组织行为学三套试题及答案

1、组织行为学模拟试题及答案详解 （一）一、单项选择题（每题2分，共20分）1.组织行为学探讨的基础和动身点是（A ）。A.个体 B.群体 C.组织 D.班组2.在人们产生错误知觉的思想方法中，有一种是以点概面的思想方法，它被称之为（ C ）。A.刻板印象 B.首因效应C.晕轮效应 D.投射效应3.被誉为管理心理学之父的是( B )A.梅奥 B.莱维特C.维卡 D.斯克伯兹4.最早发觉工作群体的重要性的是( A )A.霍桑试验 B.莱维特的探讨C.维卡的探讨 D.马斯洛的探讨5人们依据自己的阅历和直觉对事情发生的可能性大小所做的揣测，这种概率称为（ A）A主观概率 B先验概率 C阅历概率 D客观概

2、率6在决策中，“小中取大”法又被称为（C ）A决策表法 B最小懊悔值法 C悲观法 D乐观法7.组织认同感和员工辞职率的关系是( B )A.正比关系 B.反比关系C.方差关系 D.无相关关系8.心理学家霍兰德认为，影响个人职业选择的重要确定因素是(B )A.实力类型 B.特性类型C.气质类型 D.外貌类型9.凝合力和群体生产率的关系取决于群体的( D )A.绩效 B.合作关系C.规范 D.绩效规范10.以下组织变革内容中，属于技术方面变革的是( C )A.管理跨度改革 B.工作进度改革C.绩效评价系统改革 D.信息系统更新二、名词说明（每题4分，共20分）1、投射：投射就是以已度人的思想方法。2

3、、群体：是指两个或两个以上的人，为了达到共同的目标，以肯定的方式联系在一起进行活动的人群。3、晕轮效应：又称“光环效应”，属于心理学范畴，晕轮效应指人们对他人的认知推断首先是依据个人的好恶得出的,然后再从这个推断推论出认知对象的其他品质的现象。假如认知对象被标明是"好"的,他就会被"好"的光圈覆盖着,并被赐予一切好的品质;假如认知对象被标明是"坏"的,他就会被"坏"的光圈覆盖着,他全部的品质都会被认为是坏的。4、人格：是人的品行操守，真正意义上的人格是人生格局养成和操守。格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平

4、天下就是人格发展过程的每个阶段。从格物到正心，是人生格局的养成阶段；从修身到平天下，是人生格局的丰富阶段。整个过程是人格养成、丰富、消亡的自然过程。5、企业文化：是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式和企业对外形象的体现的总和。它和文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着特别丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产和经营中所持

5、有的价值观念。三、简答题（本题本科20分，专科30分）1、简述组织行为学和管理心理学的区分和联系答：组织行为学和管理心理学两个学科的联系集中表现在心理活动和行为的联系上，心理活动是行为的内在动因，心理活动只有通过行为来表现和衡量；行为是心理活动的外在表现，行为是在肯定心理活动指导下进行的。管理心理学在侧重探讨管理中的心理活动规律性时，离不开行为探讨；组织行为学在侧重探讨组织中的行为规律时，也离不快乐理探讨。两个学科的区分集中表现在探讨对象各有侧重和其理论基础及应用范围的不同。管理心理学侧重于把心理学的原理原则应用于管理，主要是探讨行为内在的心理活动规律性，并相应地实行管理对策，侧重于实践和应用

6、。而组织行为学则主要探讨作为心理的外在表现的行为在组织中的发展规律性，侧重于学术和理论探讨。组织行为学的理论源泉比管理心理学更广泛，它不仅来自心理学，还来自社会学、人类学、经济学、生物学和生理学等。其应用范围也更为广泛，它不仅把心理学原理应用于组织管理，而且把社会学、人类学、经济学、生物学和生理学的原理也应用于组织管理。2、简述群体及其类型 答：社会群体类型是人类生活方式在地域上的反映，是具有类似文化起源和社会特性的社会集团的空间结构和组合。是社会地理学的重要探讨内容。社会群体在历史上肯定社会范围内形成，并由具有共同利益的价值和行为准则的人们构成相对稳定的总体。按不同的标记，可将社会群体划分为

7、各种类型，如依主要社会生产方式和文化演化分出游牧社会群体、农业社会群体和工业社会群体类型；按社会总体地域规模不同，分为大群体型，如社会阶级、职业集团、民族共同体；中等群体型，犹如年龄集团（青年、壮年、老年等）和成员间干脆接触的小群体型，如企业、家庭、班级、帮会等。3、简述正式组织和非正式组织 答：正式组织是指为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。非正式组织是“正式组织”的对称。它是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等心情为基础的松散的、没有正式规定的群体。这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有

8、明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，自然涌现出自己的“头头”，形成一些不成文的行为准则和规范。非正式组织存在的根本缘由，是人们追求一种在正式组织内无法达到的感情需求的满足。4、简述领导和管理的区分（1）对象不同。管理的对象可以是人、财、物、时间、信息等组织资源；而领导的对象是人（包括个体和集体）。（2）职能的侧重点不同。管理职能偏重于实践；领导职能偏重于运筹。（3）在组织内发挥作用的层次和角度不同。管理具有执行性，而领导具有统率性；管理从微观角度考虑问题，而领导更多从宏观角度考虑问题。（4）中心不同。管理的中心是解决效率、效益及效果，强调每项工作的规范有序；而领导的中心是

