项目8经济核算

1、项目项目9 9 经济核算经济核算配送绩效分析配送绩效分析配送成本分析配送成本分析主要内容主要内容辛克辛克 “小而精小而精”的配送的配送辛克物流辛克物流是全球空运第五、海运第三、欧洲陆运第一的世界第三大物流公司，年营业收入高达近百亿欧元，是已有130多年历史的德国老牌物流企业，跨世纪的风霜是否已使它老态龙钟？在北京空港物流基地的物流中心办公区，在物流中心高架仓库，展现在眼前的一切让人感受到的是井然有序、和谐与活力。德国辛克无疑是一家实力雄厚的跨国公司，在进入中国市场的近20多年中，不显山不露水，甚至不为人知。就是这样一家默默耕耘的企业，在其全球物流服务体系的支持下，成功地在中国站住了脚，并拥有了

2、南北呼应的物流中心和一大批国内外优质客户。新建成的北京物流中心，辛克物流拥有的库房总面积达12750平方米。这个中心看起来并不很大。现在国内一些物流企业，一提起建设物流中心，小则几万平方米，大则十几万平方米，那是什么气势？但是辛克为西门子公司提供进口配件服务的上海保税区仓库，仓储面积只有200200多平方米，但一年的过货收入40004000多万多万美元。辛克辛克 “小而精小而精”的配送的配送一个只有200多平方米的小仓库，要创造4000万美元的收入，那需要多快的中转速率和通关效率呀！而这，正是辛克物流独具的核心竞争力。在这个200多平方米的仓库中，客户的货物入库停留最多也就是一天，快速的通关效

3、率和中转配送能力，使一个不起眼的小仓库变成了一台超级美元印钞机。 对比我国企业习惯追求“大而全”的豪爽经营风格，再仔细看看这些实力雄厚的跨国企业孜孜追求“小而精”的经营方式。明白了做好物流的真谛不是看谁的配送中心大，而是看谁的成本低、效率高、服务好。所以，成本与绩效管理是配送企业知已知彼优化创新的“促进器”，更是一点一滴的日常管理业务。本项目将讲述配送成本的构成、核算及控制措施，配送绩效评价的流程与评价指标体系的设置。大企业，小战略这是跨国企业的制胜之道！ 小企业，大战略成为中国企业的衰败之因！教学目标知识要点 ：掌握配送成本的控制方法和策略了解配送成本的构成和特征技能要点 ：能够对配送成本进

4、行分析，找出影响因素和降低途径 教学目标教学目标相关知识：相关知识：配送成本的特征配送成本的特征配送成本的构成配送成本的构成配送成本的分析配送成本的分析配送成本的控制配送成本的控制任务任务1 1 配送成本分析配送成本分析配送成本的核算配送成本的核算 计算本项目配送作业中所产生的所有成本，并分析配送成本产生的原因，提出降低配送成本的方法任务描述：任务描述：任务任务1 1 配送成本分析配送成本分析配送成本是指在配送活动的备货、配送成本是指在配送活动的备货、储存、分拣、配货、配装、送货等环节储存、分拣、配货、配装、送货等环节所发生的各项费用的总和，是配送过程所发生的各项费用的总和，是配送过程中所消耗

5、的各种活劳动和物化劳动的货中所消耗的各种活劳动和物化劳动的货币表现。币表现。一、配送成本的特征一、配送成本的特征配送成本配送成本的特征的特征隐蔽性隐蔽性二律背反二律背反削减的乘法效应削减的乘法效应与服务水平密切相关与服务水平密切相关专业设备的无通用性专业设备的无通用性一、配送成本的特征一、配送成本的特征二、配送成本的构成二、配送成本的构成 配送成本的分类与构成配送成本的分类与构成按功能分类按功能分类按支付形态分类按支付形态分类按适用对象分类按适用对象分类物品流通费物品流通费信息流通费信息流通费 配送管理费配送管理费维护费维护费一般经费一般经费特别经费特别经费对外委托经费对外委托经费其他企业支付

6、费用其他企业支付费用材料费材料费人工费人工费公益费公益费按分店或营业所计按分店或营业所计算配送成本算配送成本按顾客计算配送成本按顾客计算配送成本按商品计算配送成本按商品计算配送成本直接费用直接费用工资、职工福利费、工资、职工福利费、燃料、轮胎、修理费燃料、轮胎、修理费、大修费、折旧费、大修费、折旧费、养路费、公路运输管养路费、公路运输管理费、车船使用税费理费、车船使用税费、行车事故损失及其、行车事故损失及其他费用。他费用。配送运输配送运输成本成本间接费用间接费用管理人员的工资及管理人员的工资及福利费；配送运输福利费；配送运输部门为组织运输生部门为组织运输生产活动所发生的管产活动所发生的管理费用

