组织行为学第六章 组织设计

1、第六章组织设计第六章组织设计2第一节第一节 组织设计概述组织设计概述一、组织结构与组织设计定义一、组织结构与组织设计定义1、组织结构：描述组织的框架体系，是正式的有、组织结构：描述组织的框架体系，是正式的有意形成的职务结构或职位结构。组织结构可分解为意形成的职务结构或职位结构。组织结构可分解为三种成分：复杂性、正规性和集权化。三种成分：复杂性、正规性和集权化。复杂性：指的是组织分化的程度。一个组织愈是复杂性：指的是组织分化的程度。一个组织愈是进行细致的劳动分工，具有愈多的纵向等级层次，进行细致的劳动分工，具有愈多的纵向等级层次，组织单位的地理分布愈是广泛，则协调人员及其活组织单位的地理分布愈是

2、广泛，则协调人员及其活动就愈是困难。动就愈是困难。3正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。有些组织仅以很少的这种规范准则运作，程度。有些组织仅以很少的这种规范准则运作，另一些组织，有些规模还很小，却具有各种的规另一些组织，有些规模还很小，却具有各种的规定指示员工可以做什么和不可做什么。一个组织定指示员工可以做什么和不可做什么。一个组织使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。使用的规章条例越多，其组织结构就越正规化。集权化：考虑决策制定权力的分布。在一些组集权化：考虑决策制定权力的分布。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递给织中，决策

3、是高度集中的，问题自下而上传递给高级经理人员，由他们选择合适的行动方案。而高级经理人员，由他们选择合适的行动方案。而另一些组织，其决策制定权力则授予下层人员，另一些组织，其决策制定权力则授予下层人员，这被称作是分权化。这被称作是分权化。2、组织设计：管理人员在设立或变革一个组织、组织设计：管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是进行组织设计的工作。的结构时，他们就是进行组织设计的工作。4二、组织设计考虑的要素二、组织设计考虑的要素1、劳动分工、劳动分工传统的观点传统的观点劳动分工可以提高生产率劳动分工可以提高生产率劳动分工可以减少支付工资劳动分工可以减少支付工资现代观点现代观点在某一点上

4、，由劳动分工产生的人员非经济性（表在某一点上，由劳动分工产生的人员非经济性（表现为厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常旷现为厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率等）会超过专业化的经济优势。工和高离职流动率等）会超过专业化的经济优势。在这种情况下，可以通过扩大，而不是缩小工作活在这种情况下，可以通过扩大，而不是缩小工作活动的范围来提高生产率。动的范围来提高生产率。5高低高低生产率劳动分工专业化经济影响人员非经济影响从总体上来说，劳动分工思想仍在当今的许多组从总体上来说，劳动分工思想仍在当今的许多组织中具有生命力，且有比较好的效果。我们应当织中具有生命力，且有比较好的效果。我

5、们应当认识到它为某些类型工作所提供的经济性，与此认识到它为某些类型工作所提供的经济性，与此同时也看到它的不足方面。同时也看到它的不足方面。62、统一指挥、统一指挥传统的观点传统的观点每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作，否则，这样的下属人员就可能要面对来自多个主管则，这样的下属人员就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。的冲突要求或优先处理要求。现代观点现代观点当组织相对简单时，统一指挥是合乎逻辑的。但当组织相对简单时，统一指挥是合乎逻辑的。但也有一些情

6、况，当严格遵照统一指挥原则行事时，也有一些情况，当严格遵照统一指挥原则行事时，会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。的绩效。73、职权与权力、职权与权力传统的观点传统的观点所谓职权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命所谓职权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。职权被视为是把组织紧令得到执行的这样一种权力。职权被视为是把组织紧密结合起来的粘结剂。职权可以向下委让给下属管理密结合起来的粘结剂。职权可以向下委让给下属管理人员，授予他们一定的权力，同时规定他们在限定的人员，授予他们一定的权力，同时规定他们在限定的范围内