9、解决组织方向、目标、路途问题，强调集中统一，留意组织、团体及全社会的宏观效益。四、论述题（本题本科20分，专科选答一题10分）1、论述影响组织结构选择的因素。答：1）战略和环境因素：企业战略目标，如企业为将来考虑增设的部门。2）文化和人为因素：企业文化和老板的文化，如老板对哪方面不熟就会增加这方面人员。政治因素：如政府缘由成立的部门。3）技术因素：企业规模。规模大，机构就多。产品生产工艺或任务的困难性程度，由于产生工艺变更就会造成生产组织结构的变更。生产模式是协作生产方式还自制方式。2、结合实际，谈谈如何依据特性差异实施有效的管理。答：性格是一个人特性的核心，它干脆影响到人的行为方式，进而影响

10、到人际关系及工作效率。因此，在管理工作中，依据人的不同性格接受不同的管理方式，是提高管理水平的重要手段。（1）脾气急躁，常和人结怨者。这类员工简洁心情激烈，怒气冲天地到处“投诉”。要首先让其坐下来，然后细致倾听他们的谈话，不要发言，因为他们在激烈时所说的话往往是杂乱无章、未经组织的，让他们把事情的经过说完，宣泄完生气的心情，处于相对冷静之中时，再表明你的处理方法。（2）自尊心极重，感情脆弱者。这类人多半是一些职位较低的年轻人，他们大部分刚踏出校门，对纷繁困难、竞争激烈的社会不太适应。对待这类员工，说话时措词必需当心谨慎，尽量避开从个人角度动身，多强调“我们”和“单位”。在指责他们工作中的问题时

11、，必需多顾及他们的自尊心。（3）消极悲观，缺乏自信者。单位召开会议、探讨某项新建议时，有人提出反对是正常的。假如你发觉某位员工一贯努力工作，对单位赤胆忠心，而且还颇有业绩，只是有些缺乏信念，你可以给他机会，培育他的自信念。例如，你可以找他谈谈你的新支配，让他负责实施。假如他怀疑该支配的可行性时，你就激励他找出可行的方法，并且全力帮助他实施，让他体验变革的乐趣及成就感。（4）溜须拍马，阿谀奉承者。在很多地方，常可见到溜须拍马，阿谀奉承者，他们常常赞扬你，且附和你所说的每一句话。假如有这种员工，就必定有爱戴高帽子的上司。对待这种下属，在和他们沟通时，无须太肃穆地拒绝他们的奉承，也不要任由他们随意夸

12、张。当他们向你卖弄奉承的本事时，你可以说：“你最好给自己留一点时间，考虑新的支配和建议，下次开会每个人都要谈自己的看法。”（5）擅长表现，急功近利者。对待这些急功近利者却不能忽视，因为这种人往往为了个人利益不择手段，影响其他员工的工作心情和进度，造成人际关系惊慌。细致倾听他的建议，适当赞扬他的表现，表示你对他有某种程度的赞许。得到你的赞扬，他肯定会进一步表现自己。（6）郁郁寡欢，以为明珠暗投者。这种下属常为自己的才华不能受到重视而终日叹息，缺乏工作热忱和主动性。对待这种员工，交待给他们的任务，事后肯定要细致过问，假如做得好，别遗忘赞扬两句。尽管他们在公司里只不过是些小角色，但也可以间或邀请他们

13、参与重大会议，激励他们勇于发言，并常常给他们供应参和的机会。假如他们同时感觉到机会面前人人均等，他们会更加努力工作的。五、案例分析（本题20分）案例1：陆振华是一位继承了祖传绝技巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农夫企业家，他的乡镇蚊香厂，生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。由于质量优秀、灭蚊有奇效，牌子打得很响，市场上产品供不应求。惊奇的是，陆厂长只留意经管这家450人的蚊香厂和分布很广的蚊香销售网，好像并未留意利用目前的大好形势去扩大纵深。外省的市场没有打开，本省的市场也未占全；陆没有接着扩大生产规模，而是强调质量是生命，决不允许实行任何措施危及产品质量。陆的工厂主要设有质量检验科、生产

14、科、销售科和设备修理科，还有财会科和一个小小的开发科。其实他的产品很少变更，品种不多；他坚持生产陆家一绝这种传统产品，服务对象也是“老”主顾们。不久前，曾在深圳闯过天下并发了财的表哥鲍发，来访陆厂长。对蚊香厂的发展赞扬一番，还想投资入伙。但他说陆振华太保守，不敢开拓。他认为牌子已创出，不必僵守原有标准，应当大力扩充品种和产量，向省外甚至海外扩展。他觉得该厂目前的组织结构太僵化，只适于常规生产，不适应变更和发展；各职能部门局限于本事域，看不到整体和长远，彼此间沟通和协调不畅。他希望陆振华彻底改组该厂结构，按不同产品系列来划分部门，才能适应大发展的新形势，千万别坐失良机。但陆振华听不进去，反生反感

15、，两人话不投机，争吵激烈，相互讥讽，最终使他表哥拂袖而去，不欢而散。 请分析：1、依据钱德勒的组织结构理论，陆家蚊香厂接受的是什么类型的结构?它有何优缺点?适合于什么样的环境?答：（1）我们依据钱德勒的组织结构理论便能发觉，陆振华的蚊香厂接受的是一种职能制（或直线职能制）组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用，对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥，以适应现代工业生产技术和管理分工的要求；缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分，很多问题须要很多部门协同解决，终将影响效率和贻误工作，且不适于企业大规模生产。这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。2、鲍发建议的产

