人力资源分析杜拉拉升职记ppt课件

1、单击此处编辑母版标题样式单击此处编辑母版标题样式u 给力给力2019，有他有我，红桃，有他有我，红桃K课题课题u 结合“杜拉拉升职记一书，再结合教材第一章内容，分析杜拉拉作为一名人力资源管理任务者的胜任力素质。u结合杜拉拉和陈丰的任务协作，谈谈企业中人力资源经理和直线经理的职责分工。 NO.1杜拉拉 被誉为白领女性的职场宝典。 讲述了都市白领杜拉拉从一个默默无闻的职员，经过本人的不懈努力，生长为一个企业的高管的故事。NO.2胜任力 人力资源管理任务者胜任力的四个维度： 1.个人特质 2.HR管理技艺 3.战略性奉献 4.运营知识NO.3职责分工 普通人力资源管理者指直线管理人员直线经理，是人力

2、资源管理实际活动的主要承当者。 专业人力资源管理者是人力资源管理程序、方法、政策的制定者。目录NO.1杜拉拉杜拉拉 杜拉拉，典型的中产阶级代表，她没有背景，受过较杜拉拉，典型的中产阶级代表，她没有背景，受过较好的教育，靠个人斗争获取胜利。小说中拉拉在外企的好的教育，靠个人斗争获取胜利。小说中拉拉在外企的阅历跨度八年，拉拉从一个朴实的销售助理，生长为一阅历跨度八年，拉拉从一个朴实的销售助理，生长为一个专业干练的个专业干练的HR经理，见识了各种职场变化，也历经经理，见识了各种职场变化，也历经了各种职场磨练，也有本人的一些见解和领会。了各种职场磨练，也有本人的一些见解和领会。多参与集体活动，能添加良

3、性进程。多参与集体活动，能添加良性进程。学会忍受，往往比强势更可贵。学会忍受，往往比强势更可贵。官僚是该做决议时思索，遇到苦难时授权雨雾。官僚是该做决议时思索，遇到苦难时授权雨雾。没有权益的人是很难有权威的。没有权益的人是很难有权威的。知道太多，下场往往是被人干掉。知道太多，下场往往是被人干掉。不怕被利用不怕被利用,就怕没人用。就怕没人用。 NO.2 胜任力胜任力u 1.个人特质个人特质u a.认知才干认知才干u 拉拉接受过良好的教育，从普通的销售助理，生长为一个专拉拉接受过良好的教育，从普通的销售助理，生长为一个专业干练的业干练的HR，见识了各种职场变化，认知才干不存在问题。，见识了各种职场

4、变化，认知才干不存在问题。u b.亲和力亲和力u 遭到各同事的欢迎，不拒人于千里之外。遭到各同事的欢迎，不拒人于千里之外。 u c.耿直耿直u 在上司玫瑰即将离任时辰，出于私利，想劝拉拉一同分开，在上司玫瑰即将离任时辰，出于私利，想劝拉拉一同分开，拉拉不为所动，坚持了本人的忠实和耿直。拉拉不为所动，坚持了本人的忠实和耿直。u d. 沟通才干沟通才干u 擅长和相关部门沟通、协调，尤其是人力资源改革方案的宣擅长和相关部门沟通、协调，尤其是人力资源改革方案的宣导、解释和执行过程的跟踪、落实；导、解释和执行过程的跟踪、落实；u 在处置办公室装修事情上，经过拉拉的良好沟通和不懈努力，在处置办公室装修事情

5、上，经过拉拉的良好沟通和不懈努力，胜利压服了王伟，搬了办公室，获得阶段性的胜利。胜利压服了王伟，搬了办公室，获得阶段性的胜利。2.人力资源管理技艺a.人员开发人员开发 把公司过往放在把公司过往放在51JOB和和“智联上的招聘启事拿来研智联上的招聘启事拿来研讨讨上面列着岗位根本职责，以及最初级版的任职才上面列着岗位根本职责，以及最初级版的任职才干要求；并经过获取小区经理们的反响，来搜集对销售干要求；并经过获取小区经理们的反响，来搜集对销售代表任职才干，共同做好人员开发。代表任职才干，共同做好人员开发。b. 薪酬福利薪酬福利 每次面试，不论应聘者合用不合用，她都要仔细问人家每次面试，不论应聘者合用

6、不合用，她都要仔细问人家的现有薪酬福利情况，尤其是遇到大公司出身的应聘者，的现有薪酬福利情况，尤其是遇到大公司出身的应聘者，然后，她再把这些数据仔细分析归类，从中揣摩人家的然后，她再把这些数据仔细分析归类，从中揣摩人家的HR是怎样给这些人定工资的。是怎样给这些人定工资的。c.绩效管理绩效管理 任务中，拉拉在给本人的下属以及下属的下属布置任务任务中，拉拉在给本人的下属以及下属的下属布置任务目的时都严厉贯彻了目的时都严厉贯彻了SMART原那么。这大大提高了任原那么。这大大提高了任务的效率和效果，为其职业开展奠定了坚实的根底。务的效率和效果，为其职业开展奠定了坚实的根底。3 战略性奉献战略性奉献a.

