2020年采购数字化行业报告.docx

1、2020年采购数字化行业报告 第一，招投标管理系统可以使企业采购有统一的门户，便于企业管理供应商资源。招投标管理系统 中包含了供应商准入模块，可以参与投标并且进入企业潜在供应商资源池的供应商是符合了基础供 应商要求的企业。在该供应商进入潜在供应商池后，采购可以进行分层管理，在后续的采购招标活 动中，采购人员可以在已经积累的资源中优先进行寻源招标，进一步提高寻源效率。第二，招投标管理系统有效提高了采购网络寻源的效率。相较于采购人员线下寻源，线上资源更加 全面丰富，不仅省了采购人员不少功夫，企业管理者也可以监管招投标的全流程，降低了流程风 险。第三，AI技术嵌入招投标管理系统中，通过OCR、语义分

2、析等能力，辅助提升评标、审标的效率， 降低人工评审过程的繁琐程度，同时也利用信息共享的方式，降低错误率,提高评审的客观性。第四，采购成本是企业最关心的指标之一,也是采购人员的核心KPI ,而招投标管理是采购成本管控 的重要一环。由于招投标管理系统是在全网范围寻找最合适的供应商，考虑到还有其他竞争对手， 供应商会尽可能的用最优势的价格竞标拿下订单。企业在招投标管理系统中，可以查询到该供应商 的历史信息,包括企业历史的中标价格和竞标价格，来综合选定最合适的供应商。当然，成本管控存在在采购全流程中，不仅仅可以通过招投标管理提升，还可以通过扩大网络寻源 半径、询比价管理等数字化管理手段实现。目前，企业

3、在合规管理这方面的主动意识都比较强，而招投标管理系统也在不断升级。在疫情中， 远程审标开始提上日程，随着政策的变化,其他招投标管理手段也在不断迭代。北京筑龙助力招商局集团向招投标管理智能、高效、低成本迈进招商局集团是中央直接管理的国有重要骨干企业，2019年实现利润总额1631亿元、净利润 1266亿元，同比分别增长12.4%和18.3%0集团利润总额、净利润和总资产在国资委央企序列 中均排名第一。在采购方面，招商局集团曾经面临三个方面的挑战：首先，招商局集团业务多元化、层级架构复杂，全集团采购管控需兼顾规范性和灵活性。招商 局集团涵盖2000个下属企业，二级公司业务多元，涉及地产、金融、交通

4、等多种板块，各二级 公司管理和已建设的信息化系统参差不齐，采购管理体系缺乏行之有效的内部控制。其次，在满足流程合规的同时，采购效率和效益也亟需提升。企业采购与实际经营相关，合规 是实际需求，但满足合规后，还将面对实际需求不易控制,采购周期、采购成本难以把控等难 题，采购效率仍需提升。最后，物料标准不统一，供应商、物料精细化管理面临挑战。新产品、新材料、新技术、新市 场快速出现，市场材料价格和市场变动频率高、变动幅度大，对供应商全生命周期管理，以及 库存、物资的精细化管理提出了更高的要求。采购全流程线上化、智能化，保证合规、效率成本管控北京筑龙为招商局集团提供了采购数字化的整套解决方案,建立了智

5、能采购招标平台。解决方 案中包括了采购寻源系统、采购协同管理系统、供应商管理系统、物料管理系统、大数据分析 预警系统和采购综合信息监控平台，并创新采用"合作共建”的建设运营模式，持续为平台注入 最新数字化技术，以实现成本控制，并保证采购合规性。北京筑龙成立于2004年，已服务数十家包含招商局在内的大型央企、国企，近300万终端客 户，积累采购信息（标讯）5000万条，供应商50万家，入库物料信息2000万条，累计已协助企 业线上完成33万个项目。图7：招商局集团电子招标采购交易平台展示warn «>«* *« wmmw « Iwarn &

6、#171;>«* *« wmmw « I9HMLA4ia »M' QU$kW图匕京筑龙ifenxl针对采购过程的规范性与灵活性问题，采购寻源系统将从需求提交到合同签订的全流程线上 化，实现采购过程透明化。同时，智能采购招标平台通过线上提交采购需求，满足不同品类对 寻源模式的差异化要求，兼顾采购灵活性。针对采购过程的降本增效问题，智能采购招标平台基于大数据的积累，对招标采购市场信息、 采购数据挖掘等进行分析。图8：招商局集团电子招标采购大数据分析平台展示朋公的朋公的甲台*日分布桃况 K it AM*本内A个上建项目O%* 方元 上垣®

7、;目金话O 个K交项曰触OQ* 万 酸交0目成主O*个m万允眼倨项目O目合同金HI OhttUHW布 O心 iflH冲 Hr «xt 牛 it图:北京筑龙ifenxi首先，通过招标采购综合信息监控平台，利用大数据为供应商提供智能监测招投标市场、分析 对手、挖掘商机等综合服务，为采购系统提供强大数据内容支撑。其次，采购大数据系统为企业提供采购数据挖掘分析、监管应用，从全流程数据分析、多维度 数据组合报告检测，流程预警及行为分析预警多方面提供效能管理和分析监测，形成数据高效 利用，切实有效管理的业务闭环，达到降本增效的目的。针对供应商、物料库存精细化管理问题,供应商管理系统提供对供应商的