16、品型结构是怎样的?有何优缺点?答：依据钱德勒的组织结构理论和权变思想，一个组织的外部环境的变更，须要有效地运用它的资源时，必需变更它的发展策略。新的策略应导致内部结构的改革，否则策略将归于无效。鲍发建议的产品型结构其实质是一种矩阵组织结构。他认为假如陆家蚊香厂要发展，就应不失时机地抓住市场需求，扩大生产规模，改革原有的直线职能制的组织结构，实行按产品系列划分的矩阵结构。这种矩阵结构的优点是敏捷机动、适应性强，它按某种产品的特定要求，把各种专业人员调集在一起，集思广益，加强协作，加快实现创新项目；它打破了传统的一对一的管理模式，加强了组织中纵向和横向的联系，使集权和分析很好地结合在一起，适应于产

17、品多样化的发展阶段。这种结构的缺点是稳定性差，易于变更；由于人员的常常调动，有时也给正常工作带来一些影响.案例2：四特公司是一家特地制造汽车零配件的企业，主要客户是美国通用汽车公司、福特公司和克莱斯勒公司。1981年，四特公司面临很多问题。首先，产品质量低劣，其部分缘由是由于公司实施的计件工资制，计件工资制使工人只关切产品的数量而忽视产品的质量。其次，劳资关系持续惊慌，工人们日复一日地重复着高度标准化的工作而无权进行任何变更。由于日本汽车零配件的大量涌入，四特公司不得不响应美国三大汽车公司的要求，大幅度提高产品质量。公司实行的第一项举措是开展质量小组活动。不幸的是，因为没有让工会参和，产品质量

18、虽稍有改进，但和预期目标相差甚远。1984年，四特公司最大的客户-通用汽车公司起先削减货车配件的订单，这使四特公司再次感到了竞争的压力，因为自己在轿车配件生产方面没有优势。公司管理层相识到只有提高产品质量，才能生存和发展。这次，劳资双方共同建立了质量管理委员会，负责处理各种质量问题。缺憾的是，双方努力的收效不大。虽然产品的质量有所提高，劳资双方的敌意也渐渐消逝，但由于计件工资制，工人的缺勤率和产品的次品率依旧很高。1986年，美国三大汽车公司起先需求价格更低、质量好的零配件。四特公司不得不解雇了1300名工人，公司已经走到破产边缘。此时，工会提出了挽救公司的几项建议：第一，废除计件工资制，实行

19、为期三年的固定工资制；其次，接受弹性工时制，以克服工作的单调、厌烦；第三，组建自我管理团队。每个团队5人7人，团队有权确定日程支配、休息时间、奖惩方法等各项事宜。公司管理层接受了工会的看法。结果，几个月后，产品质量快速提高，次品率从20%下降到3%；同时，产品产量显著增加，工人缺勤率明显下降。这表明四特公司已经顺当地度过了危机。请分析：1、四特公司前两次提高产品质量的举措为什么没能胜利？答：从这个案例中，我们可以看出工作动机管理，或激励理论的应用，对组织绩效的主动影响。工资、工作本身、员工参和等都是激励的重要手段，有效地运用这些激励手段，不仅可以提高产品质量，而且也可以带来员工的满足感。而案例

20、中四特公司前两次提高产品质量的举措都没有从实际着手，所以举措没能胜利。2、工会的建议为什么会取得显著效果？答：计件工资、单调工作、以及没有工会参和是四特公司在变革前所面临的状况，由于员工的缺勤率和产品质量的下降，以及公司的客户需求变更，因此工会的建议迫使四特公司寻求变革，接受固定工资、弹性工时制、以及组建自我管理团队，产品质量快速提高，缺勤率明显下降。组织行为学模拟试题及答案详解（二）一、单项选择题（每题2分，共20分）1、领导者原委要选择哪种领导方式,除了考虑下级的特性特点因素,还要考虑的另一个因素是 (C )。A.经济B.人际关系C.环境D.政治2、不成熟-成熟理论是由美国闻名学者提出的,

21、他是 (D )。A.菲德勒B.伊凡C.佛隆D.阿吉里斯3、目前比较盛行的是把决策程序分为八个阶段,其中第一个阶段是 ( D)。A.确定目标B.提出预料C.拟定方案D.发觉问题4、在领导者决策素养的培育中,保证决策者不致于犯重大决策错误的素养是擅长(A )。A.运用反面看法,闻争则喜B.用"外脑"C.依据科学程序D.独立思索和推断5、麦克利兰成就须要理论的核心概念是 ( D)。A.权力须要B.合群须要C.自我实现须要D.成就须要6、期望理论指出,行为动机的确定因素是期望和效价的( C)。A.相加之和B.相减之差C.相乘之积D.相除之商7、在挫折心理的种种表现中,属于心情方面的

