时间管理与工作统筹讲义

1、说在前面说在前面 “借来的火，点不亮自己的心灵借来的火，点不亮自己的心灵” 佛教禅语佛教禅语 说在前面说在前面 课前分享课前分享：课程受众课程受众课程来源课程来源德鲁克其人德鲁克其人管理概念管理概念 彼得彼得 德鲁克（德鲁克（1909-2005）谁是彼得谁是彼得德鲁克？德鲁克？彼得彼得 德鲁克的代表作品：德鲁克的代表作品： 管理的实践管理的实践（1954） 卓有成效的管理者卓有成效的管理者（1966） 管理：使命，责任，实务管理：使命，责任，实务（1973） 美国管理协会：美国管理协会：“如果说如果说20世纪最伟大的世纪最伟大的发明是管理的话，那么德鲁克就是最伟大的发明是管理的话，那么德鲁克就

2、是最伟大的发明家。发明家。”彼得彼得 德鲁克被众多企业家认为是对他们影德鲁克被众多企业家认为是对他们影响最大的人，也被认为是影响日本战后经济响最大的人，也被认为是影响日本战后经济的两大管理学家之一。的两大管理学家之一。谁是彼得谁是彼得德鲁克？德鲁克？“凡是现在当红的管理概念，彼得凡是现在当红的管理概念，彼得德鲁克德鲁克大都早就讨论过了，随你任选一个例子，大都早就讨论过了，随你任选一个例子，很可能早在你出生之前德鲁克就已经写过很可能早在你出生之前德鲁克就已经写过有关那个观念的文章。有关那个观念的文章。”大师论大师大师论大师查尔斯查尔斯 汉迪汉迪（著名的（著名的“商业哲学家商业哲学家” ） 202

3、2-4-127 教学安排：教学安排： 重新认识管理者重新认识管理者 时间管理时间管理 工作计划工作计划 行动与检查行动与检查 课程总结课程总结重新认识管理者重新认识管理者 彼得彼得.德鲁克说：德鲁克说：“管理就是跟人有关的活动。管理就是跟人有关的活动。”管理者是能为改善机构的运作能力和获得管理者是能为改善机构的运作能力和获得成果作出自己的贡献成果作出自己的贡献”的人。的人。管理者着眼于贡献。管理者着眼于贡献。管理的要点管理的要点管理是指同管理是指同别人别人一起，或通过一起，或通过别人别人使工使工作完成得作完成得既有效率又有效果既有效率又有效果的的过程过程。斯蒂芬斯蒂芬 罗宾斯罗宾斯2022-4

4、-1211时间管理的四步骤认识时间认识时间记录时间记录时间诊断时间诊断时间管理时间管理时间时间对于我们，究竟意味着什么？时间对于我们，究竟意味着什么？2022-4-12142. 记录时间：记录时间：每隔一段时间每隔一段时间,做时间记录表做时间记录表为什么？为什么？ 起始时间结束时间活动内容活动用时重要程度评价2022-4-12163.3.诊断时间诊断时间 根本不必做的根本不必做的-取消取消 可由别人代做的可由别人代做的-授权授权 浪费别人的时间浪费别人的时间-自律自律 管理不好的活动管理不好的活动-改变改变 机制机制 制度制度 流程流程 人员人员 2022-4-12174、管理时间、管理时间

5、敢于和善于说不敢于和善于说不 确定优先顺序确定优先顺序集中整块时间，集中整块时间，能预料突发事件能预料突发事件 时间管理小贴士时间管理小贴士清理桌面清理桌面电脑文件夹整理电脑文件夹整理电话技巧电话技巧邮件管理邮件管理案例：清理桌面案例：清理桌面 根据情况建立根据情况建立3到到5个档案个档案 根据根据4D原则整理所有文件原则整理所有文件 把把“立即做立即做”的工作一件一件处理完的工作一件一件处理完 给待处理事件定下时间并相应存放文件给待处理事件定下时间并相应存放文件 使用活页文件使用活页文件 每日清理桌面每日清理桌面4D 工作法工作法 D 现在做现在做 D 让别人去做让别人去做 D 不做不做 D