7、 文化管理文化管理 管理文化才干是指在组织中，注重组织规章的制定、管理文化才干是指在组织中，注重组织规章的制定、宣导和执行，有完善的组织管理制度的书面成果。如宣导和执行，有完善的组织管理制度的书面成果。如组织的合理化建议制度的设计、推行；组织奖励制度组织的合理化建议制度的设计、推行；组织奖励制度的修正、完善。参与组织艰苦管理制度的起草、沟通的修正、完善。参与组织艰苦管理制度的起草、沟通和关系协调。如薪酬制度的改革起草，薪酬方案的沟和关系协调。如薪酬制度的改革起草，薪酬方案的沟通、宣导和执行。自动了解客户需求，并提供相应的通、宣导和执行。自动了解客户需求，并提供相应的技术效力，完善对客户的效力流

8、程，建立良好的客户技术效力，完善对客户的效力流程，建立良好的客户关系。杜拉拉制造关系。杜拉拉制造SOP办事处的管理规范操作办事处的管理规范操作流程；按公司制度办事，帕米拉，周亮的离任以及在流程；按公司制度办事，帕米拉，周亮的离任以及在处置王伟事件中，拉拉坚持要求李斯特调查事情真相处置王伟事件中，拉拉坚持要求李斯特调查事情真相4 运营知识运营知识u 了解公司的组织架构、业务专长、组织愿景、文化特征和业务了解公司的组织架构、业务专长、组织愿景、文化特征和业务流程等；关注业务开展变化趋势，知晓组织运营企划的框架，流程等；关注业务开展变化趋势，知晓组织运营企划的框架，了解财务报表的构成；懂得竞争者优势

9、优势的分析、市场营销了解财务报表的构成；懂得竞争者优势优势的分析、市场营销知识和网络信息交流；熟习公司的产品和效力，能系统思索公知识和网络信息交流；熟习公司的产品和效力，能系统思索公司的整体运作等。公司食品展会，公司年会，新闻发布会的司的整体运作等。公司食品展会，公司年会，新闻发布会的志愿者的等活动，杜拉拉引领行政部与其他部门协作，促进公志愿者的等活动，杜拉拉引领行政部与其他部门协作，促进公司的业务的开展司的业务的开展 NO.3直线经理与HR经理的职责分工u招聘与录用关系招聘与录用关系u培训与开展培训与开展u薪酬管理薪酬管理u绩效管理绩效管理u劳动关系劳动关系u员工保险与平安员工保险与平安 招

10、聘与录用招聘与录用 直线经理 人力资源部管理者1对所需职位的职责范围作出说明，编制职位说明书2提出未来的人员需求以及需要雇佣的人员类型3说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据4面试应聘人员安排试用5试用评价，录用决策1根据部门主管提供的信息制定招聘计划2办理审批事宜3以适宜的方式开展招聘活动4进行初选并将合格的候选人推荐给部门主管5员工配置计划，入职手续6阶段性评估案例案例:人力资源管理者人力资源管理者 详细事例：陈丰的下属田野走后，杜拉拉为陈丰招聘新的销售经理。陈丰提出了所需人员的任务范围，所应具备的才干，同时为该职位做出了阐明。杜拉拉那么发表人事招聘启事，与陈丰共同面试应聘

11、者。培训与开展培训与开展 直线经理 人力资源部管理者1收集并提供部门培训需求信息；2根据公司及工作要求安排员工培训；对新员工进行指导和培训；3提供培训效果的信息与建议；4了解员工的职业规划，进行合理引导，对其日常表现进行合理评价；5为新的业务的开展推荐管理人员6进行领导和授权，发挥个人潜能，建立高效的工作团队。1制定培训管理体系，编制具体计划；2准备培训材料、定向文件，指导、协助各部门的培训；3组织培训效果（短期、长期）评估；4根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议；5在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源；6开发业绩评估工具，建立完善员工绩效档案。案例