22、是 ( C)A.干脆间接攻击B.逆反,替代,固执C.生气,焦虑,懊丧D.合理化,防卫8、工作设计经验的其次个发展阶段是工作 (B )。A.特地化B.轮换和扩大化C.丰富化D.特征的再设计9、在压力来源中,和终身经验发展有亲密关系的压力源是 ( A)。A.工作平安,提升,调动和发展的机会B.组织内部的因素C.和上下级和同事关系D.个人和家庭利益和企业的要求10、在合理的组织目标应具有的特征中,组织目标是否和社会,经济发展状况以及组织所处的特定环境相适应,这就是组织目标的 (D )。A.社会性B.一样性C.协调性D.适应性二、名词说明（每题4分，共20分）1、组织行为学：组织行为学是综合运用和人有

23、关的各种学问，接受系统分析的方法，探讨肯定组织中人的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预料和引导实力，以便更有效地实现组织目标的一门科学。2、群体：指两个或两个以上的人，为了达到共同的目标，以肯定的方式联系在一起进行活动的人群。3、社会知觉：指个人在社会环境中对他人(某个个体或某个群体)的心理状态、行为动机和意向(社会特征和社会现象)做出推想和推断的过程。社会知觉包括三个方面的内容:(1)对人的知觉(包括对他人和自我的知觉)。(2)对社会事务因果关系的知觉。(3)对人际关系的知觉。4、人格：人格是人的品行操守，真正意义上的人格是人生格局养成和操守。格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治

24、国、平天下就是人格发展过程的每个阶段。从格物到正心，是人生格局的养成阶段；从修身到平天下，是人生格局的丰富阶段。整个过程是人格养成、丰富、消亡的自然过程。5、企业文化：企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式和企业对外形象的体现的总和。它和文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着特别丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生

25、产和经营中所持有的价值观念。三、简答题（本题本科20分，专科30分）1、简述沟通的步骤 答：1）做好沟通前的打算（明确自己的目标，对方的背景）（2）确认对方的需求（3）正确地阐述自己的观点（4）关注对方的反应（5）实施有效的提问（6）主动、细致地倾听（7）刚好确认，应对（反馈）（8）适时进行总结。2、简述群体及其类型 答：社会群体类型是人类生活方式在地域上的反映，是具有类似文化起源和社会特性的社会集团的空间结构和组合。是社会地理学的重要探讨内容。社会群体在历史上肯定社会范围内形成，并由具有共同利益的价值和行为准则的人们构成相对稳定的总体。按不同的标记，可将社会群体划分为各种类型，如依主要社会生

26、产方式和文化演化分出游牧社会群体、农业社会群体和工业社会群体类型；按社会总体地域规模不同，分为大群体型，如社会阶级、职业集团、民族共同体；中等群体型，犹如年龄集团（青年、壮年、老年等）和成员间干脆接触的小群体型，如企业、家庭、班级、帮会等。3、简述影响群体凝合力的因素 答：群体凝合力也称群体内聚力，将指群体吸引其成员，把成员聚集于群体中并整合为一体的力气。群体凝合力的形成有三个层次：人际吸引、成员对群体规范的遵从、成员认同群体目标并将群体规范内化为自身的行为准则。可见，群体凝合力的形成和凝合力的强弱的最主要影响因素，是成员对群体的认知程度、认同程度和群体自身所具有的吸引力。就成员个人而言，群体

27、对其凝合力的大小可从以下三方面分析：其一，群体自身对成员是否具有吸引力和成员是否感受到这种吸引力；其二，成员和群体间的利益关系是否遵循了互惠性原则，保持一样；其三，群体的关系结构是否具备一样性和互补性，即成员能否在群体中找寻到和自身志向、爱好、观念、信仰等相一样的伙伴，或别的成员能否和该成员在性格、气质和实力等方面形成肯定的互补。另外，影响群体凝合力的还有环境因素，表现在群体外部冲突所形成的压力。当一个内部凝合力较弱的群体，遇到来自外部激烈冲突的巨大压力时，凝合力会大大增加。4、简述组织变革及其基本特征 答：组织变革，是指组织系统为了适应内外环境的发展和变更，对组织系统的结构和功能进行调整，变

28、更旧的管理模式，建立新的组织管理形态，以维系组织的生存和发展，并借此提高组织效能的一个过程或行为。特征是：组织变革是有意识的变革、组织变革是一个持续循环和发展的过程、组织变革是一个有支配的变革过程、组织变革是一个克服阻力的过程，所谓变革，必定要除旧布新。四、论述题（本题本科20分，专科选答一题10分）1、论述古典组织理论的基本特点。答：古典组织理论又称经典组织理论，它产生于资本主义工业化初期。这一理论体系最初的理论表述出现在经济学家亚当·斯密国民财宝的性质和缘由的探讨里。但是对于官僚制度的最系统的探讨是由德意志社会学家马克斯·韦伯做出的，他的社会组织和经济组织理论一书，提出

29、了完全依据理性建立起来的志向化的、高效率的组织模式。1、建立专业分工，把组织的全部活动划分为若干基本作业，作为公务分给组织成员。2、形成等级化的指挥系统。3、理性地进行人事行政，人员的任用完全依据职务的要求，规定每一职位从业人员必需具备的实力范围，依据个人所具备的技术资格进行任命，通过考试来进行，所任用的人员要进行专业训练。4、组织中的人际关系非人格化，以理性为准则，决策只受规章左右，不受个人情感影响。5、建立稳定、详尽的规章制度和办事程序，这些组织纪律任何人都不能违犯，这是组织活动及其成果稳定、连续、可预料的基础。6、管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度。7、建立文牍制度。2、谈谈你对弗