8、精细化管理。从供应 商准入到供应商绩效评估，全方位实时掌握供应商动态信息，帮助招商局集团全面打通供应商 数据壁垒、解决集团与供应商信息不对等、评估不健全、监测不及时等问题。在物料库存管理方面，首先，智能采购招标平台通过自动生成订单、智能提醒订单的变更，退 货,实时优化库存管理；其次，平台利用智能物料管理系统，满足企业对物料"一物一码”和"以 码识物"等业务需求。同时，完整的物料数据也帮助招商局集团完成采购计划、采购需求、采购 销售、采购库存有效统计和管理。另外，智能采购平台的开放特性也满足了集团内多家代理机构以及各下属企业使用，并实现了 与外部央企如南光集团、中国

9、旅游集团等的互享共用，发挥了平台的最大效用。总体而言，采购与招标数字化转型可协助企业变采购数字化鸿沟为高地。使企业既有各信息化 管理系统发挥最大效用，保障相关数据在不同系统间的结构化流转协同和智慧化应用。在降本增效方面，全流程的电子化企业采购，能够有效提升58%的采购人员效能，并可为企业 持续积累海量采购数据。根据估算，每个项目单计纸张即可节约47000张。2017年至2020年，招商局集团连续4年在国资委组织的央企采购分组对标中，蝉联综合性央企 组第一位。其次，在满足基础的合规和成本管控要求后，企业同时希望采购人员可以缩短采购周期，使无论是 企业内部的员工体验还是客户满意度都可以提升，进而促

10、进企业整体的业务推进。最后，企业还希望采购人员能与供应商之间加强互动，增强协同能力。除此之外，采购人员可以与 企业内部的其他部门更加紧密合作。对于协同能力和交付周期的需求，是近年企业提出的新需求，这两部分会在下一章节的报告中进一 步展开分析。1.5数字化升级推动采购人员职能转变企业的采购管理需求推动了企业的数字化升级，而企业的数字化升级推动采购人员的职能转变。从 采购的全流程上看,采购人员需要在各个环节思考更优的方式。首先,采购人员应该具备更强的资源整合能力。在挑选供应商方面，原先大批量采购的方式，形成的是稳定且长久的供需关系，而小批量、多品种 的新供需关系是短暂的，有时候更是一次性的关系，原

11、有的供应商将不能满足所有需求。采购人员 需求开拓更多供应商资源，实时了解更多供应商市场的行情，通过公开招标、供应商比价、网络寻 源等方式，在供应商侧形成良性的比价机制，促使价格下降。在供应商管理方面，采购人员则需要更细化的管理规则，定时的检核供应商的品质，以便可以匹配 企业当下，乃至一段周期内的采购业务。同时，采购人员也要通过了解企业战略，合理规划采购， 做好供应商管理工作。比如，按照未来的企业销售策略而制定的生产计划，采购人员了解所需的原 料供应数量后，从而去规划和培养未来一段时期的战略供应商、优质供应商、次优供应商等，建立 良好的合作关系，使下一阶段的采购业务可以顺利进行。在需求管理方面，

12、采购人员应该使商品目录结构化、标准化，特别是在非生产物资采购方面，商品 目录的建立，一方面可以使采购人员便于管理商品，另一方面，需求方在申请采购商品时也更加明 确，避免重复采购或错误采购。良好的资源整合能力往往使企业在面对突发事件时更加从容。例如，在刚刚稳定的新冠疫情中，某 家口罩生产商，原有的工业纱布供应商断货，造成了自身的生产中断。该企业的采购人员具备高度 应变能力，利用网络寻源的工具为企业寻找合适的工业纱布供应商。同时，采购人员还利用采购系 统，寻找到亟需口罩的企业，使上下游联动起来，快速构建了一套供销链路,既解决了企业的原料 供应问题，又开拓了销售出路，为疫情期间需要口罩的企业提供了帮

13、助。其次，采购人员也应该有"未雨绸缪”的意识，具备对于需求的有效预测和判断能力,以及抗风险的能 力。风险不可避免，但是有效的预测和判断可以降低风险出现的概率，这就要求采购人员不但要具 备强执行能力，还要有抵御变化带来的风险的能力。需求的变化可能来自于C端消费习惯的变化，而通过大数据预测分析，实现快速传导到采购端，使产 品研发设计前置。目前，诸多企业面临的共同问题就是太过于"脆弱"，类似于此次疫情的"黑天鹅"事 件，对于很多企业来说是毁灭性的打击，但是对于供应链管理能力强的企业来说，则可以在短时间 内恢复。很多企业都在努力建设自身供应链能力,目前

14、,各行业也涌现出一些行业标杆。例如,美的集团有着52年专注于精益制造的经验,据公开资料显示，今年3月份美的集团整体员工复 工率已有87% ,复产率也达到了84% ,而其供应商的整体复工率是89%。这得益于美的的供应链体 系，美的也于4月份时发布了美云智数供应链云平台，这是经过美的自身内部实践打磨的供应链管理 平台，包括了自动化订单、风险预测、网络寻源、协同管理等企业采购管理工具，不仅帮助企业降 低供应链风险，还在疫情期促进企业的复工复产。由美的集团的经验可见，传统的采购管理手段不足以应对突发状况，也无法再适应数字变革中的采 购管理，而数字化的采购管理工具更能辅助采购人员强化自身能力，无论是小批

15、量、多品种的需求 变化或是“黑天鹅”事件有更强的抵御能力。最后，采购人员也需要培养供应链管理思维。供应链管理每个企业都将面对的一大课题，更有人 说，未来企业的生死存亡，很大程度在于企业的供应链管理能力。在企业中，如果只是管理者具备供应链管理思维还不够，因为直接在接触企业上下游的是业务人 员，而非管理者，而采购人员是企业供应链管理链条中的核心业务人员，不仅直接对接上游的供应 商，而且需要敏捷洞察下游需求方的变化，能够快速传导到供应商侧。同样，采购人员在企业内部的协同也同样重要。例如，采购人员与前端运营人员需要保持信息同 步，运营人员直接接触需求端，而采购人员直接接触供应商，所以在企业内部，运营部