7、行使这种权力。范围内行使这种权力。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。因此，职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位此，职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的管理者的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系。某人被辞退掉有权的职位，离职者就不再享有关系。某人被辞退掉有权的职位，离职者就不再享有该职位的任何权力。职权仍保留在该职位中，并给予该职位的任何权力。职权仍保留在该职位中，并给予新的任职者。新

8、的任职者。8授权的时候，应该授予相称的职责。也就是，一授权的时候，应该授予相称的职责。也就是，一个人得到某种个人得到某种“权力权力”，他也就承担一种相应的，他也就承担一种相应的“责任责任”。授权不授责只会给滥用职权造成机会，。授权不授责只会给滥用职权造成机会，而没有人应当对他或她不拥有权力的事负责。而没有人应当对他或她不拥有权力的事负责。古典学者区别两种不同形式的职责：执行职责与古典学者区别两种不同形式的职责：执行职责与最终职责。管理者向下授予执行职责，这一职责最终职责。管理者向下授予执行职责，这一职责可能会进一步往下授受。不过，职责的另一方面可能会进一步往下授受。不过，职责的另一方面（它的最

9、终的要素）应当保留；管理者应对他授（它的最终的要素）应当保留；管理者应对他授予了执行职责的下属人员的行动最终负责。所以，予了执行职责的下属人员的行动最终负责。所以，管理者应当下授与所授受职权相等的执行责任，管理者应当下授与所授受职权相等的执行责任，但最终的责任永远不能下授。但最终的责任永远不能下授。9古典学者们也对职权关系的两种形式作了区分：古典学者们也对职权关系的两种形式作了区分：直线职权与参谋职权。直线职权是指给予一位管直线职权与参谋职权。直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上级理者指挥其下属工作的权力。正是这种上级下下级职权关系贯穿着组织的最高层到最底层，从而级职权关

10、系贯穿着组织的最高层到最底层，从而形成所谓的指挥链。在指挥链中每个链环处，拥形成所谓的指挥链。在指挥链中每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作并无须征得他人意见而作出某些决策。当然，指并无须征得他人意见而作出某些决策。当然，指挥链的每个管理者也都要听从其上级主管的指挥。挥链的每个管理者也都要听从其上级主管的指挥。当组织规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管当组织规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能或办法使理者会发现他们没有足够的时间、技能或办法使工作得到有效完成。为此，他们配置了参谋职权工作得到有效完成

11、。为此，他们配置了参谋职权职能来支持、协助，为他们提供建议，并减轻他职能来支持、协助，为他们提供建议，并减轻他们的信息负担。们的信息负担。10例如，一家医院的院长，当他不能有效地管理医院例如，一家医院的院长，当他不能有效地管理医院所需供应品的所有采购事宜时，他会设立一个采购所需供应品的所有采购事宜时，他会设立一个采购部门，作为参谋职权部门来运作。医院院长也可能部门，作为参谋职权部门来运作。医院院长也可能发现自己工作负担过重，需要一位助理，也就增加发现自己工作负担过重，需要一位助理，也就增加了一个参谋职位。了一个参谋职位。可以看出，直线与参谋是两类不同的职权关系。直可以看出，直线与参谋是两类不同

12、的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和是决策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。的权力。区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人员在组织目标实现中的作用。人们把那些和管理人员在组织目标实现中的作用。人们把那些11对组织目标的实现负有直线责任的部门称为直线对组织目标的实现负有直线责任的部门称为直线机构，而把那些作为实现组织基本目标协助直线

13、机构，而把那些作为实现组织基本目标协助直线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。根据人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。根据这个标准，人们通常把生产企业中致力于生产或这个标准，人们通常把生产企业中致力于生产或销售产品的部门称为直线机构，而把采购、人事、销售产品的部门称为直线机构，而把采购、人事、会计等列为参谋部门。会计等列为参谋部门。现代的观点现代的观点职权和权力是两个词。职权是这样一种权力，一职权和权力是两个词。职权是这样一种权力，一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力。职权是与职务相伴随的；与之对照，权力权力。职权是与职务相伴随的；与之