30、鲁姆期望理论的理解。答：期望理论（Expectancy Theory），又称作“效价-手段-期望理论”，是北美闻名心理学家和行为科学家维克托弗鲁姆（Victor HVroom）于1964年在工作和激励中提出来的激励理论。期望理论的基本内容主要是弗鲁姆的期望公式和期望模式。1、期望公式 弗鲁姆认为，人总是渴求满足肯定的须要并设法达到肯定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力气，而这个激发力气（激励motivation的大小，取决于目标价值（效价valence）和期望概率（期望值expectancy）的乘积。用公式表示就是：M = V * E M

31、表示激发力气，是指调动一个人的主动性，激发人内部潜力的强度。V 表示目标价值（效价），这是一个心理学概念，是指达到目标对于满足他个人须要的价值。同一目标，由于各个人所处的环境不同，需求不同，其须要的目标价值也就不同。同一个目标对每一个人可能有三种效价：正、零、负。效价越高，激励力气就越大。E 是期望值，是人们依据过去阅历推断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。目标价值大小干脆反映人的须要动机强弱，期望概率反映人实现须要和动机的信念强弱。这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力气越剧烈。2、期望模式 怎样使激发力气达

32、到最好值，弗鲁姆提出了人的期望模式：个人努力个人成果（绩效）组织嘉奖（酬劳）个人须要 在这个期望模式中的四个因素，须要兼顾三个方面的关系。（1）努力和绩效的关系。这两者的关系取决于个体对目标的期望值。期望值又取决于目标是否合适个人的相识、看法、信仰等特性倾向，及个人的社会地位，别人对他的期望等社会因素。即由目标本身和个人的主客观条件确定。（2）绩效和嘉奖关系。人们总是期望在达到预期成果后，能够得到适当的合理嘉奖，如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标，假如没有相应的有效的物质和精神嘉奖来强化，时间一长，主动性就会消逝。（3）嘉奖和个人须要关系。嘉奖什么要适合各种人的不同须要，要考虑效价。要实行

33、多种形式的嘉奖，满足各种须要，最大限度的挖掘人的潜力，最有效的提高工作效率。五、案例分析（本题20分） 赛仕公司员工的工作环境是这样的：铺着大理石地面的豪华宾馆式大楼，大楼的四周是山峦、绿树和湖泊；每周工作35小时，休病假没有限制，还可以休假照看患病的家人；运用让NBA教练都瞠目结舌的运动健身中心，定期参与高尔夫球、非洲舞蹈和太极拳学习班，每周按摩几次；享用免费洗衣房，孩子送到最好的幼儿园而费用却很低。该公司在美国财宝杂志评比的“全美国人最乐意为之工作的100家公司”中，1996年、1997年连续两年位居第三，在高科技公司中排名第一，超过了排名第27位的微软公司和第49位的英特尔公司。大多数人

34、会想，公司哪有这么多闲钱给员工谋福利？结论或许会令人惊讶：这样做节约了一大笔钱。赛仕公司对员工的高度留意换取了员工对公司的忠诚，和赛仕公司规模相当的一家软件公司每年约有1000名员工流淌，而赛仕公司只有130人左右。这样，在聘请、面试、培训新人方面节约了大量开支，也大大避开了人才流失造成的职位空缺给公司带来的损失。据估计：重新雇一名新员工的成本是这份工作薪金的1倍2.5倍。工作困难性越高，成本也越高。公司员工的平均年薪是5万美元，仅此一项，赛仕公司一年就节约了6750万美元，这意味着每人可以拿出额外的13500美元来提高福利水平。用公司员工福利主管的话来说就是“我怎么也没法花掉我们节约下来的钱

35、。”赢得员工的心就等于留住了客户。1998年美国财宝杂志评比的全球100家最大公司中有98家都在应用赛仕软件，而且它们大部分会长期稳定地运用它。假如有人认为赛仕公司的制度宽松，那就错了，它有一严密的管理体制，在产品、工作伦理、标准方面肯定没有任何松懈。听听员工福利主管说的话：“假如你连续生了6个月的病，你将会收到卡片和鲜花，就会有人来帮你做饭。假如你每一周的星期一都连续生病，你将会被公司解雇。”请分析：答：（1）工作满足度指个体对他所从事的工作的总体看法。假如一个人拥有较高水平的工作满足度，说明他对工作持主动的看法；而对工作不满足的人，则对工作持消极看法。当人们谈论员工的工作看法时，更多指的是

36、工作满足度。对于工作水平较高的员工来讲，满足度和绩效之间的相关比较高。因此对于在专业技术、监督和管理岗位上的人来说，这工作满足度和生产率相关关系更加剧烈。满足度和流淌率、缺勤率二者之间也是负相关的。总之，员工的工作满足度越高，绩效越高。答：（2）提高员工满足度可以从以下几方面着手：供应挑战性的工作；改善工作环境；酬劳和福利制度公允；营造良好的工作氛围；支配工作时做到人职匹配。供应挑战性的工作：员工更喜爱选择这样的工作：这些工作能够为他们供应机会运用自己的技术和实力，能够为他们供应各种各样的任务，有肯定的自由度，并能对他们工作的好坏供应反馈。这些特点使得工作更富有挑战性。挑战性低的工作使人感到厌

