精细化管理杜杨学习教案

1、会计学1精细化管理精细化管理(gunl) 杜杨杜杨第一页，共39页。各位同事: 下午好! 企业(qy)做大做强，要靠每一位管理者、靠每一位员工素质的提高。 细节的变化，更能体现观念上的更新和进步。第1页/共38页第二页，共39页。 中国(zhn u)人不缺勤劳、不缺智慧，我们最缺的是做细节的精神； 中国(zhn u)快餐拼不过麦当劳、肯德基，恰恰败在我们做不好“细小事”。小事成就大事，细节(xji)成就完美。戴维帕卡德（惠普创始人）第2页/共38页第三页，共39页。 精细化管理首先是一种科学的管理方法；精细化管理也是一种管理理念，精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导

2、和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。 精细化管理要做到：注重细节、立足专业(zhuny)、科学量化，才能使精细化管理落实到位。第3页/共38页第四页，共39页。第一部分(b fen) 未来十年中国企业的必经之路第二部分 三大工作(gngzu)指令精细化第三部分 执行(zhxng)跟进精细化第四部分 执行纠偏精细化第4页/共38页第五页，共39页。一、精细化管理 危机(wij)下的理性选择初创期成长期高原期衰退期企业的发展规模、效益企业的生命周期二次创业第5页/共38页第六页，共39页。快速发展的中国企业，管理(gunl)必须补课 中国企业进入管理(gunl)瓶颈 过去营销一路领先，现在管理(

3、gunl)必须补课 精细化管理(gunl) 不能跨越的发展阶段第6页/共38页第七页，共39页。精细化管理的系统思考规范：群体成员共同遵守可接受的标准。规则：告诉管理者他们应当做什么和不应当做什么、怎 么做的明确陈述。正规化：一个组织依靠规则和程序指导雇员行为的程度。制度化：组织以自己的方式生存，不受任何成员的影 响，并要求永久(yngji)存在。第7页/共38页第八页，共39页。自主管理企业文化管理精细化管理岗位责任制大锅饭管理、初级管理人本管理法制管理人治管理管 理 进 步 过 程欧美企业所处阶段中国多数企业尚处在这一阶段第8页/共38页第九页，共39页。精细化管理：特征(tzhng)、任

4、务、方法 精：是目标，要求(yoqi)最好。 准：是信息(xnx)与决策，准确无误。 细：是执行细化，重视细节。 严：是控制偏差，严格按标准和程序规定。1、操作特征第9页/共38页第十页，共39页。 精、准、细、严就是精细化管理(gunl)的核心思想或理念，它是以科学管理(gunl)为基础，以精细操作为特征，促进员工敬业，认真做事，从而达到降低成本，提高效率和效益的一种管理(gunl)方式。第10页/共38页第十一页，共39页。精细化管理(gunl)降低成本（提高效率即是降低人力成本）提高产品的服务质量打造(dzo)品牌竞争力第11页/共38页第十二页，共39页。 突破口：提高员工执行力，即通

5、过精细化管理(gunl)，使岗位责任、流程、制度执行到位。提升执行力三个核心(hxn)环节执行（工作）指令细化岗责、流程制度细化执行跟进细化执行促进、督导、检查细化执行偏差细化第12页/共38页第十三页，共39页。 质量管理思想集中体现在计划、执行、检查、处理（PDCA）循环上： 1）计划阶段(plan): 看哪些问题需要改进,逐项列出，找出最 需要改进的问题。 2）执行阶段（do）：实施(shsh)改进，并收集自主权相应的数据。 3）检查阶段（check）：对改进的效果进行评价，用数据说 话，看实际结果与原定目标是否吻合。 4）处理阶段（act）：如果改进效果好，则加以推广；如果改 进效果不

6、好，则进行下一循环。第13页/共38页第十四页，共39页。 与此相应，干部(gnb)也有三大责任。事前责任事中责任事后责任 粗放管理强调(qing dio)事后责任，出了问题，才事后追究责任。精细化管理则强调(qing dio)事前责任和事中责任。第14页/共38页第十五页，共39页。理念层次基本方法层次技术、工具层次应用层次精细化管理的层次 基本方法(fngf)体系：第15页/共38页第十六页，共39页。 细 化把管理工作做细的方法； 量 化管理工作定量化； 流程化执行流程，按程序做事，保质保量； 标准化有标准才能促进操作到位(do wi)，才能检查考核； 精益化不断优化； 协同化协同配合，

7、才能提高整体效益； 经济化经济、节约，降低成本，才能持续赢利； 实证化求真务实，是科学管理的基本要求。第16页/共38页第十七页，共39页。二、三大(sn d)工作指令精细化 管理者的事前责任（一）责任(zrn)细化、责任(zrn)量化、责任(zrn)标准（二）责任协同 中国员工的低效率，不仅是单个人做事不到位，更重要的是各部门之间、各岗位(gng wi)之间、各工作单位之间，衔接配合不到位，每个人、每个环节差一点，企业的效率的差距会被放大。第17页/共38页第十八页，共39页。 企业整个效率，绝不是个人效率简单相加的总和。并不是1个人做1.2个人的事，而是企业整体效率的乘积(chngj)。1