7、及业务费用理费用及业务费用；配送运输部门使；配送运输部门使用固定资产的折旧用固定资产的折旧费、修理的费用；费、修理的费用；其它费用。其它费用。二、配送成本的构成二、配送成本的构成1.1.分拣直接费用分拣直接费用工资工资职工福利费职工福利费修理费修理费折旧费折旧费其他费用其他费用2.2.分拣间接费用分拣间接费用配送分拣管理部门为管理和组织分拣生产，需要配送分拣管理部门为管理和组织分拣生产，需要由分拣成本负担的各项管理费用和业务费用。由分拣成本负担的各项管理费用和业务费用。分拣成本分拣成本二、配送成本的构成二、配送成本的构成配装成本配装成本工资工资职工福利费职工福利费 材料费材料费 辅助材料费辅助

8、材料费 其他费用其他费用 是指配装管理部是指配装管理部门为管理和组织门为管理和组织配装生产所发生配装生产所发生的各项费用，需的各项费用，需要由配装成本负要由配装成本负担的各项管理费担的各项管理费用和业务费用和业务费配装成本是指配装成本是指在完成配装货在完成配装货物过程中所发物过程中所发生和各种费用生和各种费用，包括直接费，包括直接费用和间接费用用和间接费用两种两种二、配送成本的构成二、配送成本的构成流通加工设备费用流通加工设备费用流通加工材料费用流通加工材料费用流通加工劳务费用流通加工劳务费用流通加工其他费用流通加工其他费用流通加工成本流通加工成本二、配送成本的构成二、配送成本的构成三、配送成

9、本的分析三、配送成本的分析配送成本与市配送成本与市场相关的因素场相关的因素作业过程货物种类货物质量货物数量距离时间三、配送成本的分析三、配送成本的分析 配送成本与产品的因素配送成本与产品的因素 外部成本外部成本配送中心在进行配送经营时或许要使用到配送企业配送中心在进行配送经营时或许要使用到配送企业以外的资源，比如当地的起吊设备，当此起吊设备以外的资源，比如当地的起吊设备，当此起吊设备租赁市场具有垄断性时，则配送企业就需要对租用租赁市场具有垄断性时，则配送企业就需要对租用起吊设备增加成本支出。若当地的路桥普遍收费现起吊设备增加成本支出。若当地的路桥普遍收费现象严重且无管制，则必然使配送成本居高不

10、下。因象严重且无管制，则必然使配送成本居高不下。因此，在考虑配送成本因素时，外部的成本也应该考此，在考虑配送成本因素时，外部的成本也应该考虑进去。虑进去。三、配送成本的分析三、配送成本的分析l按功能计算配送成本按功能计算配送成本 l配送运输成本核算l配送分拣成本核算l配装成本核算l配送加工成本核算四、配送成本的核算四、配送成本的核算适用经营品种较多、管理完善的配送中心 。 l按支付形态计算配送成本按支付形态计算配送成本l按配送对象计算配送成本按配送对象计算配送成本适用于内部核算完善、经营品种比较单一的配送中心。 适合任何连锁配送中心。 ABC成本法四、配送成本的核算四、配送成本的核算l传统上的

11、物流成本计算总是被分解得支离破碎、难辨虚实。ABC成本法（Activity-Based Costing简称ABC）以产品和服务消耗作业，作业消耗资源并导致成本的发生为理论基础，从而把成本核算深入到物流作业层面，有利于达到揭示“物流成本冰山说”的目的。l指导思想：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。知识链接知识链接作业成本核算法：作业成本核算法：ABCABC成本法成本法21作业成本核算法：作业成本核算法：ABCABC成本法成本法v思路：以活动为基础

12、v程序： 明确导入ABC的目的及对象 界定作业环节 确定费用分担比例（前提） 计算各作业环节的单价 掌握按计算对象类别划分的各个作业环节处理量 计算作业环节类别成本（各个作业环节处理量乘以单价） 计算对象类别成本（合计各个作业环节类别成本）作业成本核算法：作业成本核算法：ABCABC成本法成本法例题：某配送中心每月接到甲、乙两客户进货需求分别是为5次/月，400包/次；8次/月，250包/次.配送中心存货40包/箱，各作业如下表。作业内容甲乙分拣散件0.05*10*8=4箱0.12*10*5=60.12*6*8=5.76制作单证次1*5=51*8=8检验散件0.02*10*8=1.6箱0.1*

