企业的信用管理之道

1、企业的信用管理之道信用问题长期以来一直备受关注，拨开被媒体频繁曝光的恶意拖欠与欺诈事件等诸多表象，我们看到是缺失的社会信用体系对信用经济的压抑。经济的发展使市场竞争不断加剧，以赊销方式出售产品已成为众多行业中通行的销售模式，但由于信用信息的不对称和信用风险管理能力的不足，企业对于赊销往往非常谨慎，这就限制了信用交易的发展和企业的成长。如何在业绩增长和风险控制两个目标之间寻求平衡，是摆在中国企业面前的一大问题。近几年，政府推行的“诚信教育”对信用体系的形成可谓效果甚微，究其原因，我们发现，解决信用问题的关键并不在于道德感化，而是要依靠宏观机制的建立和微观主体的自身建设。首先，必须从宏观上建立信用

2、信息的采集与扩散机制，提高企业的失信成本，同时使守信企业得到应有的激励。宏观机制的建立与完善需要一个漫长的渐进过程，作为微观经济主体的企业，则需要不断修炼“内功”，树立信用风险防范意识，掌握必要的信用风险管理技能，通过建立内部信用管理体系以及借助外部工具提升自身的信用管理能力，以实现销售最大化和信用风险最小化的综合目标。在下面的几段文字中，我们将从信用信息收集、信用评价与政策、应收账款管理、信用管理组织与流程建设、信用管理外部工具等几个角度，探讨企业自身的信用管理之道。一信用信息的收集信用信息收集是信用风险管理的起点。所谓“知己知彼，百战不殆”，商场如战场，只有随时了解企业自身及交易对方的优劣

3、态势，才可能在商海中立于不败之地。这里说的“知己”，指的是企业要了解自身的内部和外部环境，包括宏观经济环境、产业环境、产业政策，以及企业内部财务状况的变化、组织人事的变化、销售政策与信用政策的变化等，利用这些信息分析本企业承受、抵御信用风险能力。同时，企业也应关注其客户的内部和外部环境情况及变化，了解客户所处的宏观经济环境、产业环境、相关的产业政策，以及客户的内部运行情况，包括近年来的赢利状况、财务状况、内部人事变化、领导者信用状况、该客户历年来偿还货款的状况及变化趋势等，用以分析客户还款能力与意愿的变化，做到“知彼”。“知己知彼”的前提是获取有效信息，在中国目前这样一个信息披露机制不健全、信

4、息渠道不完整的大环境下，企业将通过何种方式获取信用管理所需的信息呢？客户信用信息的获取渠道主要分为宏观产业信息和微观信息两大类：第一类，宏观与产业信息宏观经济信息的获取通常只有政府途径，可靠性比较大，同时成本也较高。相关的数据通常可以从网页及图书馆馆藏年鉴或相关的宏观经济报纸与刊物中获得。而就目前我国信息服务业的整体水平而言，产业发展信息可能是最稀缺的，也可能是最昂贵的。如果要靠企业自身积累信息，并作分析，一是费时多，二是信息的完整性无法保证。所以一般情况下，要依靠专业的信息服务机构提供类似的行业分析报告。第二类，微观信息a官方渠道。官方渠道指的是各行业主管部门、统计、工商、房产登记部门、税务

5、、法院、海关、银行、财政、审计、证券监管、质检、环保等政府部门。这些部门占有80%左右的企业微观信用信息，是最大的信用信息拥有者。但由于缺少明确的法律政策强制，这些信息基本上仍处于屏蔽状态，即便有公开的部分，也通常是分地区管理，且电子化程度较低，普通企业或个人获取此类信息的难度较大，成本较高。b信用信息服务机构。信用信息服机构又称征信机构，主要职能是依法受集、调查、保存、整合、分析，以及提供企业和个人的信用信息。从信息可靠性的角度来说，信用信息服务机构提供的信息应该是质量最好的，原因有二：一是他们有着调查、核实信用信息的专业经验与技巧，以及长期信息与数据的积累，二是在企业生存发展和市场竞争压力