14、对照，权力则是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的则是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分。换句话说，与一个人在组织权力概念的一部分。换句话说，与一个人在组织中所居职位相联系的正式的权力，只不过是这个中所居职位相联系的正式的权力，只不过是这个人影响决策过程的一种手段而已。人影响决策过程的一种手段而已。12下图形象地描绘出职权与权力的差别。其中，下图形象地描绘出职权与权力的差别。其中，A图图方形框的双维安排表示了职权的概念。职权行使方形框的双维安排表示了职权的概念。职权行使的范围以横坐标来表示，每个横向分组代表一个的范围以横坐标来表示，每个横向分组代表一个职能领域。一个人在组

15、织中拥有的影响力以组织职能领域。一个人在组织中拥有的影响力以组织结构的纵坐标来表示。在组织中所处的层次越高，结构的纵坐标来表示。在组织中所处的层次越高，这个人的职权也就越大。这个人的职权也就越大。13首席执行官财务营销生产研发人事A. 职权14B. 权力权力职能职权层次权力核心15权力是一个三维的概念，图中的锥体来表示。它不权力是一个三维的概念，图中的锥体来表示。它不仅包括了职能和职权层次两维，还增加了第三维，仅包括了职能和职权层次两维，还增加了第三维，称作中心性。职权是由一个人在组织层级中的纵向称作中心性。职权是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的；权力则是同时由他的纵向职位和他与职位决定的

16、；权力则是同时由他的纵向职位和他与组织权力核心或中心的距离所共同决定的。组织权力核心或中心的距离所共同决定的。把锥体想象为一个组织，那么，锥体的中心就是组把锥体想象为一个组织，那么，锥体的中心就是组织的权力核心。距离这个权力核心越近，你对决策织的权力核心。距离这个权力核心越近，你对决策的影响就越大。锥体的顶端对应于职权层级的上层，的影响就越大。锥体的顶端对应于职权层级的上层，锥体的中部对应于职权层级的中层，以此类推。锥体的中部对应于职权层级的中层，以此类推。锥体的比喻清楚地说明了两个事实锥体的比喻清楚地说明了两个事实:（1）一个人在组织中晋升得越高，他与权力核心）一个人在组织中晋升得越高，他与

17、权力核心的距离就越近；的距离就越近；16（2）未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可）未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心的内圈作水平移动而不必往上升迁。以向权力核心的内圈作水平移动而不必往上升迁。这就是为什么高层经理的秘书，尽管只有很小的职这就是为什么高层经理的秘书，尽管只有很小的职权，却通常拥有相当大的权力。权，却通常拥有相当大的权力。一个人如何获得权力？一般说，权力有五种来源或一个人如何获得权力？一般说，权力有五种来源或基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。强制权力为一种依赖于惧怕的力量。一个人对不遵强制权力为一种依

18、赖于惧怕的力量。一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果的惧怕，就使他从上级意图所可能产生的负面结果的惧怕，就使他对这种权力作出反应。对这种权力作出反应。强制权力的反面是奖赏权力。人们服从其他人的要强制权力的反面是奖赏权力。人们服从其他人的要求或者命令，因为它能带来正面的、有利的结果。求或者命令，因为它能带来正面的、有利的结果。所以，一个能给他人施以他们认为有价值的奖赏的所以，一个能给他人施以他们认为有价值的奖赏的人，就对这些人拥有一种权力。人，就对这些人拥有一种权力。17合法权力是与职权同一的概念。合法权力代表一个人合法权力是与职权同一的概念。合法权力代表一个人在正式层级中占据某一职位所相