16、门和采购部 门应该协同配合，才能做到需求的快速响应。总体来讲，采购人员的职能从被动执行向主要规划方向转变。传统采购方式下，采购人员最希望的 是Do the thing right”,即接受到采购需求后，采购正确数量的商品，保证低成本、高质量和阳光合 规。而企业面临的问题不仅是成本问题和合规问题，还有交期与协同问题，这就要求企业采购学会 主动规划采购、充分了解企业商品情况及市场、合理预测采购需求，并且主动拓展采购资源等等， 也就是"Do the right thing”。所以，这些新要求促使采购人员需要协助数字化工具来辅助这些能力的 培养。2 .以交期为核心的采购管理近年来，需求方对于

17、企业的交付周期比较重视，交付周期也被列入采购人员的KPI考核指标中。图9：交期管理的各个环节采购商城自助下单招投标管理供应商准入管理 威洽网络供应商 资源网络寻源 精准匹配ifenxl交付周期管理不是仅限于采买后的物流环节，而是需要从寻源环节开始，在每个环节节省时间，使 整体的交付周期缩短。在不同采购品类中，影响交期的因素不同,生产物资采购方面主要是由于"小批量、多品种"的新供需 关系影响，而在非生产物资采购方面则是由于需求方对于采购商品的及时性上要求提高引起。应对需求方对于交付周期方面的需求，数字化采购工具可以帮助采购人员在网络寻源、供应商准入 管理、供应商管理、询比价管

18、理、商品目录管理，和商城模式采购等方面精细采购管理，提高采购 效率，缩短交付周期。2.1小批量、多品种需求增多，交期管理成为焦点对于制造业、建筑业、汽车业等行业，生产物资采购金额大、采购数量多，这类企业近年面临小批 量、多品种的需求变化，引来采购交期问题。小批量、多品种的生产方式由于缺少固定的订单和产量，加之个性化的设计多，很难形成生产自动 化，企业的议价能力降低，生产成本上涨。同时，大批量采购方式不仅无法及时满足需求，积压的 库存还会导致企业的仓储成本急剧上升。小批量、多品种的需求就像是"高级订制"商品,类比奢侈品行业的高订商品都是价格不菲的,原因是 高订商品的原料要求高

19、，手工制作的部分多，人工成本高。但是对于to B企业来说，由于竞争环境激 烈，涨价绝不是首选的解决方法。这样一来，就造成了自身利润被压缩。成本上升的风险使采购人 员不得不去拓展新的供应商，寻源的时间成本变大，从而影响了交期。面对交期的压力，企业可以从几方面入手对采购管理进行调整。需求的个性化是大势所趋，所以首先企业从采购人员架构上需要调整。采购部门需要具备创新思维 能力，甚至企业可以为解决个性化的需求在采购部门设立一个小组，这个小组需要按照新的产品需 求做供应商研发的对接、设计和生产。其次，从采购流程上看，提高生产物资采购的交期问题，主要可以通过供应商管理实现。原先，很多企业不重视供应商管理，

20、原因是他们有相对固定的生产物资方面的供应商，也有相对稳 定的生产计划，下游的需求变化不大。彼时，供应商的管理手段相对简单粗暴，只需要根据年规划 的销售额，按比例分配给各个供应商，每个周期进行产品的验收即可，这样的供应商管理也已经满 足当时的生产销售需求了。今时不同往日，随着下游需求方传导过来的需求变化，企业原有的供应商结构变得复杂起来。原先 的大额订单占比在下降，小批量、多品种的订单越来越多，采购频次变得波动。供应商数量也增加 不少，供应商属性也不同，有些是战略合作伙伴，有些只是临时的个性化需求引入的供应商，但是 有些订单只能这些供应商才有能力生产。基于这些情况，企业应该利用过往服务积累的数据

21、，梳理出一套有效的供应商管理体系，有助于整 体采购规划。供应商管理有几个重要的环节，即供应商准入管理、供应商分级、供应商绩效考核。 企业通过这一系列的管理动作，进行供应商的优胜劣汰选择，最终建立更优质的供应商资源网络。图10：供应商生命周期管理供应商准入供应商准入供应商分级供应商绩效考核供应商再评级/淘汰优质供应商资源网堵首先，成为可以合作的供应商需要通过供应商准入环节。供应商准入管理是指将通过招投标、询比 价等方式，针对进入企业供货体系的供应商，设置明确和统一的条件，使供应商可以保证所提供的 产品和服务满足企业基本要求。准入制度即是能成为企业供应商资源池的硬性要求，只有达到一定 标准的供应商

22、，企业才会考虑后续进行采购合作。供应商准入管理是供应商管理的第一道门槛，企业必须根据自身的采购规划，制定符合业务现状的 供应商准入门槛。供应商准入门槛不是一成不变的，而是会根据企业的业务发展，以需求的变化而 变化的。企业需要动态调整，所以即便是当年准入审核通过的供应商，也有可能会在后面几年的供 应商绩效评估中被淘汰掉。其次,企业需要给供应商分级。分级的目的是为了帮助企业给供应商"打标签”，每个等级供应商的服 务能力、对于企业的价值和供应风险有所不同，企业应针对不同类型的供应商进行差异化管理。通常情况下，企业可以按照供应商的重要程度及过往历史合作记录综合评定，将供应商分为四类， 战略供