6、下，信用信息服务机构有足够的动力去不断地完善并提高他们的信用信息服务质量，这是完全不同于政府渠道的。c内部渠道。企业可以通过更直接的方式获取信用信息，也就是所谓的内部渠道。首先是依靠企业中的销售人员。销售人员与客户的日常接触过程中，能够获取很多鲜活的一手资料，而且这部分资料的获取是无需额外增加成本的。但是，要依靠销售人员收集可靠的客户信息，有两个重要的前提，一是要建立合理的激励-约束机制，以此激发销售人员收集客户信用信息的动力；二是信息载体方面的要求，也就是要通过设计类似“客户印象表”的标准报告格式，将不同销售人员掌握的较为零散、主观的信息规范地收集起来。同时将这些表格与报告的填写、分析结果与

7、后来事实的吻合程度等作为综合判断销售人员业绩的重要依据之一。当然，也应组织销售人员进行专门的培训，让他们熟悉一般的信用分析技巧。除了依靠销售人员收集信息外，销售台账也是一个重要的内部渠道，只适用于老客户。销售台账是企业与客户以往的信用交易记录，记录的是企业每客户每笔应收账款的发生时间与金额、对应发票号、回款时间与金额、应收账款余额等信息，通过销售台账，我们可以了解客户对本企业的重要性、客户还款的积极性、客户订货量变化的趋势、客户平均欠款规模和平均回款周期等等。国内企业首先要学会有意识地积累这类资料，并能够充分地利用它们。三类常见信息渠道的特征比较图一渠道成本信息特征可靠性政府渠道（边际成本）较

8、高未经核实，各部门之间的信息难以对接，是“信息原材料”，需要深加工低信用信息服务机构（边际成本）中等经核实，分层次，成系统，规范化，通用语言高内部渠道初期成本高边际成本低鲜活、及时、零散、难免有个人偏见高通过以上对比，我们不难发现，内部渠道和信用信息服务机构正好成了优势互补的关系，政府渠道的信息类似于“原材料”，需深加工，而企业是信息产品的最终消费者，由它直接购买“原材料”显然不太合适。因此，我国企业合理使用信用信息渠道的战略应该是：设法通过批量购买或形成与信用信息服务机构的长期合作关系，降低边际成本，根据不同要求获取相应的信用报告；并以内部渠道获取的信息补充和完善信用报告。同时，政府渠道的信

9、息“原材料”应以适当的方式转移到信用信息服务机构，由他们进行加工处理、设计、创造出能够满足不同需求的信用信息产品供企业选择。二信用评价模型的构建与应用以往的经验告诉我们，有效的、有说服力的信用评价通常是通过“模型”来完成的，只有构建符合企业实际的“信用评价模型”，才能使企业员工得心应手地使用收集到的信息与数据，得出规范的、连续性的评价结果，从而使客户信用管理工作更具有专业性和可操作性。我们可以把“信用评价模型”理解为一套标准的打分体系，其原理简单来讲，就是按照事先设定的指标要求，将客户的相关信息换算成指标值，而后参照指标的标准值打分，最后加权汇总，得出该客户的信用得分，并划分等级。如图二所示。

10、信用评价模型原理图二上图反映的是“信用评价模型”的一般架构，它通常由指标、指标标准与权重三个主要部分构成。构建一个“信用评价模型”的关键也在于此。下面我们以D公司为例，介绍客户信用评价模型的构建过程。1指标设计评价客户信用可以运用定量和定性两类指标。首先，客户财务报表中的相关财务数据能够比较直观地反映客户的“还款能力”，因此我们选取能够反映客户资产规模、偿债能力、资本营运能力、盈利能力、成长能力，以及现金流状况的定量指标列入备选指标体系，其中：m  资产规模指标包括注册资本、总资产、主营业务收入等。m  偿债能力指标包括流动比率、速动比率、利息保障倍数、现金负债比率、净资产

11、负债率等。m  资本营运能力指标包括应收账款周转次数、存货周转次数、总资产周转次数、应收账款比率等。m  盈利能力指标包括销售毛利率、净利润率、成本费用利润率、净资产收益率、资产回报率等。m  成长能力指标包括销售增长率、利润增长率、资本增长率等。m  现金流量指标中最为重要的是经营性现金流，一般用经营性现金流与流动负债的比值，来大致估算企业在经营过程中出现周转不灵的可能性。接下来需要从可获得性、区分性和相关性等不同角度来对指标进行筛选。首先，我们收集D公司100家客户的历史数据的作为样本，发现有些财务指标数据（如现金流量数据）较难获得，只能舍弃。其次，