19、应得到的一种权力。在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。专家权力是来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。专家权力是来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。当组织中的工作变得更加专门化以后，管理部门就越当组织中的工作变得更加专门化以后，管理部门就越来越需要依靠职能来越需要依靠职能“专家专家”来实现组织目标。一个员来实现组织目标。一个员工要是增加了他对工作小组操作至关重要的某种信息工要是增加了他对工作小组操作至关重要的某种信息知识，而这些知识又不为其他人同程度地掌握，那么知识，而这些知识又不为其他人同程度地掌握，那么他的专家权力就可以增强。他的专家权力就可以增强。感召权力其基础是对一个人所拥

20、有的独特智谋或个人感召权力其基础是对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的一种确认。感召力产生于对他人的倾慕和希望特质的一种确认。感召力产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这人的心理。你可以将你所确认的人称作自己等同于这人的心理。你可以将你所确认的人称作具有领袖魅力。如果你倾慕某人到了你的言行都要模具有领袖魅力。如果你倾慕某人到了你的言行都要模仿这人的地步，他或她就对你拥有了感召权力。例如，仿这人的地步，他或她就对你拥有了感召权力。例如，名人效应。名人效应。184、管理幅度、管理幅度任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的，这个有限的直接领导的

21、下属数量即管理是有限的，这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。幅度。随着管理者在组织中职位的提高，需要处理许多非随着管理者在组织中职位的提高，需要处理许多非结构性的问题，这样高层经理的管理跨度就要比中结构性的问题，这样高层经理的管理跨度就要比中层管理者的小，而中层管理者的管理跨度又比基层层管理者的小，而中层管理者的管理跨度又比基层监督人员的小。监督人员的小。管理幅度的大小与管理层次的数量成反比例关系。管理幅度的大小与管理层次的数量成反比例关系。管理幅度增大，管理层次数就可减少；反之，管理管理幅度增大，管理层次数就可减少；反之，管理层次数目就增多。层次数目就增多。19以一家具有以一家具有4 0

22、96名作业人员的企业为例，如果按名作业人员的企业为例，如果按管理幅度分别为管理幅度分别为4、8和和16对其进行组织设计（这对其进行组织设计（这里假设各层次的管理幅度相同），那么其相应的里假设各层次的管理幅度相同），那么其相应的管理层次依次为管理层次依次为6、4和和3，所需的管理人员数为，所需的管理人员数为1365、855和和273名。名。如下图所示如下图所示20管理幅度：管理幅度： 4 8 16管理层次：管理层次： 6 4 3管理人员数：管理人员数： 1365 585 2731416642561 0244 06918645124 0691162564 06921决定有效管理幅度的因素决定有效管

23、理幅度的因素一个管理人员到底能够有效地管理多少下属一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。的时间的能力。 工作能力工作能力(主管与下属主管与下属) 工作内容和性质工作内容和性质 工作条件工作条件 工作环境工作环境(变化情况变化情况)225、部门化、部门化所谓部门化，也即活动分组，是指按照一定的所谓部门化，也即活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组易于管理的组织单位，如部、处、科、室、

24、组等，这些通称作部门。等，这些通称作部门。传统的部门化方式传统的部门化方式1、职能部门化、职能部门化 2、产品部门化、产品部门化3、顾客部门化、顾客部门化 4、地区部门化、地区部门化5、过程部门化、过程部门化 6、矩阵结构、矩阵结构23按职能划分的组织结构图按职能划分的组织结构图总总 裁裁营营 销销工程设计工程设计生生 产产财财 务务24总经理总经理销售销售采购采购人事人事财务财务电视机分公司电视机分公司空调器分公司空调器分公司电冰箱分公司电冰箱分公司洗衣机分公司洗衣机分公司销售销售生产生产设计设计生产生产会计会计销售销售设计设计会计会计根据产品划分的组织结构图根据产品划分的组织结构图25按区

25、域划分的组织结构图按区域划分的组织结构图总经理销售采购人事财务非洲分公司欧洲分公司中东分公司亚洲分公司生产销售人事会计26销售部零售部批发部政府机构部按顾客划分的组织结构图按顾客划分的组织结构图27工厂浇铸部门冲压部门制管部门精扎部门组装部门按过程划分的组织结构图按过程划分的组织结构图28当今的变化当今的变化（1）顾客部门化愈来愈受到高度的重视；）顾客部门化愈来愈受到高度的重视；（2）跨越传统部门界限的团队的采用，正使得）跨越传统部门界限的团队的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。原来僵硬的部门划分得到补充。29三、组织设计的任务三、组织设计的任务组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说

