策对提高企业效益的消极作用1、高层决策常因忽略局部信息而使决策的效益和质量下降。2、职工对自己不参加与决策的问题，心

11、理上认同程度比较低。3、从利益分配角度来说，下层职工不产与决策，使其被企业“拿主”，在企业中度与较弱的地位。三、决定集权程度的因素三、决定集权程度的因素1、问题的技术程度2、普通职工劳动积极性的重要性3.43.4层次式组织结构层次式组织结构一、单一层次制一、单一层次制(U-formhierarchy):即即在总部门之下级专业化的职能部门在总部门之下级专业化的职能部门。1、单一层次制中的“控制面”二、多分支层次制二、多分支层次制1、多分支层次制度的优越性CH4 CH4 工作分析与工作设计工作分析与工作设计4.1 4.1 工作分析的程序工作分析的程序一、工作分析中的基本概念一、工作分析中的基本概念

12、二、工作分析的用途二、工作分析的用途三、收集工作分析资料的人员选择三、收集工作分析资料的人员选择1、工作分析资料收集工作的优点2、主管人员收集工作分析新信息的优点3、在职者收集四、选择工作分析的目标工作四、选择工作分析的目标工作五、工作分析所需资料五、工作分析所需资料六、工作分析的步骤六、工作分析的步骤4.34.3工作设计工作设计一、工作的性质一、工作的性质1、工作的内容2、完成工作所需要的资格条件3、完成工作的收益和奖励二、方法：二、方法：1、传统的科学，管理方法（P53 张一弛）2、人际关系方法（1）工作扩大化（2）工作轮调（3）工作丰富化3、工作特征模型方法、工作特征模型方法4、辅助工作

13、及其方法、辅助工作及其方法CH5人力资源战略与计划HRP：预测未来的组织活动和环境对组织的要求，以及为完成这些活动和满足这些要求而设计提供人力资源的过程。实质是决定组织的发展方向，并在此基础上确定组织需要什么样的人力资源来是实现企业的作高管理层确定的目标。 其5.25.2人力资源供求预测人力资源供求预测一一、HRP模型模型二、二、HR需求预测需求预测1、企业的业务2、预期的流动性3、提高产品的质量或进入新的行业的决策对人力需求的影响4、生产技术水平或管理方式上的变化对人力需求的影响5、企业所拥有的财务资源对人力需求的影响方法：1、集体预测法2、回归分析方法3、转换地点方法三、人力资源供给预测三

14、、人力资源供给预测1、技能清举2、管理人员资格图3、人力接续计划4、转换矩整CH6CH6员工招聘员工招聘6.16.1招聘过程管理招聘过程管理 HRP部门在制定招聘策略时必须注意的问题部门在制定招聘策略时必须注意的问题：1、我们开展招聘工作的目标是什么？2、我们需要招聘什么样的员工？3、我们需要工作申请人接受到什么样的信息？4、这些信息怎样样才能最好地传达给工作申请人？一、招聘过程的重要性二、招聘人的选择三、招聘收益金字塔四、真实工作预览六、招聘评价6.2 6.2 招聘渠道的鉴别与选择招聘渠道的鉴别与选择招聘策略：1、对组织总体的环境进行研究，了解组织发展方向。2、招聘组织所需的人力类型，包括技

15、术知识，工作技能，社会能力，员工需要，价值观念和情趣等各个方法。3、设计信息问题方法，使组织和申请人相互了解一、应征者的内部来源三、职业介绍机构三、职业介绍机构帮助雇主选拔人员，特别是企业没有设定人事部门或者需要帮助雇主选拔人员，特别是企业没有设定人事部门或者需要立即填补空职时，可借助职业介绍所立即填补空职时，可借助职业介绍所适合采用就业中介机构的方式：适合采用就业中介机构的方式：1、用人单位根据过去的经验发现难以吸引到合格工作申请人2、用人单位只需招聘很小数量的员工或者为新的工作岗位招聘人力，重新设计一个招聘方案不流失3、用人企业急于填充某一关键岗位的空缺4、用人单位试图招聘到现在在就业的员

16、工5、用人企业在目标劳动力市场上缺乏招聘的经验四、猎头公司四、猎头公司收集和推荐高级主管人员和高级技术人员的公司，不使这些人才离开正在服收集和推荐高级主管人员和高级技术人员的公司，不使这些人才离开正在服务的企业。务的企业。使用猎头公司要注意：使用猎头公司要注意：1、必须向猎头公司说明自己需要的哪种人才、必须向猎头公司说明自己需要的哪种人才及其理由。及其理由。2、了解猎头公司开展人才收集工作的范围。3、了解猎头公司直接直接负责指派任务的人员的能力，不要受其招牌人物的迷惑4、事先确定服务要用的水平和支付方式5、选择值得信任的人6、向该公司以前的客户了解该公司服务的实际效果希望通过猎头公司：希望通过