12、我们根据样本剖分形成的不同信用的组群，检验不同指标是否能够显著地区分不同的组群，将不能显著地区分不同的组群的指标舍弃。最后，在经过可获得性筛选而保留的指标之间可能存在着高度相关的现象，如果不对这个问题进行处理，可能会形成多重共线性的问题，会对模型的效率产生损害。因此，对于高度相关的指标要进行取舍。经过以上筛选，最终进入模型的财务指标有：速动比率、净资产负债率、总资产周转次数、成本费用利润率、资产回报率。此外，企业与老客户之间的历史交易记录，是客户还款意愿的最佳反映。我们可以根据这些数据的可获得性和实际经济意义，选取一些作为客户“信用表现”指标，如交易密切程度、回款效率指数（CEI）、应收账款平

13、均回款天数(DSO)等。最后，销售人员在与客户接触过程中掌握的第一手资料，可作为定性的“综合印象”指标进入模型，如产品质量与市场认可度、市场需求状况、市场份额、销售渠道建设、市场竞争状况、内部管理水平、领导者信用、信用记录等，可根据客户所处的行业特点增加或进一步细化指标。需要说明的是，获得这些定性数据需要一些前期的准备，除了对销售人员进行相关的培训外，标准打分表格的设计尤为重要，应通过设定参考值、提供例证等方式，最大程度地减弱主观因素的影响，使评价结果更加逼近客观实际。2指标标准与权重指标标准是打分的依据，是客观判断被评价企业信用状况好坏的具体参照物和标尺。指标标准通常遵循行业标准、地区经济发

14、展水平、企业管理惯例与战略取向，以及财务理论中的经验值来制定。指标权重是指某一单项指标在整个评价体系中所占的比重。对指标赋予不同的权重，体现了各指标对信用评价结果的影响程度和重要程度。我们利用统计软件建立判别模型，结合专家判断，最终确定指标标准和权重，得到包含“还款能力”、“信用表现”、“综合印象”三大类指标的D公司客户信用评价模型，如图三。D公司客户信用评价子模型图三 还款能力指标标准值a指标值b标准化值k=b/a权重w指标得分k*w速动比率1.20.06净资产负债率2.80.29总资产周转次数0.90.49成本费用利润率0.20.11资产回报率0.40.05还款能力得分 信用表现指标标准值

15、a指标值b标准化值k=b/a权重w指标得分k*w交易密切程度（次/年）120.2月末AR余额DSO45如DSO<45：b取1/45；如DSO45：b取1/DSO。0.8信用表现得分 综合印象指标标准值a指标值b标准化值k=b/a权重w指标得分k*w产品质量与市场认可程度50.2市场需求状况50.1市场份额50.1销售渠道建设50.1市场竞争状况50.1内部管理水平50.2领导者信用50.1信用记录50.1综合印象得分客户信用综合得分客户信用综合得分指标标准值a实际值b标准化值b/a权重w指标得分b/a*w还款能力1000.30信用表现1000.30综合印象1000.40客户信用综合得分3

16、模型结果的应用利用客户历史数据构建的评价模型，其用途是对新客户或定期对老客户的更新信息进行评价，判断客户的信用等级，区分信用水平的高低优劣，为制定客户信用政策提供依据。信用政策，包括客户分类，以及不同类别客户的信用额度、信用期限、现金折扣、信用管理资源的配置等。1）客户分类。基于信用管理目的的客户分类与信用等级、交易规模等因素相关。比如可将年交易额大于100万，信用等级为A以上的客户列为“关键客户”；信用等级为D的客户列为“待清理客户”。2）信用额度。信用额度是指企业能够容忍的某客户应收账款余额的最大值。确定信用额度主要考虑企业自身的资金实力、销售政策、最佳生产规模、库存，以及同行业竞争者的影

17、响等因素。信用额度过低，将影响到企业的销售规模，势必相应增加同客户的交易次数，从而增加企业的交易费用；信用额度过高，则会加大企业的资金成本和风险。因此，企业应根据自身的情况、市场环境，结合客户的信用等级的高低，合理确定信用额度。对于“关键客户”，可根据企业风险承受能力尽量授予额度，而对于“待清理客户”，则可视情况停止交易或改为采用现金交易。3）信用期限与现金折扣。信用期限是指企业允许客户从购货到支付货款的时间间隔；现金折扣是指在规定的时间内客户提前偿付货款可按交易金额的一定比率享受的折扣。比如，n/30，指的是从发票开出之日算起，货款在30天到期；5/10，n/30指的是如果购买者在发票日期后