8、个人的效率是1.2倍，10个人的效率是我们10个人的（1.2）10倍，即100个人的效率。 假如企业有1000人，5个层级，自上而下执行四个环节，每个与其它部门和工作标准有10个关键点，如果每个关键点，只能发挥80%的效能，那么1000人的工作效率是：1000人0.8 10 107个人。 考虑到执行有四个环节，只能做到80%，那么1000人的整体效率是： 1000人0.8 10 0.8 4 44个人。 这就是系统的结构性效率的放大作用。第18页/共38页第十九页，共39页。 由此可以看出：衔接配合(pih)到位，更远比此个人工作到位重要得多。但是衔接配合(pih)更容易出问题。本职工作有岗位要

9、求，责任明确，而衔接配合(pih)是一种软性的、弹性工作，责任模糊，可推诿。 因此，企业管理有必要增加软性责任： 补位 协助(xizh)责任； 补丁责任； 共管责任； 衔接责任；第19页/共38页第二十页，共39页。 一个科学的完整制度是一个可操作性的，能保障(bozhng)执行到位的制度，它由三个组成部分：制 度 原则条款制度的三个组成部分执行程序检查程序 原则性条款： 是管理者希望(xwng)员工做什 么，不要做什么； 实施执行程序：是针对原则条款，订出具体的实施方法和标准，解决怎么做，如何执行，使之转化为可操作的程序规定。 检查程序：谁检查，按什么程序检查，负 什么责任，怎么约束，检查

10、者，是最重要的。第20页/共38页第二十一页，共39页。三、执行跟进(n jn)精细化 管理者的事中责任接受工作指令下属按指令行动执行反馈员工的执行(zhxng)过程第21页/共38页第二十二页，共39页。事前控制责任事中控制责任事后控制责任 同样，管理者也有三个相应(xingyng)的责任。第22页/共38页第二十三页，共39页。 向末端渗透程序指导与思想辅导 抓落实，促执行，有效地实践末端管理，至少有以下三项工作必须操作到位： 渗透到末端程序指导与思想辅导； 发现(fxin)末端问题，掌握真实信息； 协助或推动问题解决。第23页/共38页第二十四页，共39页。末 端 督 导 抓落实就是跟进

11、、跟进、再跟进 布置不等于落实。布置工作，仅仅是落实工作的第一步，从抓执行落实的三个环节来看，布置工作仅占落实工作的1/3。当然，抓落实，跟踪促进执行，是项极耗时费劲的工作，它可能占了管理工作的70%的时间。 干部下沉，末端切入 这个过程也叫做“深潜”运动，执行的最终主体是一线员工等末端操作者，执行偏差、出现问题也在末端、在一线。因此(ync)，抓落实的发力目标就在执行末端，企业管理的基础就在基层。第24页/共38页第二十五页，共39页。 到末端发现问题(wnt)90%信息都被末端扣压 一般来说，管理粗放的企业，来自基层的大量信息，都会被层层过滤而丢失，特别是执行末端的负面信息、存在问题(wn

12、t)，90%都会被一线人员忽略或扣压掉。 充分发掘问题(wnt)，才能有效地解决问题(wnt)，提升管理水平和企业效益。发现问题(wnt)是解决问题(wnt)的前提。如果说营销是从发现市场开始，那管理就应是从发现问题(wnt)入手。第25页/共38页第二十六页，共39页。 不要指望末端主动解决问题 为什么执行末端的一线人员不能主动解决问题，把事情做好呢？原因有三： 一是，责任心缺乏； 二是，可能受到权力、资源的限制； 三是，利益的因素。 所以，我们(w men)不要指望执行末端会主动去解决问题，必须靠全体干部到末端去推动、去督促。第26页/共38页第二十七页，共39页。末 端 检 查 检查是抓

13、落实(lush)的关键环节 执行反馈盲区 管理误区：重考核、轻检查第27页/共38页第二十八页，共39页。以基干为中心，短周期(zhuq)、多层级的检查程序 检查以基层干部为主中高层干部职能部门基层干部一线员工的执行状态辅助性检查辅助性检查监督监督检查主渠道以基层干部为中心(zhngxn)的检查体系第28页/共38页第二十九页，共39页。 基层干部怎么检查（要掌握三个要点(yodin)） 短周期 多层级保障 抓关键点第29页/共38页第三十页，共39页。四、执行(zhxng)纠偏精细化 管理者的事后责任 正反馈调节激励(jl)员工的三张牌 （激励(jl)士气，可以产生三倍的生产力）第30页/共

14、38页第三十一页，共39页。给票子(pio zi)给位子(wi zi)给面子第31页/共38页第三十二页，共39页。 负反馈调节(tioji) 小题大做、吃一年苦、听证会 1. 小题大做，防微杜渐，才能使纠偏成本最小化 2. 处罚力度与末位(m wi)淘汰 3. 人际关系与听证会第32页/共38页第三十三页，共39页。 我们的成功表明，我们的竞争者的管理层对下层的介入(jir)未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。弗雷德特纳（麦当劳总裁）第33页/共38页第三十四页，共39页。要做到合格(hg) 卓有成效 如何(rh)做一名合格的精细化管理者？ 做人优先于做事 程序(chngx)优先于程度 事前优先于事后 速度优先于力度管理的逻辑思考对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。 美国管理学家r洛伯第34页/共38页第三十五页，共39页。 1. 分析时间 2. 把眼光集中在贡献上 因为(yn wi)管理者能把眼光集中在贡献上，那么所重视的不仅仅是方法，而是目标和结果 3. 发挥员工的长处 4. 要事优先,有效决策 5. 美好的愿景个人(grn)目标与组织需要相融合个人