EPC工程总承包多项目项目管理实务内训方案

1、 初步内训方案客户名称 项目类别大客户方案承办单位北京中建政研信息咨询中心编写人 审核人提交时间当前版本1.0 保密声明：本文件中包含的信息属于应保密信息并且属于商业秘密。未经北京中建政研信息咨询中心预先的书面同意，本文件中的任何部分不能被复制或以任何形式任何方式传播，包括但不仅限于电子、机械、影印或者录制或保存在任何性质的接收系统中。1.项目背景通过和XXXXXX相关负责人的初步沟通，我们了解到贵公司的基本情况及初步需求，中心为使培训达到预期效果，在同相关专家讨论后制定以下方案，如本方案未能完全满足贵单位的需求，还需进一步了解以下情况：（1）培训背景；（2）单位情况的详细分析；（3）参与培训

2、学员的层次；（4）期望达到的效果；（5）对师资的要求。我们会不断修正，并最终形成切实可行的培训实施方案。2.教学模式 中心负责按照双方确认的课程体系组织教学，准备培训讲义等学习资料；遴选有丰富教学和实践经验的优秀师资授课，保证教学质量。 学员单位根据实际情况，负责选派培训学员，集中组织学员按照约定时间上课；安排专人负责日常沟通与联系工作；协助做好学员学习期间的教学教务管理服务工作。 授课前就此次培训的具体需求以及工作中实际问题进一步沟通以配合课程定制，保证课程的针对性、有效性、超长性。同时就培训内容加强与参训人员的沟通，做好动员工作。3.课程设置序号培训内容课程大纲天数推荐专家1EPC工程总承

3、包多项目项目管理实务详见大纲1天马小良4.课程大纲41 EPC工程总承包多项目项目管理实务培训对象：各部门主管级别的中高层人员内容：在多项目同时进行时，各部门各方面的管理情况要求说明每堂课要达到什么效果，学员能学到什么？1 项目管理和管理体系1.1 项目管理的新认识l 对项目、管理、项目管理、质量、项目管理的目标的新理解l 对项目实施途径的认识l 新理解的应用1.2 项目管理体系l 不同管理体系的异同l 管理体系建立的原则l 业主的主要流程、建设公司的主要流程l 体系文件的组成l 项目管理的成熟度分析l 管理体系实例1.3 公司与项目部的工作分解和考核l 公司与项目部目标的异同l 三种职权和三

4、种组织关系l 公司和项目部的责任分工l 公司和项目部的工作分工l 公司和项目部的风险分工l 公司对项目部的考核l 实例2 EPC工程总承包2.1 PPR模式介绍l 各种模式简介l 模式的选择l 模式的发展2.2 EPC定义l 狭义EPC和广义EPCl EPC的特点2.3 EPC合同条件简介l FIDIC合同体系l EPC合同条件与中国合同条件的对比介绍l 合同注意事项2.4 EPC的组织与实施l 项目组织l 项目管理手册的编制和维护l 项目实施管理2.5 实例3 多项目项目管理3.1 多项目管理概论l 多项目管理的目的l 项目集和项目群的定义l 项目、项目集、项目群的关系3.2 多项目管理办公

5、室l 项目管理办公室的作用l 多项目管理办公室3.3 多项目的管理标准l PMI项目集管理标准介绍l PMI项目组合管理标准介绍3.4 多项目的过程管理l 多项目的生命周期l 多项目的过程分解l 启动过程l 规划过程l 实施过程l 结束过程3.5 多项目的整合管理l 多项目的整体管理计划l 多项目的结构管理l 多项目的资源管理l 多项目的收益管理l 多项目的3.6 多项目的范围管理l 多项目的范围规划l 多项目的目标规划l 多项目的管理结构l 多项目的管理接口l 多项目的范围控制3.7 多项目的时间管理l 网络计划的编制步骤l 计划完成的概率计算l 资源平衡方法l 计划控制和和调整3.8 多项