6、 以后做以后做 思考问题：什么是个人风格？风格首先是一种本能、直觉。 Bill Blass 行为风格-情境模拟l地点：地点：一个非常拥挤的电梯中一个非常拥挤的电梯中l场景：场景：一个人在等电梯一个人在等电梯，在经过了很长等待之后，电在经过了很长等待之后，电梯门终于打开了。但是电梯里面已经站满了人。梯门终于打开了。但是电梯里面已经站满了人。 不同性格的人会怎么做？互动 完全不在意电梯里的人群，坚定的走进电梯，并且坚信电梯里还有足够的空间容纳自己。 高兴的看着电梯里的人，微笑着走进电梯，说了一句：“这不是很舒服么！” 吃了一惊之后，收回了已经迈出的脚，温柔的说：“请先走吧 ，我等下一次。” 数数电

7、梯里的人数，然后在走进电梯前，查看一下电梯的限载人数。行为特质行为特质-情境模拟情境模拟计划为什么是管理技能的计划为什么是管理技能的第一大要素？为什么计划第一大要素？为什么计划如此重要？如此重要？ 计划与士气有什么关系？计划与士气有什么关系？ 明确目标明确目标安排和协调人力资源安排和协调人力资源更充分地利用资源更充分地利用资源增强团队的工作效能增强团队的工作效能加强对任务的控制加强对任务的控制制定计划的好处制定计划的好处如果没有目标，我们的计划就会失败。如果没有目标，我们的计划就会失败。如果一个人不知道他寻找的是哪一个港如果一个人不知道他寻找的是哪一个港湾，那么就无所谓正确的风向。湾，那么就无

8、所谓正确的风向。 卢修斯卢修斯塞涅卡塞涅卡为什么不愿意制定计划？为什么不愿意制定计划？计划过于计划过于复杂复杂计划缺乏计划缺乏灵活性灵活性制订计划浪费制订计划浪费时间和精力时间和精力如何制定计划如何制定计划作为主管，以你目前手头的工作，或即作为主管，以你目前手头的工作，或即将进行的工作为例，制定一个工作计划。将进行的工作为例，制定一个工作计划。制定计划的过程中，你需要考虑哪些具制定计划的过程中，你需要考虑哪些具体因素？体因素？制定计划的七个因素制定计划的七个因素制定计划的七个因素制定计划的七个因素目标目标 要达到什么样的预期结果？要达到什么样的预期结果？目标目标=愿望？目标愿望？目标=想法？想

9、法？ 制定目标的制定目标的SMART原则原则将目标写在书面文件上将目标写在书面文件上目标与愿望、想法的差异目标与愿望、想法的差异时限时限 稳定性稳定性可行性可行性步骤步骤 目标的目标的SMART原则原则Specific 具体的具体的Measurable 可以评估的可以评估的Achievable 可以实现的可以实现的Reasonable 合情合理的合情合理的Time-based 有时间期限的有时间期限的目标的目标的SMART原则原则Specific 具体的具体的l要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。 Measurable 可以评估的可以评估的l目标

10、是过程预测的一部分，它应该能够非常明确目标是过程预测的一部分，它应该能够非常明确地显示目标是否达到，而不是模糊的。可衡量的地显示目标是否达到，而不是模糊的。可衡量的目标并不等于必须将目标量化，而是应有一定的目标并不等于必须将目标量化，而是应有一定的判定标准。判定标准。 目标的目标的SMART原则原则Achievable 可以实现的可以实现的l指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。避免设立过高或过低的目标。 Reasonable 合情合理的合情合理的l在现实条件下是否可行、可操作，与组织目在现实条件下是否可行、可操作，与组织目标一致