26、明书。组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。职务说明书职务说明书要求能简单而明确地指出要求能简单而明确地指出: 1、该管理职务的工作内容、职责与权力、该管理职务的工作内容、职责与权力; 2、与组织中其他部门和职务的关系、与组织中其他部门和职务的关系; 3、担任该项职务者所必须拥有的基本条件。、担任该项职务者所必须拥有的基本条件。组织设计三个步骤：组织设计三个步骤： 1、职务设计与分析、职务设计与分析 2、部门划分、部门划分 3、结构的形成、结构的形成30四、组织设计的原则四、组织设计的原则（1）因事设职与因人设职相结合的原则）因事设职与因人设职相结合的原则使使“事事有人做事事有人做”

27、，而非，而非“人人有事做人人有事做”。 保证保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作作”。权责对等的原则权责对等的原则命令统一原则命令统一原则31第二节第二节 组织与职务设计选择组织与职务设计选择1、机械式组织设计选择、机械式组织设计选择采用机械式组织设计时，最可能想到的是两种方采用机械式组织设计时，最可能想到的是两种方案之一案之一（1）职能型结构的侧重点主要是：通过）职能型结构的侧重点主要是：通过将同类专家组合在一起，从劳动分工中取得效率将同类专家组合在一起，从劳动分工中取得效率性。（性。（2）分部型结构则创造出自我包容的自治）分部型结构则创造出自我包

28、容的自治单位。单位。32职能型结构职能型结构将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织结构。将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织结构。优点：从专业化中取得优越性。优点：从专业化中取得优越性。缺点：组织中常常会因为追求职能目标而相互冲突，缺点：组织中常常会因为追求职能目标而相互冲突，看不到全局的最佳利益；不能对未来的高层经理提看不到全局的最佳利益；不能对未来的高层经理提供训练的机会。供训练的机会。33职能型结构职能型结构总裁总裁生产部生产部营销部营销部研发部研发部人事部人事部34分部型组织（事业部制）分部型组织（事业部制）每个单位或事业部一般都是自治的，由分部经每个单位或事业部一般都是自治的，

29、由分部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利。一般中央总部对各分部提供支营决策的权利。一般中央总部对各分部提供支援服务，通常包括有财务和法律方面的服务。援服务，通常包括有财务和法律方面的服务。优点优点:分部经理对一种产业或服务负完全的责任。分部经理对一种产业或服务负完全的责任。总部人员可摆脱关注日常运营具体事务的负担，总部人员可摆脱关注日常运营具体事务的负担，专注于长远的战略规划。也是培养高级经理人专注于长远的战略规划。也是培养高级经理人员的有力手段。员的有力手段。缺陷缺陷:活动和资源出现重复配置，导致组织总体活动和资源出现重复配置，导致

30、组织总体成本的上升和效率的下降。成本的上升和效率的下降。35总经理总经理电池事业部经理电池事业部经理微型电池事业部微型电池事业部经理经理汽车用电池事业汽车用电池事业部经理部经理销售科销售科研发科研发科生产科生产科销售科销售科生产计划科生产计划科人事科人事科研究室研究室生产科生产科销售服务部销售服务部分部型组织结构分部型组织结构362、有机式组织设计选择、有机式组织设计选择v简单结构（直线制）简单结构（直线制）简单结构就是指它是低复杂性、低正规化和职权简单结构就是指它是低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中。假如你观察一个组织，它表集中在一个人手中。假如你观察一个组织，它表现出几乎没有什么结构