37、烦，但是挑战性太强的工作会使人产生挫折和失败的感觉。在中度挑战性的条件下，大多数的员工将会感到开心和满足。供应公允的酬劳和福利：员工希望安排制度和晋升政策能让他们觉得公正、明确，并和他们的期望一样。当酬劳公正地建立在工作要求、个人技能水平、社区工资标准的基础之上时，就会导致对工作的满足。明显，不是每一个人都只为了钱而工作。很多人宁愿接受较少的酬劳而在一个自己喜爱的地点工作，或者选择工作要求较少的工作，或者选择有更多自主性和自由支配时间的工作。但是酬劳和满足之间的联系关键不是一个人的肯定所得，而是对公允的感觉。同样，员工追求公允的晋升政策和实践。晋升为员工供应的是个人成长的机会，更多的责任和社会

38、地位的提高。因此，假如员工觉得晋升决策是以公允和公正为基础做出来的，他们更简洁从工作中体验到满足感。改善工作环境：员工对工作环境的关切既是为了个人的舒适，也是为了更好地完成工作。探讨证明，员工希望工作的物理环境是平安的、舒适的，温度、灯光、噪音和其他环境因素不应太强或太弱，例如，太热或太暗。除此之外，大多数的员工希望工作场所离家比较近，干净，设备比较现代化，有足够的工具和机械装备。组织中的他人： 人们从事工作不仅仅为了挣钱和获得看得见的成就，对于大多数员工来说，工作还满足了他们社会交往的须要。所以，友好的和支持性的同事会提高对工作的满足度。上司的行为也是一个确定满足度的主要因素。探讨发觉，当员

39、工的干脆主管是善解人意的、友好的，对好的绩效供应表扬，倾听员工的看法，?栽惫硐殖龈鋈诵巳保惫穆舛然崽岣摺?/span>自身人格和工作的匹配：霍兰德的人格和工作匹配理论证明员工的人格和职业的高度匹配将给个体带来更多的满足感。他的逻辑基本上是这样的：当人们的人格特征和所选择的职业相一样时，他们会发觉自己有合适的才能和实力来适应工作的要求，并且在这些工作中更有可能获得胜利；同时由于这些胜利，他们更有可能从工作中获得较高的满足度。答：(3)一.是酬劳结构从中国的社会及体制来说，公允合理的酬劳制度是员工满足的关键因素。二.工作内容一般来说员工喜爱具有挑战性的工作，自己感爱好的工作，不喜爱被督促因而

40、公司内部门分工要合理。三.人际关系。处理好公司内部人际关系也是提高员工满足度的关键。四.从中国现行的工作条件来看不及美国等发达国家，工作条件尽量要供应较好的工作条件如适当的温度.湿度通风.采光等因素。五.就是要给工作供应晋级的机会，提高工人主动心.组织行为学模拟试题及答案（ 三）一、单项选择题（每题2分，共20分） 1.被誉为管理心理学之父的是( B )A.梅奥 B.莱维特C.维卡 D.斯克伯兹 2.最早发觉工作群体的重要性的是( A )A.霍桑试验 B.莱维特的探讨C.维卡的探讨 D.马斯洛的探讨3.管理者角色学派的代表人物是( D )A.泰勒 B.韦伯C.勒温 D.明兹伯格 4.领导的权力

41、一般由三部分组成，即资源限制权、专长权和( B )A.指挥权 B.奖惩权C.决策权 D.人事权5在组织变革理论中，提出适应循环学说的学者是（C ）A卢因(Kurt Lewin) B卡斯特(EKast) C沙恩(HSehein) D唐纳利(HDonnelly)6在激励理论类型中，重点探讨动机形成和行为目标选择的理论是（C）A内容型激励理论 B行为改造型激励理论 C过程型激励理论 D综合型激励理论7.在组织中，有效的领导者的权力影响力和非权力影响力的关系表现为（A）。A.正比关系 B.反比关系C.负相关关系 D.无相关关系8.组织行为学中把企业家不断地调整既定的目标、方针、策略和管理方式以适应发生

42、变更的环境的实力称为（C ）。A.决策实力 B.创新实力C.应变实力 D.协调实力9.提倡“胡萝卜加大棒”式的管理方式的理论是( A ) A.X理论 B.Y理论C.超Y理论 D.Z理论10.组织文化的核心是( D )A.组织作风和传统习惯 B.组织目标和宗旨C.组织的规章制度 D.组织共同的价值观二、名词说明（每题4分，共20分）1、价值观：价值观是指一个人对四周的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。2、群体规范：群体规范是每个成员必需遵守的已经确立的思想、评价和行为的标准。3、工作看法：工作看法是对工作所持有的评价和行为倾向，包括工作的细致度、责任度、努力程度等。4、人

43、格：人格是人的品行操守，真正意义上的人格是人生格局养成和操守。格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下就是人格发展过程的每个阶段。从格物到正心，是人生格局的养成阶段；从修身到平天下，是人生格局的丰富阶段。整个过程是人格养成、丰富、消亡的自然过程5、领导：领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程三、简答题（本题本科20分，专科30分）1、简述组织行为学和管理心理学的区分和联系。答：组织行为学和管理心理学两个学科的联系集中表现在心理活动和行为的联系上，心理活动是行为的内在动因，心理活动只有通过行为来表现和衡量；行为是心理活动的外在表现，行为是在肯定心理活

