约束理论学习教案

1、会计学1约束约束(yush)理论理论第一页，共59页。第1页/共59页第二页，共59页。第2页/共59页第三页，共59页。 OPT：解决制造业“瓶颈”的方案 面向增加产销率 的理论及方法 TOC 管理理念 以产销率为主的指标体系 TOC 的思维流程 第3页/共59页第四页，共59页。第4页/共59页第五页，共59页。第5页/共59页第六页，共59页。第6页/共59页第七页，共59页。第7页/共59页第八页，共59页。第8页/共59页第九页，共59页。 V 型企业 T型企业 A 型企业 图“V” 、 “A”和“T”三种物流类型的企业 图例：产成品 原材料 加工线 工 序 局部装配 总装配 第9页

2、/共59页第十页，共59页。表 “V”型、 “A”型和“T”型企业的特点比较 V 型企业 A 型企业 T 型企业 原材料种类 单一或较少 多 较多 产品种类 多 单一或较少 较多 加工过程 基本相同 不相同 不相同 零部件 一般不是装配企业 一些零部件对特殊的成品是唯一的 许多成品的零部件是相同的 设备 高度专业化 通用型 介于专业化与通用型间 工艺流程 比较清楚，设计简单 存在物料清单、工艺较复杂、在制品库存较高 生产提前期 较短 较长 企业的瓶颈识别 相对容易 相对困难 相对困难 生产控制、协调 相对容易 相对困难 相对困难 典型行业 炼油厂、钢铁厂 造船厂 制锁厂、汽车制造厂 第10页/

3、共59页第十一页，共59页。第11页/共59页第十二页，共59页。第12页/共59页第十三页，共59页。第13页/共59页第十四页，共59页。第14页/共59页第十五页，共59页。第15页/共59页第十六页，共59页。第16页/共59页第十七页，共59页。第17页/共59页第十八页，共59页。n非瓶颈上的加工批量要小以减少库存费用和加工费用n在制品库存不应因此增加，所以转运(zhun yn)批量应该小第18页/共59页第十九页，共59页。第19页/共59页第二十页，共59页。第20页/共59页第二十一页，共59页。件包n作为一种处理数据精确度的一种尝试,以求在数据精确度要求不高的情况下获得利润

4、第21页/共59页第二十二页，共59页。第22页/共59页第二十三页，共59页。第23页/共59页第二十四页，共59页。第24页/共59页第二十五页，共59页。第25页/共59页第二十六页，共59页。第26页/共59页第二十七页，共59页。第27页/共59页第二十八页，共59页。第28页/共59页第二十九页，共59页。第29页/共59页第三十页，共59页。第30页/共59页第三十一页，共59页。第31页/共59页第三十二页，共59页。第32页/共59页第三十三页，共59页。第33页/共59页第三十四页，共59页。第34页/共59页第三十五页，共59页。益的好坏的n现金流量(Cash Flow,

5、简称CF)n表示短期内收入(shur)和支出的钱。没有一定的现金流量，企业也就无法生存下去第35页/共59页第三十六页，共59页。n是一切暂时不用的资源。它不仅(bjn)包括为满足未来需要而准备的原材料，加工过程的在制品和一时不用的零、部件，未销售的成品，而且还包括扣除折旧的固定资产n库存占用了资金，产生机会成本及一系列维持库存所需的费用第36页/共59页第三十七页，共59页。第37页/共59页第三十八页，共59页。销率的增加(zngji) nOE减少，将导致NP、ROI和CF增加(zngji)，从而使企业赚钱第38页/共59页第三十九页，共59页。企业目标 现在和将来都能赚钱 净利润(NP)

6、 投资收益率(ROI) 现金流量(CF) 财务目标 作业目标 产销率(T) 库存(I) 运行费(OE) 制造周期 第39页/共59页第四十页，共59页。第40页/共59页第四十一页，共59页。第41页/共59页第四十二页，共59页。第42页/共59页第四十三页，共59页。第43页/共59页第四十四页，共59页。第44页/共59页第四十五页，共59页。第45页/共59页第四十六页，共59页。第46页/共59页第四十七页，共59页。比 较 项 目 TOC MRP JIT 市 场 需 求 产生初期面临的是一种内部生产能力不平衡的情况，多应用于离散型生产环境。随着经济环境向买方市场过渡，来自企业外部的