31、，那么它很可能就是一种现出几乎没有什么结构，那么它很可能就是一种简单结构。它是一种简单结构。它是一种“扁平扁平”组织，通常只有两组织，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，并且决三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，并且决策权集中于某一个人。策权集中于某一个人。优点优点:管理机构简单管理机构简单;管理费用低管理费用低;命令统一命令统一;决策迅速决策迅速;责权明确责权明确缺陷缺陷:领导要求高领导要求高37老板兼经理老板兼经理营业员营业员A营业员营业员B营业员营业员C收银员收银员简单结构的组织图简单结构的组织图38v矩阵结构矩阵结构特点特点: :在职能制垂直形态组织系统的基础在职能制垂直形态

32、组织系统的基础上上, ,再加上一种横向的领导系统。它可在临再加上一种横向的领导系统。它可在临时性或永久性设置间进行选择。时性或永久性设置间进行选择。优点优点: :灵活性灵活性; ;弹性弹性; ;加强协作加强协作; ;富于创造性富于创造性缺陷缺陷: :短暂性短暂性; ;多头领导多头领导39总经理总经理A项目小组项目小组B项目小组项目小组C项目小组项目小组职能部门职能部门1职能部门职能部门2职能部门职能部门3矩阵组织矩阵组织40v网络组织网络组织一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的为基础进行制造、分销、营销或

33、其他关键业务的经营活动的结构。经营活动的结构。优点：高度灵活性，并使组织集中精力做它们最优点：高度灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。擅长的事。缺点：缺乏紧密的控制力，创新容易被窃取。缺点：缺乏紧密的控制力，创新容易被窃取。41网络组织网络组织独立的研究开发公司广告代理韩国的工厂代理销售商经理小组42v有机的附加结构设计有机的附加结构设计有时管理当局可能要保持总体的机械式结构，同时有时管理当局可能要保持总体的机械式结构，同时需要获得有机式结构的灵活性。一个可考虑的选择需要获得有机式结构的灵活性。一个可考虑的选择是，将一个有机式结构单位附加在机械式组织之上。是，将一个有机式结构单位附加在机

34、械式组织之上。任务小组和委员会结构就是这种附加设计的两例。任务小组和委员会结构就是这种附加设计的两例。任务小组任务小组任务小组结构是一种临时性结构，其设计用来达成任务小组结构是一种临时性结构，其设计用来达成某种特定的、明确规定的复杂任务。它涉及到许多某种特定的、明确规定的复杂任务。它涉及到许多组织单位人员的介入，可以看作是临时性矩阵的一组织单位人员的介入，可以看作是临时性矩阵的一种简版。任务小组的成员一直服务到目标达成为止。种简版。任务小组的成员一直服务到目标达成为止。然后，任务小组解散，其成员转换到另一任务小组，然后，任务小组解散，其成员转换到另一任务小组，或者回到他们隶属的职能部门，或者离

35、开组织。或者回到他们隶属的职能部门，或者离开组织。43委员会结构委员会结构将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题的另一种组织结构。地处理一些问题的另一种组织结构。委员会可以是临时性的，也可以是永久性。临时委员会可以是临时性的，也可以是永久性。临时性委员会通常等同于任务小组。永久性委员会与性委员会通常等同于任务小组。永久性委员会与矩阵结构相似，但委员会的成员长久地隶属于某矩阵结构相似，但委员会的成员长久地隶属于某一职能部门，他们定期或不定期地聚在一起分析一职能部门，他们定期或不定期地聚在一起分析问题，提出建议或作出最终决策，协调有关的活

36、问题，提出建议或作出最终决策，协调有关的活动，或者监控项目的进行。例如，学校的学术委动，或者监控项目的进行。例如，学校的学术委员会，企业的薪酬委员会、审计委员会。员会，企业的薪酬委员会、审计委员会。443、组织设计选择指南、组织设计选择指南设计选择设计选择优点优点使用的时间和地点使用的时间和地点职能型职能型专业化的经济性专业化的经济性单一产品或服务的组织单一产品或服务的组织分部型分部型(事业部制事业部制)对结果的高度责任感对结果的高度责任感大型组织；多种产品或多个市场的组大型组织；多种产品或多个市场的组织织简单型简单型(直线制直线制)快速、灵活、经济快速、灵活、经济小型组织；发展的初期；简单、