18、的10天内付款，可以获得5的折扣，否则，在发票日期后第30天之前，要按全额付款。企业的信用期限与现金折扣可以根据相关的财务方法进行测算，但在实际工作中，往往参照行业的惯例来设置。一般来说，信用期限在30天到90天不等，现金折扣比例通常在0.5%10%之间。同一企业对于不同客户的信用期限与现金折扣设置可以有所不同，对信用等级较高，风险容易控制的客户，可适当放宽信用期限，同时推广使用现金折扣；反之则可收紧信用期限，选择性使用现金折扣。4）信用管理资源的配置。信用管理资源的配置是指对不同客户类别要分别配置多少人力资源和财务资源来进行管理。与客户分类相关，遵循20/80法则。在上述基本原则下，企业可以

19、运用各种信用政策组合对具体的赊销行为进行控制。信用政策组合的设计因企业内外环境的不同而千差万别，它更像是一门艺术，难有优劣之分，需要实践的检验。三应收账款管理应收账款发生后，企业应采取各种措施，争取按期收回账款，尽量减少因客户拖欠而带来的资金成本和可能产生坏账损失。这些措施包括正常期内积极接触客户，通过风险预警信号、DSO、账龄表等工具对应收账款进行监控，以及账款催收。1在正常期内积极接触客户根据国外一些大型企业的经验，如果企业能够在正常期内积极、有序地接触客户，不仅不会损坏企业与客户之间的关系，而且能够将非正常账期的账目总额降低50%75%。积极有序的收账可以带来如下好处：m  能

20、够进一步促进公司与客户之间的关系m  能够在正常期内解决一些争议m  能够及早发现产生争议的根源，并及时采取补救措施m  进一步提高客户服务水平m  减少销售人员的劳动强度m  减少销售人员追账而带来的对客户关系的不良影响实施积极的客户接触时需要注意，在这个阶段的接触是“以客户服务为导向”的，而不要过分地强调“追账”的意味，否则容易使客户产生错误印象，认为你对他不信任。所以，在这一阶段进行积极接触时可以围绕下面几个问题：m  所有的发票是否已经收到？m  所有的发票是否正确无误？m  是否有什么问题？m 

21、 提醒账款的总额和付款的时间2风险预警信号管理在应收账款未回收之前，尤其是在非正常账期内，一定要密切关注客户的变化，尤其要关注下面的一些信号，如果出现了下述信号，说明该客户可能会出现问题，我们称之为“风险预警信号”。1）  管理方面的风险信号m  频繁的管理层变动m  拒绝提供能够反映企业信用状况的资料m  难以接触到管理层m  对信函和电话都拒绝回答2）  财务方面的风险信号m  其他供应商的催账力度增加，客户应诉次数增多m  开户银行频繁变动m  相对于净价值而言，债务繁重且一直保持着高债务的状况m&

22、#160; 付款习惯发生重大变化，付款速度明显减慢m  违背关于付款条件的承诺，要求更长的还款期限m  销售额连年下降m  利息支付达到极限水平m  销售额增长但是利润却没有出现增长m  自有资本减少3）  企业运作方面的风险信号m  设备拍卖，频繁的资产处理m  无正当理由退货m  过度的快速扩张风险信号预警是信用风险的一种动态监控机制，企业可根据自身的行业特征和内部管理资源的情况，合理设计监控的频率与应对策略。3DSO监控DSO（Days Sales Outstanding），即应收账款平均回款天数，

23、表示企业从取得应收账款的权利到收回款项、转换为现金所需要的时间。DSO的求法主要有两种：期间平均法、倒推法，我们用一个例子来说明：1）期间平均法这是最普遍的方法，但也是误差最大的计算方式。分析期间可以是三个月、半年或者一年。DSO=（期末应收账款余额/分析期内销售额）×分析期天数根据上面的例子：DSO=2250/（1900+1700+2100）*90=35.5（天）2）倒推法倒推法是最可靠的DSO计算方法，它注重最近账期回款水平，能够反映出销售的季节性变化，同时还能够将未清偿账款水平与产生该账款的销售联系起来。根据上面的例子，计算12月的DSO：首先，2250大于1900，2250-