23、应商、杠杆供应商、一般供应商和瓶颈供应商，或A、B、C、D四类，淘汰供应商或黑名单供 应商可以再单独分为一类,这五类供应商的组成企业完成的供应商结构。®战略供应商特点:金额大、风险高合作策略:建立长期紧密的合作关系图11：供应商分类it杠杆供应商特点:金额大、风险低合作策略:尽可能压缩采购成本，保证供应, 保证质量。一般供应商<9瓶颈供应商特点:金额小、风险低特点:金额小、风险高合作策略:建立信任，挑选优质供应商，提合作策略:控制风险，保证供应高采购扭供应风险ifenxi战略供应商，即A类供应商是企业最重要的供应商，这类供应商提供了企业最核心的产品，采购金额 巨大，对企业的采购

24、成本和交期影响最大，所以风险等级很高。管理战略供应商，企业应尽可能与 其建立长期且紧密的合作，实现互惠互利。杠杆供应商，即B类供应商每年同样也有很大的采购订单，但是所生产的产品属于通用类、可替代类 的产品，风险等级相对较小。管理杠杆供应商，企业需要尽可能保证低成本的采购，保证不断货和 质量的标准化。一般供应商，即C类供应商，通常刚进入企业供应商资源池，还没有进行过交易或者刚开始合作的供 应商会被分到这一类。一般供应商会进一步被分类，合作时间越长的供应商会被排在前面，分配到 相对更多的订单。但是总体来说，一般供应商拿到的订单量较少，因为是初步合作阶段，信任基础 不够，会选择非核心的产品优先进行合

25、作，风险等级相对较小。管理一般供应商，企业需要持续观 察，服务能力强的供应商可以逐步扩大订单量。瓶颈供应商，即D类供应商，个性化订单的供应商一般会归为此类，此类供应商生产非标类产品，行 业内的竞争者少，相对强势，风险等级对于企业来说也比较高。管理瓶颈供应商，企业首要任务是 保证供应，切勿让这类供应商真的成为企业生产瓶颈，控制风险。淘汰供应商，即E类供应商，这类供应商要么就会不再符合企业的采购规划路径,要么就是在合作过 程中不能满足生产要求被淘汰。最后，供应商管理还需要定期的供应商考核评级。评级的规则需要依照企业对于四类供应商的定义 而定,企业需要定好每类供应商的边界，比如订单数量、金额以及采购

26、金额占总采购额的比例等。考核的方式可以分为很多种，比如，每次履约的结果可以作为考核的直接数据，比如交付的质量、 数量、时间等；同时，企业需要定期去查看工厂的环境和机器的运转，首次检查需要采用现场巡厂 的方式，后续的检查中，企业可以设置远程的巡厂，对接厂房机器的数据和参数来评估生产的状 态。同时,定期的考核评定也可以加深供需双方的了解，帮助双方建立更长久的合作关系。华为在供应商绩效评估方面就极为严格，在内部制定了定期的供应商反馈机制和评估流程。以客户 的利益出发考虑，华为将供应商绩效考核维度分为技术、质量、响应、交货、成本及合同履约等指 标，全面对供应商进行考核。同时，华为也积极鼓励供应商向华为

27、反馈，使华为与供应商之间建立 了良好的沟通，增进信任，在需求变化时可以快速响应，也同时帮助华为改进采购团队的业务运 作。通过健全的供应商管理体系，企业可以在小批量、多品种的需求变化下更加从容，匹配到更合适的 供应商进行生产活动，有效的缩短交付周期，提高履约效率。优化供应商管理，甄云科技助力爱婴室采购效率提升爱婴室是一家基于，品牌+全渠道，运营的、为孕前至6岁婴幼儿家庭提供优质母婴用品和相关服 务的专业连锁零售商，通过直营门店、APP、微商城小程序、门店到家小程序、短视频直播、 第三方线上综合购物渠道等电商入口平台，形成了全渠道融合的商业经营模式。爱婴室与多家国内外知名集团公司建立了紧密的战略合

28、作关系，吸引了惠氏、雅培、达能、美 素佳儿、海普诺凯1897、佳贝艾特、合生元、飞鹤、伊利、嘉宝、伊威、方广、Little Freddie.尤妮佳、金佰利、大王、安拉贝尔、新安怡、贝亲、小白熊、美德乐、膳魔师、利 其尔、妙思乐、怡思丁、Bobo、Joie、英氐贝彤、良良、皇室、孩之宝等知名品牌在渠道的 入驻。对母婴商品的采购上，目前爱婴室实行全集团统一供应商准入、总部统一集中采购和区域采购 相结合的方式。原先，爱婴室在供应商管理方面存在部分环节需要优化。首先，由于不同母婴品牌的供应商数量多，样品开发频次高，合同、订单交易频繁，需要改善 纸质合同流程的方式，缩短审核周期；其次，与供应商信息共享方

29、面，需要对人工处理的方式进行数字化改造，提升工作效率。搭建数字采购管理平台甄采云，优化采购全流程管理针对爱婴室在采购环节遇到的问题，甄云科技提供一体化数字采购管理平台甄采云，通过提供 战略寻源、敏捷协同、采购商城三大套件，一站式满足企业供应商管理、采购申请、寻源定 价、合同、订单执行、对账、开票、付款等采购全流程管理需求。图12：甄云科技甄采云三大套件战略寻源战略寻源套件为企业实现从需 求提交与收集、供应商开发、采 购招标、询比价、竞价、合同管理 等全流程、低成本的寻源过程。敏捷协同敏捷协同套件通过需求预测、订单 下达、制定备货和送货计划，通过 甄采云直达供应商安排生产，备货 、送货，最大化压