37、动态小型组织；发展的初期；简单、动态的环境的环境矩阵型矩阵型专业化的经济性与对专业化的经济性与对产品结果的责任感产品结果的责任感有多个产品或规划，需要依靠职能专有多个产品或规划，需要依靠职能专长的组织长的组织网络型网络型快速灵活经济快速灵活经济工业企业；发展的初期；有许多可靠工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外低廉的劳动力的供应商；需要海外低廉的劳动力任务小组任务小组灵活性灵活性 组织中有些重要任务具有特定的期限组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特不和工作绩效标准，或者任务是独特不常见的，需要跨职能界限的专门技能常见的，需要跨职能界限的专门技能委员会委员

38、会灵活性灵活性需要跨职能界限的专门技能的组织需要跨职能界限的专门技能的组织454、职务特征模型、职务特征模型职务特征模型提供了一种分析职务或指导管理者设职务特征模型提供了一种分析职务或指导管理者设计职务的框架，它确定了五种主要的职务特征，分计职务的框架，它确定了五种主要的职务特征，分析了它们之间的关系以及对员工生产率、工作动力析了它们之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响。和满足感的影响。核心维度：根据职务特征模型，任何职务都可以从核心维度：根据职务特征模型，任何职务都可以从五个核心维度进行描述，它们分别是：五个核心维度进行描述，它们分别是：技能多样性，指一项职务要求员工使用各种技

39、术技能多样性，指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同的活动的程度；和才能从事多种不同的活动的程度；任务同一性，指一项职务要求完成一项完整的和任务同一性，指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度；具有同一性的任务的程度；46任务重要性，指一项职务对其他人的工作和生活任务重要性，指一项职务对其他人的工作和生活具有实质性影响的程度；具有实质性影响的程度；自主性，指一项职务给予任职者在安排工作进度自主性，指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由、独立和自主的程度；自由、独立和自主的程度；反馈，指个人

40、为从事职务所要求的工作活动所需反馈，指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关其绩效信息的直接和清晰程度。获得的有关其绩效信息的直接和清晰程度。47工作核心维度关键心理状态人员与工作成果技能多样性任务同一性任务重要性体验到工作的意义高度的内在工作激励自主性反馈体验到对工作成果的责任了解到工作活动的实际成果高质量的工作表现高度的工作满意度低缺勤率和离职流动率员工成长需要强度职务特征模型48前三个维度（技能多样性、任务同一性和任务重要前三个维度（技能多样性、任务同一性和任务重要性）共同创造出有意义的工作。也就是，一项职务性）共同创造出有意义的工作。也就是，一项职务如果具有这样三个特征，我们可以

41、预期任职者会将如果具有这样三个特征，我们可以预期任职者会将他的职务视为是重要的、有价值的和值得做的。另他的职务视为是重要的、有价值的和值得做的。另一需要注意的地方是，拥有自主性的职务会给任职一需要注意的地方是，拥有自主性的职务会给任职者带来一种对工作结果的个人责任感，而如果职务者带来一种对工作结果的个人责任感，而如果职务能提供反馈，则员工就会知道他所进行的工作效果能提供反馈，则员工就会知道他所进行的工作效果如何。如何。从激励的角度，职务特征模型指出，要是一个人知从激励的角度，职务特征模型指出，要是一个人知道（对结果的了解）他个人（责任感的体验）在其道（对结果的了解）他个人（责任感的体验）在其关