44、动指导下进行的。管理心理学在侧重探讨管理中的心理活动规律性时，离不开行为探讨；组织行为学在侧重探讨组织中的行为规律时，也离不快乐理探讨。两个学科的区分集中表现在探讨对象各有侧重和其理论基础及应用范围的不同。管理心理学侧重于把心理学的原理原则应用于管理，主要是探讨行为内在的心理活动规律性，并相应地实行管理对策，侧重于实践和应用。而组织行为学则主要探讨作为心理的外在表现的行为在组织中的发展规律性，侧重于学术和理论探讨。组织行为学的理论源泉比管理心理学更广泛，它不仅来自心理学，还来自社会学、人类学、经济学、生物学和生理学等。其应用范围也更为广泛，它不仅把心理学原理应用于组织管理，而且把社会学、人类学

45、、经济学、生物学和生理学的原理也应用于组织管理。2、简述正式组织和非正式组织。答：正式组织是指为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。非正式组织是“正式组织”的对称。它是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等心情为基础的松散的、没有正式规定的群体。这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，自然涌现出自己的“头头”，形成一些不成文的行为准则和规范。非正式组织存在的根本缘由，是人们追求一种在正式组织内无法达到的感情需求的满足。3、简述组织文化的特点

46、及功能。答：特征：1组织文化的核心是组织价值观；2，组织文化的中心是以人为主体的人本文化；3，组织文化的管理方式是以柔性管理为主；4，组织文化的重要任务是增加群体凝合力。功能：1自我内聚功能；2自我改造功能；3自我调控功能；4自我完善功能；5自我持续功能。4、公允理论的内容及意义是什么？答：公允理论指出：人的工作主动性不仅和个人实际酬劳多少有关，而且和人们对酬劳的安排是否感到公允更为亲密。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的酬劳和他人进行比较，并对公允和否做出推断。公允感干脆影响职工的工作动机和行为。因此，从某种意义来讲，动机的激发过程事实上是人和人进行比较，做出公允和否的推

47、断，并据以指导行为的过程。公允理论探讨的主要内容是职工酬劳安排的合理性、公允性及其对职工产生主动性的影响。 J.S.亚当斯认为：职工的主动性取决于他所感受的安排上的公正程度（即公允感），而职工的公允感取决于一种社会比较或历史比较。所谓社会比较，是指职工对他所获得的酬劳（包括物质上的金钱、福利和精神上的受重视程度、表彰嘉奖等）和自己工作的投入（包括自己受教化的程度、阅历、用于工作的时间、精力和其他消耗等）的比值和他人的酬劳和投入的比值进行比较。所谓历史比较是指职工对他所获得的酬劳和自己工作的投入的比值同自己在历史上某一时期内的这个比值进行比较。 每个人都会自觉或不自觉地进行这种社会比较，同时也要

48、自觉或不自觉地进行历史比较。当职工对自己的酬劳作社会比较或历史比较的结果表明收支比率相等时，便会感到受到了公允待遇，因而心理平衡，心情安逸，工作努力。假如认为收支比率不相等时，便会感到自己受到了不公允的待遇，产生怨恨心情，影响工作主动性。当认为自己的收支比率过低时，会产生酬劳不足的不公允感，比率差距越大，这种感觉越剧烈。这时职工就会产生挫折感、义愤感、仇恨心理，甚至产生破坏心理。少数时候，也会因认为自己的收支比率过高，产生担心的感觉或感谢心理。 当职工感到不公允常，他可能想方设法进行自我劝慰，如通过自我说明，主观上造成一种公允的假象，以削减心理失衡或选择另一种比较基准进行比较，以便获得主观上的

49、公允感；还可能实行行动，变更对方或自己的收支比率，如要求把别人的酬劳降下来、增加别人的劳动投入或要求给自己增加酬劳、削减劳动投入等；还可能实行发牢骚，讲怪话，消极怠工，制造冲突或弃职他就等行为。 意义:首先，影响激励效果的不仅有酬劳的肯定值，还有酬劳相对值；其次，激励时应力求公允，使等式在客观上成立，尽管有主观推断的误差，也不致造成严峻的不公允感；再次，在激励过程中应留意对被激励者公允心理的引导，使其树立正确的公允观，一是要相识到肯定的公允是不存在的，二是不要盲目攀比，三是要留意按劳安排在公允问题上的有效应用。四、论述题（本题本科20分，专科选答一题10分）1、 论述古典组织理论的基本特点。答

50、：古典组织理论又称经典组织理论，它产生于资本主义工业化初期。这一理论体系最初的理论表述出现在经济学家亚当·斯密国民财宝的性质和缘由的探讨里。但是对于官僚制度的最系统的探讨是由德意志社会学家马克斯·韦伯做出的，他的社会组织和经济组织理论一书，提出了完全依据理性建立起来的志向化的、高效率的组织模式。1、建立专业分工，把组织的全部活动划分为若干基本作业，作为公务分给组织成员。2、形成等级化的指挥系统。3、理性地进行人事行政，人员的任用完全依据职务的要求，规定每一职位从业人员必需具备的实力范围，依据个人所具备的技术资格进行任命，通过考试来进行，所任用的人员要进行专业训练。4、组织中