30、缩流程间的空档 时间。采购商城采购商城为企业非生产资料物 资采购，提供了线上一站式交易 平台。ifenxl在供应商引入方面，甄云科技将爱婴室常用的几百家供应商纳入到平台中进行统一管理。根据 供货品类不同，收集统计了全面的供应商资质信息,并管控其有效期，通过系统实现对供应商 资质调查的功能，批量快速获取供应商的资质信息，并汇总统一跟踪。对于新品引入环节的采购流程管理，甄云科技支持由供应商上传产品详细的360度图文资料及 资质证书，采购方可实现在线审核，提升新品采购的效率。在合同管理方面,甄云科技提供在线电子合同模板管理，解决合同种类多、不同分子公司合同 模板内容不一致的问题，将所有合同文本结构化

31、存储，自动生成合同文本。同时，系统可对合 同条款信息进行自动统计分析，大大提升合同拟定效率，减少人员工作量。对于原有纸质合同签订审核流程，提供电子签章标准模块，与供应商在线签署合同，极大缩短 合同签署时间，降低合同签署费用。甄云科技提供的SRM系统将采购工作效率整体提升明显。图13：甄采云解决方案移动设备移动设备pc电脑 Q多语言行业方案统一门户内部集成化工战略寻源物品管理需求管理供应商全生命周期管理应用商城ERP敏捷协同采购商城风险雷达需求计划订垂管理目录管理商品管理电子发票采购管理采购管理色后管理合同管理寻源采购网络财务管理协器理WMSifenxl数据打通、全流程线上化，提升爰婴室采购综合

32、管理能力为实现供应商信息共享,甄云科技通过将SRM系统与ERP系统集成，打通业务数据与供应商沟 通的桥梁,供应商可通过平台自动查询销售、库存等数据信息,提升与供应商的协作效率。爱婴室在供应商管理、采购协同效率的整体提升源自于将采购全流程电子化，打通外部供应商 注册考核、优胜劣汰的全生命周期管理，以及企业内部采购业务从需求提报、寻源定价到履约 送货付款的全通道，全面优化采购效率。随着多品种、小批量的生产模式订单增加，企业采购人员不仅需要通过比价、招投标降低采购 成本，也需要提升采购前瞻性，强化采购过程管控，兼顾及时交付率与库存周转率。对拥有众 多供应商的企业来说，需要对供应商进行线上化管理，提升

33、采购交付周期和采购流程的协同效 率。采购人员需要从被动执行的角色向主动制定采购战略的角色，寻求一体化最优采购解决方 案的采购运营角色转变。2.2网络寻源和商城采购模式成为非生产物资采购新策略非生产物资采购本身主要服务于企业的日常经营，企业内部分为很多组织和部门，每个部门的职责 不同，除了必要的行政办公用品外，五金工具、营销用品、办公设备等损耗时常发生。第三产业为 主的企业几乎没有生产物资采购需求，企业采购成本几乎都用于采购非生产物资，供应员工开展业 务。企业通常不会大量囤积非生产物资，所以供应的连贯性要求更高。如果断供，会造成企业运营 效率的降低。与生产物资采购不同的是，企业采购非生产物资的品

34、类更加丰富，供应商的数量相较于生产物资也 更多。非生产物资的供应商的流动性较大，对于单个企业的忠诚度低，给采购人员带来更大的管理 难度。虽然非生产物资的单笔采购金额通常小于生产物资，采购人员需要花更多的精力在资源管理 上，采购人员也需要持续的寻源以保证每个采购品类上的供应商充足,所以投入的人力成本大。图14：非生产物资采购特点采购管理特点生产物资非生产物资SKU编码数少多单笔订单金额大小采购频次相对固定且低不固定且高供应商数量/流动性数最少，流动性低数蜀大，流动性高采购人力资源配比少多ifenxl从需求端的角度讲，非生产物资的采购相对频次较高，需求经常是突发的或紧急的，采购人员需要 即刻匹配到

35、合适的供应商进行采购。因此，在保证采购成本可控的基础上，非生产物资采购同样面 临交期的困扰。针对非生产物资的采购特点，企业目前主要的解决方案是利用扩大寻源半径的方式，引入更多优质 的供应商，并尽量减低供应商的流动性，建立长期的合作关系。线下靠采购人员的自身资源的寻源效率太低，依靠网络寻源的方式更加满足当下的交期需求。目录采购数字化行业概览一. 以交期为核心的采购管理=.数字化采购提升协同能力四.数字化采购的趋势网络寻源是指在线上化的寻源，在企业原有的供应商池以外的网络资源中，寻找匹配企业需求的供 应商，在通过供应商准入的流程，进入到企业的供应商池中。网络寻源帮助企业扩大寻源渠道，并 尽可能的为

36、企业做供应商精准匹配，是企业采购业务中"开源”的重要一步。网络寻源的方式切实可以帮助企业提高效率，降低人力成本。第一种方式是在通过招投标的形式寻源时，根据企业需求，或通过厂商的系统，将招标信息发送至 各大可信的公开招标网站上，或将招标信息发送至厂商自带的可信的供应商池中。在供应商准入后 即可参与投标，既扩大了招标范围,又缩短了企业的招标周期。第二种是通过建立采购商城，将"更多”的潜在供应商资源和''更准”的供应商匹配能力赋予企业，缩短 交付周期，同时保证采购成本控制和采购质量。采购数字化厂商一般通过打通多方电商平台的方 式，将满足企业SKU选择范围的供应商资