42、注（有意义的体验）的任务上完成得很好，那么，关注（有意义的体验）的任务上完成得很好，那么，他会获得一种内在的激励。这他会获得一种内在的激励。这3种心理状态出现的机种心理状态出现的机会越多，员工积极性、工作绩效、满意度就越高，会越多，员工积极性、工作绩效、满意度就越高，员工缺勤率、流动率就越低。员工缺勤率、流动率就越低。495、职务设计选择、职务设计选择职务设计是指将任务组合起来构成一项完整职务职务设计是指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。职务因任务组合的方式不同而各异，而的方式。职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则创造了多种职务设计选择。这些不同的组合则创造了多种职务设计选择

43、。v职务专业化职务专业化将职务划分为细小的、专业化的任务。将职务划分为细小的、专业化的任务。v职务轮换职务轮换扩大工人活动的多样性，避免产生厌倦。扩大工人活动的多样性，避免产生厌倦。50职务A职务B职务C0246时间（单位：月）职务轮换职务轮换51v职务扩大化职务扩大化增加一个工人任务的横向多样性的另一种早期努力增加一个工人任务的横向多样性的另一种早期努力是职务扩大化，即增加一项职务所完成的不同任务是职务扩大化，即增加一项职务所完成的不同任务数目，减少职务循环重复的频率，提高了工作多样数目，减少职务循环重复的频率，提高了工作多样性。性。123123456狭窄的职务范围狭窄的职务范围频繁的循环重

44、复频繁的循环重复广泛的职务范围广泛的职务范围较少的循环重复较少的循环重复52v职务丰富化职务丰富化职务丰富化是增加职务深度，即允许员工对他们职务丰富化是增加职务深度，即允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准做一些通常的工作施加更大的控制。他们被获准做一些通常由他们的主管人员完成的任务由他们的主管人员完成的任务尤其是计划和评尤其是计划和评价他们自身的工作。丰富化后的职务任务应当允价他们自身的工作。丰富化后的职务任务应当允许工人们以更大的自主权、独立性和责任感去从许工人们以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的活动。这种任务还应该能提供反馈，事一项完整的活动。这种任务还应该能提供反馈

45、，以便使工作者可以评价和改进自己的工作成绩。以便使工作者可以评价和改进自己的工作成绩。作业工业的活动管理活动53对管理者的指导对管理者的指导合并任务形成自然的工作单位建立起客户联系纵向扩展职务开通反馈渠道技能多样性任务同一性任务重要性自主性反馈建议措施工作的核心维度54（1）任务组合。管理人员尽量先理清现有的零散）任务组合。管理人员尽量先理清现有的零散工作任务，把它们组合在一起，形成一种新的、工作任务，把它们组合在一起，形成一种新的、内容更多的工作单位，这样做会增强技术的多样内容更多的工作单位，这样做会增强技术的多样性和任务的同一性。性和任务的同一性。（2）建构自然的工作单位。即让一个员工负责

46、一）建构自然的工作单位。即让一个员工负责一个独立而有意义的工作整体，这样做会加强员工个独立而有意义的工作整体，这样做会加强员工的的“工作主人翁工作主人翁”意识并且还会促使员工认识到意识并且还会促使员工认识到自己的工作很有意义，很重要，而不是无关紧要。自己的工作很有意义，很重要，而不是无关紧要。（3）建立员工）建立员工客户关系。客户是员工所生产的客户关系。客户是员工所生产的产品或服务的使用者（可能是产品或服务的使用者（可能是“内部顾客内部顾客”，也，也可能是公司外的顾客）。管理人员应该尽可能地可能是公司外的顾客）。管理人员应该尽可能地建立员工与客户之间的直接关系，这样会提高员建立员工与客户之间的直接关系，这样会提高员工的技能多样性、自主性以及反馈程度。工的技能多样性、自主性以及反馈程度。的工作自主性增强。的工作自主性增强。55（4）纵向的工作负荷。这样做能够使员工拥有一）纵向的工作负荷。这样做能够使员工拥有一些以前属于管理人员的责任与控制权，在某种程度些以前属于管理人员的责任与控制权，在某种程度上，可以弥合工作中上，可以弥合工作中“执行执行”与与“控制控制”之间的鸿之间的鸿沟，并使员工的工作自主性增