13、10*5=50.1*6*8=4.8捆包散件0.01*10*8=0.8打制店内码散件0.01*10*8=0.8合计1625.76目标： 即满足一定的顾客服务水平与配送成本之间寻求平衡：在一定的配送成本下尽量提高顾客服务水平，或在一定的顾客服务水平下使配送成本最小。五、配送成本的控制五、配送成本的控制配送成本不合理的原因配送成本不合理的原因不合理原因不合理原因具体说明具体说明资源筹措的不合理配送是通过大规模的资源筹措来降低成本的，如果资源量不够，就不能达到降低配送成本的目的，如配送量计划不准。配送设备落后配送中心设备落后会造成效率低下，企业信誉降低，如货物分拣错误。库存决策不合理容易造成积压或客户

14、缺货损失，如库存量过大或过小。配送路线选择不当没有充分考虑客户的位置，导致运输的成本过高。配送价格不合理配送价格高于客户自己经货价格或低于营运成本，都是不合理的表现。经营观念的不合理指企业唯利是图，以抢占客户利益为利润点这样的行为，例如在企业资金短缺的时候占用客户资金，在产品积压时强迫客户接货等。配送成本管理不到位对配送成本不重视或监管不力，导致企业配送成本长期降不下来。l利用标准成本法控制配送成本目标利用标准成本法控制配送成本目标1.制定控制标准制定控制标准2.2.揭示成本差异揭示成本差异3.3.成本信息反馈成本信息反馈是控制成本费用的重要依据。制定时，应按实际的配送环节分项制定，同时应尽可

15、能吸收企业各部门的相关人员共同制定。成本的控制标准制定后要与实际费用比较，及时揭示成本差异。差异的计算与分析也要与所制定的成本项目进行比较。在成本控制中，成本差异的情况要及时反馈到有关部门，以便及时控制与纠正。五、配送成本的控制五、配送成本的控制加强配送的计划性加强配送的计划性确定合理的配送路线确定合理的配送路线进行合理的车辆配载进行合理的车辆配载建立计算机管理系统建立计算机管理系统实行责任中心管理实行责任中心管理配送成本控制配送成本控制1 5 4 3 2 1 2 3 4 5 五、配送成本的控制五、配送成本的控制配送成本配送成本控制策略控制策略1.1. 混合策略混合策略 3. 3. 合并策略合

16、并策略 5. 5. 标准化策略标准化策略 4. 4. 延迟策略延迟策略 2.2.差异化策略差异化策略 五、配送成本的控制五、配送成本的控制混合策略是指配送业务一部分由企业自身完成。这种策略的基本思想是，尽管采用纯策略（即配送活动要么全部由企业自身完成，要么完全外包给第三方物流完成）易形成一定的规模经济，并使管理简化，但由于产品品种多变、规格不一、销量不等等情况，采用纯策略的配送方式超出一定程度不仅不能取得规模效益，反而还会造成规模不经济。而采用混合策略，合理安排企业自身完成的配送和外包给第三方物流完成的配送，能使配送成本最低。1、混合策略 （二）降低配送成本的策略（二）降低配送成本的策略 配送

17、业务一部分由企业自身完成，一部分外包给第三方完成，能使配送成本最低。 美国干货生产企业 自建仓库 = 700万租赁仓库 700万1、混合策略 差异化策略的指导思想：产品特征不同，顾客服务水平也不同。当企业拥有多种产品时，不能对所有产品都按同一标准的顾客服务水平来配送，而应按产品的特点、销售水平来设置不同的库存、不同的运输方式以及不同的储存地点。 产品种类产品种类 销售量比例（销售量比例（% %）策略策略A A7070各网点都有库存各网点都有库存B B2020中心库有库存中心库有库存C C1010工厂有库存工厂有库存2、差异化策略 （1）配送方法上的合并 企业在安排车辆完成配送任务时，充分利用车

18、辆的容积和载重量、做到满载满装，是降低成本的重要途径。 （2）共同配送 在中心机构的统一指挥和调度下，各配送主体以经营活动(或以资产为纽带)联合行动，在较大的地域内协调运作，共同对某一个或某几个客户提供系列化的配送服务。 3、合并策略 GB：为了降低供应链的整体风险，有效地满足客户个性化的需求，将最后的生产环节或物流环节推迟到客户提供订单以后进行的一种经营策略。基本思想就是对产品的外观、形状及其生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单后再确定。一旦接到订单就要快速反应,因此采用延迟策略的一个基本前提是信息传递要非常快。一般来说,实施延迟策略的企业应具备以下几个基本条件:一是产品特征，即生产技