12、：案例：u 详细事例：陈丰的下属田野分开后，陈丰与杜拉拉从DB内部招聘了李坤作为小区经理。对于李坤而言 他的职业生涯上了一个台阶，陈丰对其进展指点及授权，建立高效任务团队；杜拉拉也对李坤做出了性格及才干分析，为陈丰对李坤的指点提出了建议。公司要求每位员工完成商业行为准那么的在线培训。薪酬管理薪酬管理 直线经理 人力资源部管理者1参与薪资管理方案的讨论，提供建议与信息；协助薪资调研；2提供各职位价值信息，参与确定本部门薪资调整；3根据部门及个人业绩状况决定业绩工资的合理分配；4提供员工的福利和服务建议1编制、设计薪资管理体系，与企业高层确定薪资结构、薪资水平、薪资政策及各管理办法；2组织薪资调研

13、，了解同行业及区域薪资状况；3组织实施职位评估，与高层确定薪资等级与水平；4在奖金和工资计划方面向一线经理提出要求与建议；5开发福利、服务项目，并与一线经理协商。结合杜拉拉谈薪酬管理结合杜拉拉谈薪酬管理u u 直线经理直线经理u 提供各项任务性质及相对价值方面的信息，作提供各项任务性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的根底；为薪酬决策的根底；u 决议给下属奖励、福利等。决议给下属奖励、福利等。u u HR经理经理u 开展薪资调查，了解同样火近似的职位在其他开展薪资调查，了解同样火近似的职位在其他公司的工资程度；公司的工资程度；u 在奖金和工资方案方面向一线经理提出建议等在奖金和工资方案方面向

14、一线经理提出建议等等。等。u 详细事例：在杜拉拉与王宏的协作中，拉拉与董家详细事例：在杜拉拉与王宏的协作中，拉拉与董家明在招聘培训生的协作中国，所涉及的薪酬制度，明在招聘培训生的协作中国，所涉及的薪酬制度，拉拉经过不断地学习与资料调查懂得了薪资评价。拉拉经过不断地学习与资料调查懂得了薪资评价。u 。u 绩效管理 直线经理 人力资源部管理者1参与绩效管理方案的讨论，提供建议及有关信息；2组织本部门的培训；3确定本部门考核内容、目标及评价标准；4考核期间日常工作检查与辅助，沟通与协调，业绩状况把握；5全面负责本部门考核评价，主持绩效面谈；6部门考核总结评价，员工绩效改进计划与发展计划；7新周期目标

15、计划及目标调整。1编制、设计绩效管理体系，与企业高层确定绩效考核内容、方法、流程等管理办法；2编制考核计划，制定实施细则；组织管理人员宣讲培训；提供管理工具及相关表格；3参与审核各部门考核内容、目标及评价标准；4考核表格收集，组织评定，结果汇总；5考核总结评价，结果运用，建立完善员工绩效档案。员工关系员工关系 直线经理 人力资源部管理者1尊重、关怀员工，注重互助与团队精神，营造良好的工作氛围；4了解员工需求，保持良好的沟通；5员工参与管理，发挥主观能动性；8不间断的工作指导与技能培训；9部门间良好的工作协调。2不定期组织员工满意度调研；3制定合理的激励政策；5组织各类培训及文体活动；6及时处理

16、员工投诉，化解冲突与矛盾；7提供良好的工作环境；10逐步培育优良的企业文化，在直线经理们的支持下引导推广u案例：u详细事例：杜拉拉和陈丰一同处置李坤事件。员工赞扬事件得以处理，缓和了员工关系，加强了员工协作，提高任务效率。员工劳动维护员工劳动维护 直线经理 人力资源部管理者1保持与员工之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司发展规划并能通过多种渠道发表建议和不满；2确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待；3制定部门劳动保护规范，持续地指导员工养成并坚持安全工作习惯；4发生事故时，迅速、准确地提供报告并协助处理1向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通；2制定确保员工能受到公平对待的政策并对一线经理进行培训；3辅助部门进行工作分析，参与制定安全操作规程并提出建议；4发生事故时，迅速实施调查、分析原因并及时处理，就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报告u案例：案例：u详细事例：在李坤事件中，李坤的下属集详细事例：在李坤事件中，李坤的下属集体向陈丰提出对李坤的不满；杜拉拉在会体向陈丰提出对李坤的不满；杜拉拉在会议中，积极协调，促进了员工之间的上下议中，积极协调，促进了员工之间的上下级沟通。级沟通。之总结之总结u 用好昔日的竞争者，稳住重要的中心队员用好昔日的竞争者，稳住重要的中心