37、源汇集到统一的采购系统中，节约企业分别对接各平台的时 间。很多企业引入采购商城的模式来进行非生产物资采购。采购商城是to C的购物体验"借鉴”而来，是一 种电商化的企业采购模式，对企业的零散采购的效率提升和流程优化有很大帮助。一般情况下，对于已签订长期合同或框架协议的供应商，企业会将相对固定的零散采购品类形成标 准咨购目录，放入采购商城中。采购商城的展示界面类似于电商平台，通过产品图片及描述的形式 展小。在操作方面，也更加类似于to C的电商采购形式。采购商城通常内嵌了企业的采购预算管理，对于 这部分商品的采购，需求方通过采购审批后，采购人员即可通过采购商城完成接下来的采购流程。 与

38、To C端电商采购不同的是，根据企业需求，可以设置不同权限的采购商城界面，即采购人员只会 看到自己权限下可以采购的商品品类。除此之外，采购商城也可以对接第三方电商平台，提供更多采购资源。采购人员可通过自有供应商 价格与电商价格对比，择优而采，进一步降低采购成本。同时，作为采购系统的"变种”的新型采购模式，采购商城从采购到交付的全流程都可实现。电商化的 采购模式在提高流程效率外,也可做到交期可控。对于需求端来说，采购商城模式也具有更好的采 购体验。搭建政府采购平台，京东中采云提升采购全流程效率政府采购作为财政支出的重要组成部分，如何能够依托数字技术实现降本增效和创新升级，成 为了各级政

39、府的重要命题。我国政府连续多年推进政府采购信息化建设工作。然而，基于传统IT项目建设思维开发建设的 政府采购信息系统，普遍遇到了建设运维成本高、信息共享难、服务体验差的瓶颈。传统软件供应商在搭建政府采购商城时，在电商技术、平台运营经验，及海量商品管理能力上 存在不足，仅能实现简单的在线采购，难以满足政府打通采购全流程数据，提升采购效率的需为了提升政府采购管理工作的质量和效益，国家某政府机关计划建设采购平台，主要用于采购 限额标准以下广品。借助技术优势,优化政府采购网络寻源的监管、服务及运维京东中采云作为技术服务商,为该政府机关搭建采购平台。中采云是京东企业业务推出的数字 化采购解决方案，依托京

40、东智能采购解决方案中心（PISC）的技术与经验自主研发，为政府、企业及事业单位服务，提供商流、物流、信息流、资金流等全价值链服务的定制化采购解决方 案，提高企业采购效率，合理管控成本。在监管方面，该政府机关采购平台可实现全流程的信息、数据实时流转与留痕，政府采购的每 一个环节，包括采购需求下达、审批、执行，以及后续的交付、履约、酉己送，都可以在系统中 实时查看监控。同时,该政府机关将业务规则通过技术手段内置到该采购平台，系统在法规和 政策要求下，完成所有采购行为。在服务方面，中采云将技术创新集成应用到该政府机关采购平台中。在寻源环节的智能导购场景中，中采云融合AI技术，基于京东每年几十亿次的用

41、户交互数据沉 淀，打造用户服务智能导购机器人，自动化解决采购人遇到的政策、操作流程等相关问题，减 少采购人在寻源过程中的人工成本。在数据分析场景中，管理后台为采购人及供应商提供数据分析功能，可实时汇总并分析交易、 订单、履约、商品等相关数据，辅助采购决策。在采购交易场景中，该采购平台支持直购、比价、反拍等多种交易方式，政府采购人可实现"货 比三家"，为后续的采购审计工作提供有力依据。图15 :某政府机关采购平台支持多种交易方式直购 甲勺0-50万（不含）代理商报价由低到高排序按地区箫选代理商贴近个人购物体验规格参数清晰直购 甲勺0-50万（不含）代理商报价由低到高排序按地区

42、箫选代理商贴近个人购物体验规格参数清晰比价 今000万（不含）跨品牌竞争支持按技术指标筋选同配置标准产品自定义比价时间供应商背对背报价规则简单易操作-截止时间后低价者成交反拍0-100万（不含）单一商品同品牌代理商竞争自定义反拍时间自定义单价降幅供应商“面对面”报价规则简单易操作-截止时间后低价者成交ifenxl在建设运维方面，中采云在该政府机关采购平台的底层利用了组件式开发框架,使得系统的开 发类似于搭建积木的过程，系统具有较强的可扩展性，可根据场景需求，进行模块化组合，以 满足业务新需求。智能采购决策系统为人工采购寻源减负政府采购是采购制度、采购组织、采购人共同参与的结果。通过技术手段在系

43、统层面满足政府 采购制度性要求，仅是建设政府采购该采购平台的第一步。作为政府采购的执行主体，采购人 在政府采购中也发挥着重要角色。为此,中采云在该政府机关采购平台的设计过程中,通过商品标准化、价格标准化、智能采购 图谱等方式，将采购决策前置，减少采购人在寻源决策时的人工操作。在商品标准化中，该政府机关采购平台依托京东的商品管理经验，建立标准商品规格参数描述 体系，要求供应商按统一标准进行商品上架，从而确保标准商品库中不存在模糊规格商品，降 低了采购人的决策成本。在价格标准化中，该政府机关采购平台会参考历史成交价格、成交中位价，引入竞价、比价机 制，建立标准价格指数，方便采购人快速对价格水平进行