7、约束以及企业内部的无形约束日益重要起来，同时应该也拓展到酿酒等流程型环境。 初期考虑采用MRP的企业，大多处于市场对产品种类的变化要求基本不大的情况。产品结构基本稳定、成品类型少而组合件类型多的企业，随着MRP向ERP的拓展， 亦逐渐面临产品变化多，特别是多配置项的生产与市场要求。 产生初期的社会需求基本为多品种、少批量。随着市场的发展，企业面临的市场需求更加多样化,而产生的多样化则为企业进一步增强竞争力提出了挑战。因此大批量基础上的高柔性是采用 JIT 生产的大型企业所面临的市场需求。 企业间 协作环 境 产生初期，市场的多变性已经非常明显，生产能力的平衡实际上是做不到的，企业转向追求彼此间

8、物流的通畅无阻。随着全球经济的一体化发展，各个企业都是供销链上的一环，当某个薄弱的环节给企业带来不通畅时，企业要设法突破这一瓶颈。 MRP 系统是在整个社会处于一个比较完善、规范的市场环境下（以美国为代表）产生与推行的，企业间不强调密切的协作关系，但一般都遵循一套规范的市场运行程序、如合同执行规范、财务往来规范、运输管理规范、生产协作规范等等。 产生初期正处于社会资金与需求都不足的情况,整个社会基本上采用分级协作的方式展开密切合作,而未采用完全自由的市场竞争方式进行社会分工，在此基础上建立了 JIT 的合作配合关系。随着经济的发展，整个社会的企业间协作氛围正日益加强。 企业内 人员协 作环境

9、当时企业间多是部门林立，管理者从局部利益出发，往往忽视企业整体的目标。企业间迫切需要一套中间管理指标，把日常管理决策与企业整体目标联系起来。90年代知识经济社会的特点日益凸现，创新成为持续性的集体行为，强调借助科学的管理工具进行共同管理决策。 源于西方的个人主义环境，企业内部与外部一样强调竞争，企业的人事管理以建立公平竞争的制度为目标。企业的内部管理多处于严格的控制下，业务运作强调集权，即在企业高层强有力的控制之下，员工展开自由竞争因此MRP倾向于集权式管理。 起源于东方的文化环境，具有较强烈的集体观念，较西方更重视社会以及团体对个人的长期评价。同时建立社会半强制性的终身雇用制度，使企业内部能

10、够产生非常和谐的合作氛围。企业的组织机构与人事制度也有效地确保了内部合作关系的维持。 第47页/共59页第四十八页，共59页。比 较 项 目 TOC MRP JIT 生产专 业化技 术 市场的波动已经相当频繁，这种多变性要求企业向柔性化发展，企业生产中每道工序在库存水平、批量大小、提前期等各项指标都要适应这种动态的变化。 因此TOC中的这些指标是编制作业计划产生的结果，而不是事先的固定输入。 源于大量生产的鼎盛期，社会生产专业化程度较高。由于自身局限，适应于产品和生产的较稳定的环境，因此初期多用于高度专业化的行业。成为一套计算机管理系统，MRP的应用面得以迅速拓宽，对专业化依赖性减弱。 初期面

11、临多品种、小批量的生产需求， 且资金缺乏，难以建立高度专业化的生产线。后期推行生产专业化的程度逐渐提高，但市场对产品多样化的需求带动了对生产柔性的需求，JIT 也逐渐适应于强调对生产线适时地干预的柔性化生产线上。 信 息 技 术 OPT思想提出后不久，就贯彻到了计算机软件编程当中。TOC 软件是实现 TOC思想的重要工具。 MRP思想的提出比其计算机应用提早约20年。 MRP所要求的高速计算与及时的信息反馈,都需要先进的计算机与信息技术来实现。因此说，MRP运行的基础就在于信息技术的发展。 JIT运用初期， 以计算机为基础的信息系统并没有真正应用在企业的管理实践上，其在计划协调上更加重视人际协

12、调，即通过人员组织与信息传递媒介来反馈信息。但其后期，现代化的信息技术也逐渐引入到JIT的运行体系。 第48页/共59页第四十九页，共59页。比较项目 TOC MRP JIT 追求目标 企业目标是在现在和将来赚到更多的钱，由增加有效产出、降低库存、降低运行费来实现。 有效合理地利用资源，改善计划，压缩库存。 追求尽善尽美，消灭一切浪费。 成品储备 取决于约束环节的位置。例如，如果成品运输是约束，则应允许储备适量的成品作为缓冲。 尽量满足客户需求，平衡生产能力，压缩成品库存。 生产直接面对客户，追求零库存。 在 制 品 库存 合理设置“缓冲器” ，以配合约束环节的“鼓点” 。 控制少量库存，保证