24、1900=350。（350/1700）*28=5.8（天），因此：DSO=31+5.8=36.8 天DSO是应收账款业绩的直接体现，在日常的信用管理过程中，设定DSO目标，并定期监控，有利于随时掌握回款趋势，以便及时采取应对措施。4账龄分析账龄分析报告能反映出所有的应收账款问题。企业通过对应收账款的账龄分析，能有效监控每一位客户的每一笔账款。实际操作中，可参照国际上的通行做法和行业惯例，随着账龄的增加，逐步加长各账龄段的间距，如将1年以内的应收账款细分成30天以内、30-120天、120-360天三段。应收账款的账龄越长，即账款被拖欠的时间越长，发生坏账的风险就越大，坏账率就越高；账龄越短者，

25、发生坏账的可能性就越小，坏账率越低。不同账龄的应收账款对企业有不同的影响，信用管理者应根据实际情况采取不同的态度和措施，如电话催讨、不同语气的催款函、登门催款、委托第三方催款，甚至诉诸法律。四信用管理的组织与流程从一般意义上讲，企业信用管理的职能可细分为：客户信息管理、客户信用评价与信用政策制定、应收账款管理、账款催收与债权处理。下面我们主要探讨这些职能的实施主体，即信用部门在整个企业组织中的安排，以及这些职能是如何嵌入到企业当前的管理流程之中的。鉴于每个企业的情况不同，这里只给出一般性的思考。1信用管理组织的选择国际上通行的信用管理组织模式大致有四种：销售部门主导型、财务部门主导型、信用部门

26、独立型、风险委员会制。每种模式都有其自身的优劣特征与适用条件。如图五。四种信用管理组织模式对比分析图五模式优点缺点最终适用条件销售主导有利于最大限度地调动销售部门的积极性。有利于充分利用销售部门的人力与信息资源以及与客户的良好关系。有利客户关系的进一步完善与发展。有“自己管自己”之嫌，难以保证信用风险管理功能的真正实现。销售部门的主要精力在于销售，投放到信用管理的精力可能会比较少。销售部门在信用分析和信用管理的技巧方面可能会比较欠缺。企业管理水平较高，的员工易于凝聚在一起，信用思想的教育、灌输、以及植入都比较容易操作。销售人员的基本素质较高，能够在销售的过程中有意识地运用信用管理的基本理念，并

27、能借用财务部门在信用分析、决策等方面的技能。财务主导能够对销售部门起到风险制衡作用，更加有利于信用管理职能的真正实现。在信用分析和信用管理的专业性方面比较有优势。可能会出现矫枉过正的情况，易与销售部门、客户服务部门等其他部门形成冲突，影响销售额，增加内部管理协调成本。难以充分利用销售部门掌握的客户信息，难以充分利用销售部门与客户的良好关系服务于信用管理。财务部门在公司中的地位较高、影响力较大，不仅发挥着财务会计的功能，而且发挥着管理会计的功能。财务部门的主管有较长时间的销售背景，对销售过程、如何和客户打交道、如何保持良好客户关系都有较好的了解，能够与销售部门能够进行良好的合作。独立部门能够站在

28、比较独立的立场上进行信用管理，有利于与公司的利益保持高度一致。有较高的权威，便于信用信息管理、人才资源以及相关激励约束措施的制定与实施。运行初期的阻力可能会比较大，难以得到销售和财务部门的真正帮助。人力资源、管理流程比较复杂，成本较高。财务部门的地位、影响力比销售部门弱，仅充当一个记账的部门和信息汇总机构，对公司的决策不能起到什么影响作用。公司信用管理意识比较薄弱，销售部门将销售量作为其追求的最主要的指标，与财务部门的协作不很理想。委员会制能够把风险管理提升到公司战略的高度。容易取得公司各个部门协调一致的意见。高度的专业性保证风险管理能够发挥积极有效的作用。容易形成官僚作风。流程非常复杂，成本很高。难以监管。通常适用于金融机构与特大型企业。它们每天都会面临诸多风险的挑战，有效的风险管理是该机构或企业生存的基本条件之一。适用于企业信息化程度较高的企业，要求企业能够快速地处理信用风险等的分析报告，并实现快速的传递。可见，信用管理模式的选择应遵循“因地制宜”的原则。但无论选择哪种信用管理组织设计模式，都不应忽视以下两个关键要素，一是为销售部门设计约束信用风险的考核指标，即销售与回款并重；二是规定严格的报告流程，包括信用管理政策、操作程序、相