19、术非常成熟,模块化程度高,产品价值密度大,有特定的外形,产品特征易于表述,定制后可改变产品的容积或重量；二是生产技术特征，即模块化产品设计、设备智能化程度高、定制工艺与基本工艺差别不大；三是市场特征，即产品生命周期短、销售波动性大、价格竞争激烈、市场变化大、产品的提前期短。 实施延迟策略常采用两种方式:生产延迟(或称形成延迟)和物流延迟(或称时间延迟),而配送中往往存在着加工活动,所以实施配送延迟策略既可采用形成延迟方式,也可采用时间延迟方式。具体操作时,常常发生在诸如贴标签(形成延迟)、包装(形成延迟)、装配(形成延迟)和发送(时间延迟)等领域 。4、延迟策略 染色后的纱线染色后的纱线制成成

20、衣制成成衣编织编织 染色染色白色衣服白色衣服染色染色编织编织制成成衣制成成衣一一般般流流程程延延迟迟流流程程消费者消费者消费者消费者例如：美国一家服装生产企业就通过采用延迟策略改变配送方式，降低了库存水平， 尽可能多地采用标准零部件、模块化产品，以尽量减少因品种多变而导致增加配送成本。例如：服装制造商按统一规格生产服装顾客购买时再按顾客的身长调整尺寸大小。要求厂家从产品设计开始就要站在消费者的立场考虑节省配送成本，而不要等到产品定型生产出来后才考虑采用什么技巧降低配送成本。5、标准化策略 “电子货运”是继“电子机票”之后，国内外航空货运公司所倡导的又一个旨在减少纸质文件，提高运输效率，降低成本

21、的民航业“简化商务”项目。根据全球范围内统计，国际航空运输业平均每票货物要办理多达35份纸质文件，如果把一年内使用的所用货运文件全部加在一起，足以装满39架单机载量超过一百吨的波音747全货机。电子货运的实施，将至少减少货运全过程中62%的用纸量，降低货站库存22%，平均缩短运输时间24小时，并能大幅度减少数据录入差错和海关罚金。每年可使航空业节约17亿美元的成本，实现经济效益和社会效益的双丰收。所以，配送成本的控制一定要随着各方面的发展不断地创新。知识链接：降低航空货运成本的新举措知识链接：降低航空货运成本的新举措配送绩效分析配送绩效分析配送成本分析配送成本分析主要内容主要内容教学目标知识要

22、点 ：掌握配送绩效评价的指标体系核算方法技能要点 ：能够对配送作业绩效进行评价 教学目标教学目标相关知识：绩效评价的原则与步骤绩效评价要素绩效评价指标体系任务任务2 2 配送绩效分析配送绩效分析 配送绩效评价的方式与方法1 1绩效评价的原则绩效评价的原则客观公正的评价原则1全面系统的评价原则2经常化、制度化的评价原则 3反馈与修改的评价原则 4目标与激励的评价原则5一、绩效评价的原则与步骤一、绩效评价的原则与步骤2 2绩效评价的步骤绩效评价的步骤确定评价工作实施机构 确定评价指标体系确定评价工作方案收集并整理基础资料进行计算分析、评价计分形成评价结论撰写评价报告评价工作总结一、绩效评价的原则与

23、步骤一、绩效评价的原则与步骤 物流绩效倍增系统是一个对企业现有物流条件进行一系列的改善，达到提升物流绩效的方法体系。核心点主要有三个：绩效、分析与检查、管理。其评价程序： 1收集日常配送工作各项数据资料，确定各项作业耗费的生产工时 2分析各配送工作岗位的绩效损失原因 3根据科学方法来确定每个配送工作岗位的标准工时 4测算配送绩效的损失状况 5消除配送绩效损失 两个配送中心实施PAC的数据比较：甲企业是一玩具的生产厂商，其配送中心中员工有100名。引入PAC系统之前，员工作业效率约为65%。引入PAC系统之后的第13个月，效率提升为188%，在第25个月，提升为132%，实施大约两年后，效率就提

24、升了2倍。乙企业是一家用电器的生产厂商，其配送中心中员工有120名。引入PAC系统之前，员工作业效率大致为61%，实施大约两年后，提升到了110%，大约为原来的1.8倍。知识链接：物流绩效倍增系统（知识链接：物流绩效倍增系统（PACPAC）二、配送绩效评价的方式与方法二、配送绩效评价的方式与方法配配送送绩绩效效评评价价的的方方式式根据分析的主体分类根据分析的主体分类内部分析内部分析外部分析外部分析根据分析的内容与范围分类根据分析的内容与范围分类全面性分析全面性分析专项性分析专项性分析根据分析的目的与时期分类根据分析的目的与时期分类现状分析现状分析可待续发展能力分析可待续发展能力分析趋势分析趋势