13、连续生产。 属于浪费， 应当消灭。 原 材 料 库存 原材料库存数量与投放速度由“绳子”来控制，与约束环节的“鼓点”相协调。 为应付生产与供给的波动，必须有一定的安全库存。 不利于降低成本，应尽量减少。 第49页/共59页第五十页，共59页。比较项目 TOC MRP JIT 质量管理 避免质量问题带来的问题波及到约束环节，因为“约束”上一个小时的损失就是整个系统的一个小时的损失。 允许一定的废品，以最终检验加以控制。 以生产中的质量控制代替最终检验，消灭废品。 提前期 TOC 的提前期是批量、优先权等多种因素的函数，是编制生产计划产生的结果。从平衡物流的角度出发，允许在非关键资源上安排适当的闲

14、置时间。 控制一定的提前期，保证安全生产，事先设定。 不利因素，必须压缩至最短。 人员使用 把资源的“利用”与“活力”加以区别，不认为“满足满岗”就一定是最有效率的。 严格执行 MRP的各级计划与指令。 弹性配置人员；强调以人的协作作为现场控制的主体，充分发挥人的能动性。 第50页/共59页第五十一页，共59页。比较项目 TOC MRP JIT 计划展开方式 先安排约束环节上关键件的生产进度计划，以约束环节为基准， 把约束环节之前、 之间、 之后的工序分别按拉动、工艺顺序、 推动的方式排定， 并进行一定优化， 然后再编制非关键件的作业计划。 采 用 集 中 式 的 计 划 方 式 ， 计 算

15、机 系 统 首先 建 立 一 套 规 范 、 准 确 的 零 件 、 产 品 结构 及 加 工 工 序 等 数 据 系 统 ， 并 在 系 统 中维 护 准 确 的 库 存 、 定 单 等 供 需 数 据 ，MRP 据 此 按 照 无 限 能 力 计 划 法 ， 集中 展 开 对 各 级 生 产 单 元 以 及 供 应 单 元的 生 产 与 供 应 指 令 。 采用看板管理方式，按照有限能力计划，逐道工序地倒序传递生产中的取货指令和生产指令，各级生产单位依据所需满足物料的上级需求组织生产。 能力平衡方式 TOC 首先按照能力负荷把资源分为约束资源和非约束资源，通过“五大核心步骤”来消除“约束”

16、 ， 改善企业 链条 上 最 薄 弱的 一环。同时，注意到“约束”是动态转移的， 通过TOC管 理 手段 的反复应用以实现企业的持续改进。 提供能力计划功能。由于 MRP在展开计划的同时将工作指令落实在具体的生产单元上，因此根据生产单元的初始化能力设置，可能清楚地判断生产能力的实际需求，由计划人员依据经验调整主生产计划，以实现生产能力的相对平衡。 计划展开时基本不对能力的平衡作太多考虑，企业以密切协作的方式保持需求的适当稳定并以高柔性的生产设备来保证生产线上能力的相对平衡。总体能力的平衡一般作为一个长期的规划问题来处理。 库存的控制 合理设置 “时间缓冲” 和 “库存缓冲” ，以防止随机波动，

17、使约束环节不致于出现等待任务的情况。 缓冲器的大小由观察与实验确定， 再通过实践， 进行必要的调整。 一般设有各级库存，强调对库存管理的明细化、准确化。库存执行的依据是计划与业务系统产生的指令，如：加工领料单、销售领料单、采购入库单、加工入库单等。 生产过程中一般不设在制品库存，只有当需求期到达时才供应物料，所以库存基本没有或只有少量。 第51页/共59页第五十二页，共59页。比较项目 TOC MRP JIT 质量的管理方式 一方面，在约束环节前调协质检， 以避免前道工序的波动对约束环节的影响。 另一方面， 当 “质量管理” 因素成为一个无形约束时，通过“五大核心步骤”与TP的一系列工具来找到

18、突破点。 对出现的质量问题视为概率性问题，在最终检验环节加以控制。 系统可以设置某些质量控制参数， 借助生产中质量信息的反馈， 事后帮助分析出现质量问题的原因。 在每道生产工序中控制质量，进入下一道工序时要确保上一道送来的零件没有质量问题，一级级控制直至最后成品。对于发现的质量问题，一方面立即组织质量小组解决，另一方面可以停止生产，确保不在生产出更多的废品。 物料采购与供应的方式 TOC软 件 的 具 体 运 行 和MRP 一样 需 要 大 量 的 数 据 支 持 ， 如 产 品 结构 文 件 、 加 工 工 艺 文 件 以 及 加 工 时间 、 调 整 准 备 时 间 、 最 小 批 量 、 最大 库 存 、 替 代 设 备 等 。 物 料 采 购 提前 期 不 事 先 固 定 ， 是 上 述 数 据 共 同决 定 的 函 数 ， 物 料 的 供 应 与 投 放 则按 照 一 个 详 细 作 业 计 划 来 实 现 ， 即通