44、判断,提高决策效率。基于商品和价格的数字化信息，该政府机关采购平台还会深入分析采购人的行为，形成智能采 购图谱,在采购行为不合理时，自动进行预警提示，从执行层面防止不合规行为的出现和成本 资源的滥用。目前，该政府机关采购平台已上架覆盖9类集采目录内品目、27类集采目录外品目的共计超16 万种商品。该政府机关采购平台通过数字化运营管理及产业链资源，重构了政府采购的交易模 式和监管、服务体系，提升了监管能力、运行效率和服务水平，从而使政府采购过程更加透 明、高效。3.数字化采购提升协同能力从信息化时代迈向数字化时代，产业互联、信息互通变得尤为重要。采购数字化时代来临，企业需 要做好企业内部做到部门

45、间的快速响应,并通过数据的联通，协同上下游的资源，优化供应链，提 高采购效率。图16：供需双方及企业部门间的协同管理需求方需求方库存可视化采购计划管理集中采购需求前置、研发前置生产可视化物流可视化供应商ifenxl同时，企业也需要思考，在采购人员结构上做优化，打造以集采为主的集中式供应商管理模式， 即，总部定权定标准，子公司/部门统一执行。通过调整组织架构，减少人员的重复性和事务性工 作，降低企业内耗和采购综合成本，并达到很好的管控效果。3.1多方联动，生产物资采购形成合力生产物资方面,上下游间协同能力首先主要体现在企业与供应商之间对于定制化需求的协作上。采购人员需要和供应商站在一起，共同解决

46、问题。例如，企业在面临定制化需求时，如果这个供应 商可以提供个性化的生产，但是由于模具不同，每次更换模具很影响生产效率，那么采购人员需要 和供应商一起讨论，在生产流程上是否可以将其他大订单的生产集中处理,然后再更换模具，减少 反复更换的时间成本。供应商也不愿意失去一家愿意帮助自己解决问题，又给自己带来销售的企 业。如此一来，这些个性化的订单也将可以形成稳定的供应链。但是如果企业目前的供应商中没有可以提供个性化生产的工厂，那么小组成员需要寻找新的供应商 资源。在寻源的时候，采购人员需要注意，如果企业自身属于中型企业，那么超大型的供应商虽然 有设备和研发实力，但是可能无法合作，因为超大型企业不会承

47、做小订单，利润小且成本高，是得 不偿失的生意。针对这种情况，采购人员有两种方案备选。一是调整企业现有战略供应商，将部分大订单给这家供 应商，再与他们沟通个性化订单的问题，二是选择更小规模的企业，规模相对小的供应商才会更加 在乎通过共同研发和设计，建立新的供应链。这样不同的供应商能力，合理分配资源，才能使所有 的供应商发挥出最大能效。其次，数据与信息的联通也同样很大价值。原先，需求方、企业，与上游供应商之间存在数据割裂 的问题，这导致需求的传递有严重的滞后性。企业提供的产品无法满足需求，造成很多成本问题。 企业往往会把成本控制的压力传递给采购部门，采购人员还要与供应商之间大量的沟通和计划调 整，

48、确定新的方案，陷入很被动的局面。为打破困局，一方面，目前，很多行业企业都在尝试打造的自身的大数据平台，通过前端的销售数 据收集汇总，分析和预判出未来需求的走向，从而指导生产与原料采购计划。采购人员通过运营销 售数据，分析过往的产品销售情况，再结合当前整体市场情况和企业销售目标，将每个产品对应到 原料供应商，推测未来一周期的采购目标。当发现原有供应商的产能不足以支撑需求的时候，可以 提前启动寻源流程，弓I入新的供应商。宝洁公司就与沃尔玛公司有着"亲密无间”的供销合作。沃尔玛作为国际零售巨头，同样也面临着采购 成本、库存、周转率等问题。为了有效控制采购成本、稳定库存、提高商品周转率，沃尔

49、玛与自己 的战略合作生产商宝洁公司结成联盟，彳等销售和库存数据共享给宝洁公司。沃尔玛公司通过这些数据制定了自己的补货模型，优化自身的商品结构。作为生产方，宝洁公司通 过数据计算出最优的生产计划和出货计划，也直接的了解到当下市场需求，可以及时的进行设计和 研发工作。通过数据的打通，使采购方和生产方都获益，采购方的人员可以从繁琐的事务性工作中 解放出来，同时需求也快速传递给生产方，更有效的进行生产，并将更符合市场需求的商品更快的 研发出来。另一方面，企业也需要加强对于内部各部门之间的协同能力的培养。企业应设置更合理的审批流 程，就采购流程而言，对于不同的供应商，应在审批流程上做不同的区分。采购系统

50、与人力、财务 系统之间应形成数据打通，不仅为了合规和风险控制考虑，而且也可以提高部门流转的效率，不必 为了口径不同的数据等问题做重复的工作。一采通数字化采购平台，助力中信戴卡重塑供应链协作体系中信戴卡股份有限公司,是铝车轮和铝制汽车底盘零部件供应商，是全球最大的铝车轮制造企 业，拥有全资子公司5家，控股、参股企业15家,生产基地25个，其中海外生产基地7个。中信戴卡集团及子公司采购业务均由集团采购中心负责，由于汽车及零配件行业对采购与供应 的敏捷性、精益化程度要求极高，因此随集团公司业务快速扩张,传统的采购管理模式成为业 务发展的瓶颈。1、集团内部协'作不畅。过去的内部作业流程繁琐复杂