51、的人际关系非人格化，以理性为准则，决策只受规章左右，不受个人情感影响。5、建立稳定、详尽的规章制度和办事程序，这些组织纪律任何人都不能违犯，这是组织活动及其成果稳定、连续、可预料的基础。6、管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度。7、建立文牍制度。 2、联系实际，谈谈你对双因素理论的理解。答：传统理论认为，满足的对立面是不满足，而据双因素理论，满足的对立面是没有满足，不满足的对立面是没有不满足。因此，影响职工工作主动性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使

52、职工感到满足并激发起职工的主动性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动爱护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。 所谓激励因素，就是那些使职工感到满足的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满足，给职工以较高的激励，调动主动性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对将来发展的期望、职务上的责任感等等。双因素理论和马斯洛的须要层次理论是相吻合的，马斯洛理论中低层次的须要，相当于保健因素，而高层次的须要相像于激励因素。 双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人的对外部条件的要求；激

53、励因素是满足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可以使人受到内在激励；后者为干脆满足，可以使人受到外在激励。因此，双因素理论认为，要调动人的主动性，就要在“满足”二字上下工夫。五、案例分析（本题20分）案例1：50年头初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年头初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。 从一起先，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着全部的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赐予少的可怜的权力。弗考夫常常四处巡察，干脆管理相

54、当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越困难。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，限制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的起先日趋严峻。最终公司不得不削减新店的增设，把留意力转向了现有的商店。最终弗考夫仍旧无法挽救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消逝了。请分析：1所接受的组织结构和管理方式使他获得了胜利，也导致了他的失败。这是为什么？答：科维特公司的发展,起先组织较小,接受的方法很运用这种较小的组织,

55、随着组织的变大,管理者 没有实力像以前一样的接着完成以前胜利的方法,管理方法不适应组织的进一步发展. 没有实力像以前一样的接着完成以前胜利的方法,管理方法不适应组织的进一步发展.2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？答：从组织变革的步骤着手分析组织变革是对旧有模式的一种转换。模式也称为范式、范型。它是指在某种环境条件下，企业发展过程中形成的从工作程序到行为方式、管理方式、思维习惯、价值观念都成为某种内在一样的特定类型的状态。组织变革，涉及到价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项困难的系统工程。组织变革的步骤如下：（1）提

56、出问题。这里不是简洁地提出问题，而是有意识地使冲突、不平衡或挑战明朗化、尖锐化，为变革创建条件。差异、冲突和不平衡是企业变革的时机，是除旧布新的机会。特殊是当企业发展形成某种固定的模式时，同时也意味着和环境变更之间的差异和冲突增大。这时，依靠企业内部自然演化的方式无法解决冲突，不能进一步发展，必需创建条件，转换经营管理模式。这种模式转换不是个别领导人的事情，牵涉企业内部上下左右各方面，是整体性质的变更。 这种重大的、根本性的变革必需依靠企业内部各方蝢的力气，调动各方面的主动性。因此，首先要做的就是提出问题，使各层次明确企业面临的境况，突出冲突和危机，使企业上下都意识到问题的深刻性和严峻性，为转

57、换和变革创建条件。这一阶段的关键是主要管理者的作用。一个企业能否把握适当的时机，适应环境的变更，快速调整自身，实现经营管理的革新，关键在于主要领导者。主要领导者的预见实力、胆略和气魄，在这一阶段起确定性作用。探究变革。在第一阶段充分的舆论打算前提下，转换或变革的实际过程从部分探究、试验起先。没有不经过探究和试验而能实现变革的。在这一阶段，充当探究和变革主体的往往是企业中某一个部门或更小规模的单位。这种部门或单位往往是处在环境变更前沿地带，和环境变更相关联性较强的单位。这样的部门或单位在环境变更面前所作的探究性改革和探究表成的新型模式，预示着企业组织整体的转换方向。这种探究和试验或者是经营方式方

58、面的，或者是新技术、新产品、新型服务方面的。但不管是哪一方面的，都预示着企业管理基本方面的转换。起这种探究和试验作用的单位有其共同的特征：一是这些单位往往是受原有模式限制和影响较轻的单位；二是这些单位往往是那些规模较小的单位，因为大的单位内部保守、制约因素作用大，不易调整；三是这些单位内部的异质性强，同质性强的部门和单位缺乏创建性；四是面临巨大挑战时更简洁有所突破，有些状况下，看似不行能实现的目标或较大的危机压力反而能导致奇迹的出现。起探究和试验作用的单位不肯定全部具备以上特征，只是由于其中某几个特征而充当了探究和试验的角色而已。 在这一阶段，主要管理者所能做和应当做的，就是为探究和试验创建条件，从人、财、物等几个方面赐予必要的权力。全面绽开。第三阶段是在企业全面推广经试验已实现变革的部门或单位的胜利阅历。由点到面推开的阶段，或者说是由一个局部变更引起其他方面连锁反应的阶段。在这一阶段，主要管理者的职能是主动地提倡变革，引导变革的方向，为变革创建条件。其中，一个重要的手段就是人事调整，即从已获得胜利的部门调遣干部派往尚未发生变更或变更缓慢的部门，促进这些部门的变革。另一个重要手段是设法变更缓慢部门的外部条件，迫使它们实行变革措施。对那些处在变革过程末尾的部门接受某些强制手段也是必要的。（4）模式重塑。模式转换的最终一个阶段是重塑新模式的阶段。这一阶段，可以说相当一部分是和第三阶