17、猎头公司：1、多数猎头公司不大注重主动的信息2、猎头公司有时会推荐一个不会合格的应征者给客户，借以博得后来应征者对这工作的好感，激发其工作热情3、猎头公司及其客户对于不急于交换的的应征者更有兴趣，所以要有耐心结论：不同的工作单位应有不同的招聘来源结论：不同的工作单位应有不同的招聘来源但组织对招聘来源的选择与使用者与其有效性评估但组织对招聘来源的选择与使用者与其有效性评估存在很大程度不同存在很大程度不同不同的招聘来源的员工的工作前程不同的招聘来源的员工的工作前程招聘来源的比较招聘来源的比较CH7员工录用员工录用 7.1 选择工具的可靠性与有效性 一，员工选择的重要性一，员工选择的重要性对工作申请

18、人的选拔，进而决定录用与否之所以重要是因为：1， 组织的业绩是由员工来完成的，所以一定要招到合格的员工2， 员工的雇佣成本高3， 员工选拔受到劳动就业。二，员工测评的可靠性二，员工测评的可靠性三，员工测评的有效性三，员工测评的有效性1、预测检验法2同步检验法四，员工录用决策的改进四，员工录用决策的改进1， 基础比率2， 挑选率HRMP注意的问题：1，不是把测评成绩作为唯一的选拔工具2即使公司与其他公司机构在套用其他公司的测评技术时也要采取谨慎的态度3， 及时进行测评的有效性论证4， 测评成绩对工作申请人严格保密7.2 员工录用方法员工录用方法一，推荐与背景调查一，推荐与背景调查1， 使用此方法

19、了解工作申请者信息时应遵循的原则2， 调查费用的问题3， 提供证明材料的企业应遵循的原则二，录用测试方法二，录用测试方法1，能力测试2，操作与身体技能测试3，人格与兴趣测试4， 成就测试5 ，工作样本法6， 测慌的方法7， 笔迹判定法7.3 招聘会谈招聘会谈为使会谈有效的条件：一、会谈的程序（一）会谈前的准备1、明确会谈的目的P1452 、了解招聘工作的工作岗位的要求3、面试前的认真准备工作（二）实施会谈1、开始营照一个轻松的气氛2、3、留出时间提问（三）评估的可能结果二、录用会谈的种类录用会谈的种类根据不同的结构化程度，将招聘会谈分：根据不同的结构化程度，将招聘会谈分：1、非结构化会谈2、半

20、结构化会谈3、结构化会谈根据会谈组织方式将录用划分为：根据会谈组织方式将录用划分为：1、分列式会谈2、陪审团式会谈3、集体会谈4、压力会谈四、工作申请人的会谈技巧工作申请人的会谈技巧尽可能收集公司的前营运状况和其竞争对手的情况。了解所有招聘的工作和负责招聘人员的资料。会谈过程五、影响录用会谈结果的因素CH8 CH8 职前教育与员工培训职前教育与员工培训职前教育：让员工尽快熟悉企业组织的工作环境员工培训：培养员工应具有的工作技能，或者进行能力训练8.2 8.2 员工培训需求评估员工培训需求评估员工培训：企业是一个环境，使员工能够在这一员工培训：企业是一个环境，使员工能够在这一环境中获得学习，特定

21、与工作要求相关的知识，环境中获得学习，特定与工作要求相关的知识，技能和能力素质。技能和能力素质。一、员工培训的必要性二、员工培训的基本程序三、培训需求的循环估计模型四、培训需求的任务绩效评估模型五、前瞻性培训需求分析模型六、培训需求评估方法的比较 P1668.3 8.3 员工培训方案设计员工培训方案设计一、培训内容一、培训内容P168二、被培训者的选择，以获的培训的效果二、被培训者的选择，以获的培训的效果三、培训原理三、培训原理1、确定目标2、行为示范榜样3、先定材料的定义4、亲身实践5、示可效果的反馈6、示可效果曲线CH9 CH9 工作绩效考评工作绩效考评9.1 9.1 绩效考评体系基础绩效

22、考评体系基础一、员工绩效水平的差异二、绩效评价目的三、有效业绩考核系统的标准四、员工业绩考核途中出现的问题9.2 9.2 绩效考核体系的提升绩效考核体系的提升一、评价者的选择二、评价信息与来源的选择三、评价者的准备四、业绩评价标准的类型五、业绩评价方法的类型六、工作绩效评价的周期三、公平理论公平理论取决于员工所获得的奖励和他所做出的贡献之比与某公平理论取决于员工所获得的奖励和他所做出的贡献之比与某一衡量标准相比是高还是低一衡量标准相比是高还是低P224。可以导致（可以导致（1）员工要求提供自己的报酬水平）员工要求提供自己的报酬水平（2）员工可能减少自己的投入，降低努力程度（3）员工可能改变参照对象，工资水平