51、,效率低，责权体系不清晰；2、物料主数据混乱，难以支持数字化采购体系的建立；3、协作效率低中信戴卡缺乏与供应商的高效协同，具体表现为“询单靠手、谈判靠嘴、跟单靠 腿”；4、缺乏更强有力的成本管控手段。缺乏对采购过程的精准计划、跟踪、执行及追溯能力，难 以实现成本管控，缺乏对运行状况的量的口可视化分析能力，难以实现业务决策支持。立足“大采购"理念，一采通如何用数字化赋能中信戴卡采购全流程在这样的背景下，中信戴卡认识到现有SAP采购模块已经无法满足采购业务和管理需求，引入 了"大采购"理念，由一采通为其建立一套全新的数字化采购平台。一采通核心团队成立于2004年，致力

52、于采购数字化智能化领域。已发展为服务500+客户、覆 盖29个细分行业的数字化采购领先服务商之一，在招采管理、集约化采购、精益供应链、战略 采购、项目供应链、产业化服务等领域拥有经验丰富的专家,帮助企业获得最佳的数字化采购 实践。图17： 采通产品体系招采中心招采中心供应链协同中心非生采购中心企采云中心 供应莅中心 智能分析中心ifenxl一采通作为中信戴卡的数字化采购的战略伙伴，产品体系包括招采中心、供应链协同中心、非 生采购中心、供应商中心、智能分析中心、企采云中心。中信戴卡的一采通数字化采购平台建设经历了四个阶段：第一阶段从采购计划到财务付款全流程数字化，优化物料主数据流程，成为后续数字

53、化提升的 坚实基础。第二阶段"拓宽加深”：建立固资、项目采购等专业采购模式,海外工厂上线，建成全球化的供 应链平台。第三阶段MRO电商采购,整合多家工业品电商渠道。规范流程、提高效率、降低采购价格，提 升服务体验。第四阶段，基于专业算法，建立自动化、智能化作业模式，替换原有无增值作业，提高供应链 精益程度。图18： 采通数字化采购平台产品功能图需求计划管理-采购申谓-采购计划跟踪-商品目录物料故据库-物料敷据理物料申谓-斯料管理-物料信息检索寻源定价-招标-招议标询比价-线下采购-跟标价格库管理供应商管地-供应商开源-供应商认证-供应商库数据交换-主数据库-SAP散据交挨-0A数据交

54、换-条码追溯数据交换-WMS故据交换-价格库-供应商历史报价-价格询整变更合同管理-框架合同-长期合同-批次合同供应协同-订单下达 -订单确认-交货通知 -条码建-对账付款协同-供应商成品库存MRO电商化采购-三方电商建合-电商目录订购全球化DNA北美采购平台通过一采通数字化采购平台建设，中信戴卡达到了供应商管理数字化、供应商推荐智能化、计 划处理无人化、订单下达及到货跟催自动化、MRO采购电商化、业务体系闭环化、采购模式多 样化。通过大数据分析中心，实现业务过程可视化及智能分析，形成管理控制台、业务看板和 统计分析三个层面的分析展现。图19： 一采通数字化采购控制中心效果受益：精益供应、高效

55、协作、成本可控数字化采购平台上线后，中信戴卡在生产性物资采购方面有了很大升级。首先，中信戴卡的采购内部协作更加顺畅。通过一采通全流程、全品类的数字化采购业务平 台，以清晰的责权、数字化的流程、专业化的方法机制作为核心，驱动采购业务全流程更加敏 捷、精益。其次，供应链整合更加充分。全网资源整合、数字化评估模型建立,帮助戴卡获得更多优质供 方，提高供应链同盟军的核心能力。最后，采购成本更加可控、通过自动化的采购计划处理、一键式的价格维护、可视化的业务流 程、自动化的标准物料询价、可视化的统计分析，使得中信戴卡的年度采购成本降低10% ,效 率提升10%。在MRO采购方面，中信戴卡通过电商平台和采购

56、平台供应商之间的价格对比，降本幅度7%以 上。原先的常规采购需要5-7天,而电商采购达到"隔天到货",采购效率提升了60%71.43% , 收益显著的同时,需求用户体验得到大幅改善。MRO采购实现了"从被动响应到智慧运营”的价 值转变。3.2集中采购优化采购效率大型、集团型企业的内部管理比较复杂，在企业采购这方面的管理方式也不同。然而企业在管理非生产物资采购时有些混乱，缺少章法。大型企业和集团性企业在全国各地设有子 公司，但企业缺少完善的内部管理系统和沟通机制，这造成了在非生产物资的采购方面的管理十分 不统一O由于沟通和审批链条很长，子公司在提出采购需求后，会经过

57、长周期的审批，子公司等不及便自己 开始进行采购，保证商品的及时供应。总部也考虑到子公司的难处，放权给下属公司自行采购，总 部只控制总预算。久而久之，各个子公司都形成了自身的采购供应商池，有了公司内部的一套采购 目录，而各个子公司之间数据不共享，很多SKU是相同的，但是采购价格却不同。很多企业意识到了这个管理漏洞，特别是非生产物资采购占比较大的企业，希望能重新梳理一套采 购的流程，自上而下的统一管理，在控制成本的同时，既对子公司的支出加强管理，又不影响需求 的及时满足。目前有两种采购管理方式应用较为广泛。图20：分谈分采分购模式组织组织职能集团分/子公司/部门需求提报+寻源+采购执行人员分配生产物资采购人员.通用物资采购人员ifenxl一种是分谈分签分购模式，即，下属子公司成立自己的采购部门，独立负责所在子公司从寻源到交 付全流程的采购工作。如此，每个子公司都会形成一个独立的采购闭环，商品目录