11、标一致Time-based 有时间期限的有时间期限的将目标写在书面文件上将目标写在书面文件上把目标写下来，是实现目标的第一步把目标写下来，是实现目标的第一步 前克莱斯勒总裁亚科卡前克莱斯勒总裁亚科卡优点：优点：l明确而稳定明确而稳定l有利于传播有利于传播l建立承诺建立承诺管理者的目标确立每年给上司写两封信：每年给上司写两封信：l下属认为上司和自己的工作目标分别是什么？下属认为上司和自己的工作目标分别是什么？l自己应该达到那些绩效？需要做哪些事情才自己应该达到那些绩效？需要做哪些事情才能达到我的目标？能达到我的目标？l工作中的主要障碍是什么？工作中的主要障碍是什么？l上司和组织做哪些事会对我形成

12、助力？哪些上司和组织做哪些事会对我形成助力？哪些又会形成阻力？又会形成阻力？制定计划的七个因素制定计划的七个因素 时间时间 何时开始？何时完成？何时开始？何时完成？ 制定完成任务的最后期限制定完成任务的最后期限 完成任务的时间进度安排完成任务的时间进度安排 分期分批任务的具体要求分期分批任务的具体要求制定计划的七个因素制定计划的七个因素地点地点在哪里工作？（选择）在哪里工作？（选择）工作的设施与环境工作的设施与环境 工作的地理范围工作的地理范围制定计划的七个因素制定计划的七个因素人选人选谁是完成任务的最佳人选？谁是完成任务的最佳人选？人事决策的风险最大人事决策的风险最大 选人的标准选人的标准用

13、人所长的原则用人所长的原则制定计划的七个因素制定计划的七个因素程序程序怎样完成任务？怎样完成任务？完成任务的步骤完成任务的步骤 应对困难和不确定性应对困难和不确定性“多算胜少算不胜多算胜少算不胜”制定计划的七个因素制定计划的七个因素标准标准怎样衡量结果？怎样衡量结果？标准是衡量工作的依据标准是衡量工作的依据 定性的标准定性的标准 定量的标准定量的标准提高质量提高质量10%15%减少投诉减少投诉20%20%加强服务加强服务10%8%减少缺勤减少缺勤5%8%开发开发A程序程序完成完成未完成未完成招聘销售经理招聘销售经理完成完成完成完成制定营销计划制定营销计划完成完成未完成未完成调整生产流程调整生产

14、流程完成完成完成完成 绩效评估不一定都是可以严谨精确的绩效评估不一定都是可以严谨精确的量化指标，但是必须清楚、简单、而合量化指标，但是必须清楚、简单、而合理，必须与目标有关，理，必须与目标有关，能够把员工的注能够把员工的注意力和努力引导到正确的方向上去。意力和努力引导到正确的方向上去。同同时他们自身还必须是可靠的，时他们自身还必须是可靠的，至少其误至少其误差范围是大家共同认可的差范围是大家共同认可的。并能为大家。并能为大家所理解。所理解。制定计划的七个因素制定计划的七个因素传达传达 怎样向有关人员说明计划？怎样向有关人员说明计划？ 说明计划的好处说明计划的好处 员工参与的过程员工参与的过程 激

15、发员工的行动激发员工的行动什么是制定计划的七个要素什么是制定计划的七个要素？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？制定计划的七个因素制定计划的七个因素目标目标要达到什么样的预期结果？要达到什么样的预期结果？时间时间何时开始？何时完成？何时开始？何时完成？地点地点在哪里工作？在哪里工作？人选人选谁是完成任务的最佳人选？谁是完成任务的最佳人选？程序程序怎样完成工作？怎样完成工作？标准标准怎样衡量结果？怎样衡量结果？传达传达怎样向有关人员说明计划？怎样向有关人员说明计划？ 计划的完整周期：计划的完整周期：PDCA 计划计划 Plan行动行动 Do检查检查 Check处理处理 Act案例讨论：工作中的救火现象案