25、分析配送绩效评价的方法：配送绩效评价的方法：（1）比较分析法按比较对象（和谁比）分类 ：与本企业历史论 比、与同类企业比、与计划数据比等。按比较内容（比什么）分类 ：比较总量、比较结构、比较比率等。（2）功效系数方法（3）综合分析判断法二、配送绩效评价的方式与方法二、配送绩效评价的方式与方法 关键业绩指标关键业绩指标（KPI-Key Performance Indication）是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动因素。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，最常见指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率

26、、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。 平衡计分卡平衡计分卡（BSC- Balanced Score Card）是一套从四个方面（财务、顾客、企业内部流程、人员的培养和开发）对企业战略管理的绩效进行综合评价的方法，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程，把绩效考核的地位上升到企业的战略层面，使之成为企业战略的实施工具。实现了财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。能反映企业综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于企业长期发展。被誉为近75年来世界上最

27、重要的管理工具和方法。 知识链接：知识链接：KPIKPI与与BSCBSC 1.设施2.设备3.人员4.订单效率5.作业时间6.作业规划与管理水平7.成本效率8.质量水平三、绩效评价要素三、绩效评价要素四、绩效评价指标体系四、绩效评价指标体系1进出货作业绩效评价指标2储存作业绩效评价指标3盘点作业绩效评价指标 4订单处理作业绩效评价指标5拣货作业绩效评价指标 6配送作业绩效评价指标7采购作业绩效评价指标 8其他评估指标 指标公式月台使用率月台使用率进（出）货车次装卸停留总时间进（出）货车次装卸停留总时间（月台数（月台数工作工作天数天数每日工作时数）每日工作时数）月台高峰率月台高峰率高峰车数高峰车

28、数/月台数月台数每人时处理进（出）每人时处理进（出）货量货量进（出）货量进（出）货量（进（出）货人员数（进（出）货人员数工作天数工作天数每日工作时数）每日工作时数）进出货时间率进出货时间率进出货时间进出货时间/每日工作时数每日工作时数每台进每台进/出货设备每天出货设备每天的装卸货量的装卸货量（出货量（出货量+进货量）进货量）（ 装卸设备数装卸设备数工作天数）工作天数）每台进每台进/出货设备每小出货设备每小时的装卸货量时的装卸货量每台进每台进/出货设备每天的装卸货量出货设备每天的装卸货量每日工作时数每日工作时数1 1进出货作业绩效评价指标进出货作业绩效评价指标 指标公式储位容积利用率储位容积利用

29、率存货总体积存货总体积储位总容积储位总容积平均每品项所占储位数平均每品项所占储位数货架总储位数货架总储位数总品项数总品项数库存周转率库存周转率出货量出货量平均库存量平均库存量 或或营业额营业额平均库存金额平均库存金额库存管理费率库存管理费率库存管理费用库存管理费用平均库存量平均库存量 呆废料呆废料呆废料件数呆废料件数平均库存量平均库存量 2 2储存作业绩效评价指标储存作业绩效评价指标 指标公式盘点数量误差率盘点数量误差率盘点误差量盘点误差量盘点总量盘点总量盘点品项误差率盘点品项误差率盘点误差品项数盘点误差品项数盘点总品项数盘点总品项数平均盘差品金额平均盘差品金额盘点误差金额盘点误差金额盘点误差

30、量盘点误差量3 3盘点作业绩效评价指标盘点作业绩效评价指标 指标公式订单延迟率延迟交货订单数订单数量订单货件延迟率延迟交货量出货量货物速交率12小时内的发货订单订单数量缺货率缺货数出货量短缺率出货品短缺量出货量4 4订单处理作业绩效评价指标订单处理作业绩效评价指标 指标公式拣货时间率每天拣货时数每天工作时数每人时拣货品项数、件数、体积数拣货总笔数、件数、体积数拣货人数每天拣货时数工作天数拣货责任品项数总品项数拣货区域数拣货品项移动距离拣货移动距离订单总笔数批量拣货时间每日拣货时间 工作天数拣货分批次数每批量的订单数、品项数、拣货次数订单数量拣货分批次数每订单投入拣货成本拣货成本订单数量拣误率检错笔数拣货单位的总件数5 5拣货作业绩效评价指标拣货作业绩效评价指标 指