6、目的排序方法l 总工期最短的排序方法l 总等待时间最短的排序方法3.9 多项目的成本管理l 多项目的成本目标的确定l 成本目标的分解l 成本管理程序l 成本控制3.10 多项目的质量管理l 质量管理体系的建立和维护l 质量管理的原则3.11 多项目的人力资源管理l 团队管理l 岗位设置l 绩效考核l 团队文化建立3.12 多项目的沟通管理l 干系人管理l 信息管理l 内部沟通管理l 文档管理3.13 多项目的风险管理l 风险识别l 风险评估l 风险对策l 风险控制3.14 多项目的采购管理l 采购规划l 采购分工l 采购实施l 采购控制l 采购结束3.15 多项目的财务管理l 财务框架l 财务

7、管理计划l 估算l 预算l 财务控制3.16 多项目的项目成熟度管理l 成熟度概念l 成熟度评定l 多项目管理的持续进步4 P6在多项目管理中的作用4.1 P6功能简介4.2 P6的多项目功能4.3 P6在多项目上的使用4.4 操作实习5.师资简介5.1马小良教授级高级工程师、 享受国务院特殊津贴的工程技术专家     中国建设部项目管理与工程总承包资深专家     天津市建设委员会顾问委员会顾问     2006-2007-2008清华大学国际工程项目管理研究院特聘教授   

8、0; 他从工程技术企业普通技术员逐步成长为技术科科长、工程设计所所长、机械处副处长、处长、总工程师、总经济师、中外合资企业副总经理、管理者代表、顾问。他先后担任天津市机械施工公司总工程师、经理，新科（天津）建设工程有限公司副总经理，天津市建设工程总承包有限公司总经济师、管理者代表，天津市国际投资工程公司总工程师、总经济师、天津建工集团总承包公司和天津建工集团总工程师。马老师专业研究领域与讲授课程有：工程总承包与项目管理模式、EPC总承包项目与分包管理、项目合同管理实务与FIDIC应用条件、工程建设项目管理规范、大型复杂项目与多项目管理、ISO 9000实务以及监理实务和项目代建制的应用。 6.

9、培训费用按天收费，不限参训人数，培训场地和食宿可统一安排，费用由受训单位自理。6.1讲课费按每天26000元人民币×实际讲课天数（包括：税费、资料费、培训费、管理费）；专家及助教的交通、食宿费由受训单位承担，实报实销。7.项目实施 7.1项目执行计划项目阶段工作包描述阶段成果项目启动n 与客户领导召开项目启动会议l 确定双方合作内容l 确定项目各关键要素统一培训项目合同需求调研阶段l 重新确认客户需求培训方案设计n 根据需求调研结论，结合客户培训计划，制定详细的培训计划供客户审核l 课程大纲，师资配备l 时间及班次安排培训方案及实施计划培训准备n 预约师资，组织学员，并进行学员登记n

10、 整理详细课件，并按中心规范标准制作、打印成册n 编写学员学习手册n 预定场地，组建教务团队学员登记表教学课件培训实施阶段n 实施培训，全程跟踪n 学员填写意见反馈表n 及时解决培训过程中遇到的问题学员意见反馈表培训评估反馈n 教学质量评估，培训质量评估n 提交反馈报告n 后续跟踪服务n 安排双方项目总结会议项目总结报告7.2培训流程 贵单位中建政研需求信息培训提案提案内审签订合同项目实施计划审核教务准备教学准备培训效果反馈培训效果评估培训实施成立项目小组项目第1阶段项目第2阶段项目第3阶段通过未通过培训项目流程 评审过程控制未通过未通过通过通过8.部分合作过的单位 中建一局、北京城建集团、青岛建设集团、神华国贸、华能招标、宝钢集团、梅山矿业、齐鲁石化、二滩国际、河北建设集团、河南第二建设集团、北京城建集团、陕西煤业集团、中天建设集团、山东电建二公司、独山子石化、河南天工建设集团、中广核工程公司、成都飞机制造厂、广州中烟、首钢建设集