16、例讨论：工作中的救火现象 “救火救火”是不是一个有效是不是一个有效的管理方法？的管理方法？如何避免频繁地如何避免频繁地“救火救火” ？ 一、一、 科学全面做计划科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然二二 、严格计划控制过程、严格计划控制过程明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人明确计划控制点（尤其是关键控制点）设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，

17、做好必要的应急计划预测可能发生的问题，做好必要的应急计划三三 、对已出现的、对已出现的“救火救火”问题问题及时处理，总结及时处理，总结, ,将例外事件转化为常规管理将例外事件转化为常规管理和上司打交道时要注意和上司打交道时要注意胜任自己的本职工作胜任自己的本职工作不要让上司感到意外不要让上司感到意外适应上司风格适应上司风格帮助上司创造绩效帮助上司创造绩效从操作层面帮助上司思考从操作层面帮助上司思考完成任务的行动步骤完成任务的行动步骤制定任务清单制定任务清单任务分类任务分类确定每一项任务的优先顺序确定每一项任务的优先顺序每天更新优先行动顺序每天更新优先行动顺序任务分类任务分类要事优先要事优先要求

18、我们用客观的标准去衡量一件事情是否是要事，要求我们用客观的标准去衡量一件事情是否是要事，而不是凭感觉去衡量。而不是凭感觉去衡量。要求我们在客观衡量了事情的轻重缓急的情况下，要求我们在客观衡量了事情的轻重缓急的情况下，一定要有选择的做事。一定要有选择的做事。对于管理者，一定是做不可被别人代替的工作，这对于管理者，一定是做不可被别人代替的工作，这即是带领团队完成工作任务所必须的工作方式，同即是带领团队完成工作任务所必须的工作方式，同时也是领头人对团队成员负责任的表现。时也是领头人对团队成员负责任的表现。一旦衡量并选择了重要的事情，一定要付诸行动。一旦衡量并选择了重要的事情，一定要付诸行动。确定行动

19、优先顺序的因素确定行动优先顺序的因素重要性：重要与不重要重要性：重要与不重要 对实现目标的贡献大小？对实现目标的贡献大小？紧急性：紧急与非紧急紧急性：紧急与非紧急 事情的紧迫程度如何？事情的紧迫程度如何？帕累托原则与时间管理帕累托原则与时间管理经济含义：经济含义：80%的财富掌握在的财富掌握在20%的人手中的人手中组织管理：组织管理：80%的业绩来自于的业绩来自于20%的产品与服务的产品与服务时间管理：时间管理：80%的成果来自于的成果来自于20%的时间和努力的时间和努力l80%的时间只产生的时间只产生20%的贡献。的贡献。l控制波动中的单位时间生产效率。控制波动中的单位时间生产效率。时间管理

20、象限图时间管理象限图紧急紧急不紧急不紧急不重要不重要重要重要重要、紧急的重要、紧急的重要、不紧急的重要、不紧急的不重要、不紧急的不重要、不紧急的不重要、紧急的不重要、紧急的尽量避免扩大尽量避免扩大M1尽量减少尽量减少M3尽量避免尽量避免M4多投资在多投资在M2时间管理象限图举例时间管理象限图举例M1重要紧急重要紧急 M2重要不紧急重要不紧急 M3不重要紧急不重要紧急 M4不重要不紧急不重要不紧急1. 1. 多年没有联系的一位老乡到本市出差，下午顺路来访多年没有联系的一位老乡到本市出差，下午顺路来访 （ ） 2. 2. 公司产品在某省抽样质量检查中，发现公司产品在某省抽样质量检查中，发现20%20%不合格不合格 （ ） 3. 3. 某管理杂志发放的企业管理调查问卷，希望能填写某管理杂志发放的企业管理调查问卷，希望能填写 （ ） 4. 4. 为了降低生产成本，研究优化生产管理流程的办法为了降低生产成本，研究优化生产管理流程的办法 （ ） 5. 5. 因对薪酬不满，公司销售部因对薪酬不满，公司销售部30%30%销售人员集体辞职销售人员集体辞职 （ ）