第10章 战略实施

1、第第1010章章 战略实施战略实施 学习目标学习目标 掌握战略实施过程与战略实施要素； 掌握组织结构与战略实施的关系； 掌握目标管理在战略控制中的原理及方法； 了解经济增价值法的原理及应用； 掌握平衡计分卡的原理及应用； 掌握领导力的内涵及其与战略变革的关系； 了解战略变革的成因及类型。第第1010章章 战略实施战略实施10.1 10.1 引言引言 对企业而言，有利的内外部环境、科学的战略方案设计、有力的保障措施及条件等一系列因素是战略制定的核心与关键，但仅仅具备这些，并不能确保战略实施的效果就会理想，还要看企业的组织结构、企业领导力与战略方案是否匹配。本章的内容分以下四部分：战略实施过程与障

2、碍战略实施过程与障碍、组织结构与战略组织结构与战略、管理控制工具管理控制工具、领导力与战略变革。领导力与战略变革。第第1010章章 战略实施战略实施10.2 10.2 战略实施过程与障碍战略实施过程与障碍10.2.1 10.2.1 战略实施过程战略实施过程 战略实施是一个自上而下的动态过程，一般分为战略发动、战略计划、战略运作和战略控制与评价四个阶段。第第1010章章 战略实施战略实施战略发动战略计划战略运作战略控制与评价战略实施循环战略实施循环第第1010章章 战略实施战略实施10.2.2 10.2.2 战略实施障碍战略实施障碍 战略实施中的障碍认知障碍动力障碍 资源障碍 政治障碍 战略实施

3、中的障碍战略实施中的障碍第第1010章章 战略实施战略实施10.2.2 10.2.2 战略实施障碍战略实施障碍 认知上的障碍。认知上的障碍。认知上的障碍主要来自员工对战略变革的不理解，企业员工往往都愿意在熟悉的市场中竞争，而对新的市场竞争可能会有一种怀疑态度，甚至抵触情绪。 资源障碍。资源障碍。一般情况下，人们会认为战略变革幅度越大，执行它所需要的资源也会越多。 第第1010章章 战略实施战略实施 动力障碍。动力障碍。企业满足于现状，创新的意识和动力不够，新战略执行中的动力不足。企业领导人要鼓励员工尽快与原来决裂，整合最大动力投入到新的业务上来。 政治障碍。政治障碍。战略实施中也会受到来自企业

4、内部和外部强大既得利益者的反对。 另外，战略实施还受到结构(structure)、制度(systems)、风格(style)、员工(staff)、技能(skills)、战略(strategy)、共同价值观(shared values)等众多因素的影响。第第1010章章 战略实施战略实施共同价值观结构战略技能制度风格员工图图10.3 10.3 麦肯锡麦肯锡7S7S模型模型第第1010章章 战略实施战略实施10.3 10.3 组织结构组织结构10.3.1 10.3.1 战略与组织结构战略与组织结构政治环境文化环境经济环境战略选择职能型矩阵型事业部型图10.4 环境、战略与组织结构间的关系关系第第1

5、010章章 战略实施战略实施 钱德勒在1962年出版的战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章著作中，提出著名的钱德勒命题结构跟随战略： 企业组织结构要服从于企业战略，组织结构是为战略服务企业组织结构要服从于企业战略，组织结构是为战略服务的。的。 战略与组织结构存在如下关系： （1 1）战略决定了组织结构形式。）战略决定了组织结构形式。 （2 2）组织结构影响着战略的选择和执行。）组织结构影响着战略的选择和执行。 （3 3）战略的前导性与组织结构的滞后性。）战略的前导性与组织结构的滞后性。第第1010章章 战略实施战略实施10.3.2 10.3.2 组织与组织结构组织与组织结构 1组织 所谓组织

6、，是指为了达到特定目标而经过分工与合作所形所谓组织，是指为了达到特定目标而经过分工与合作所形成的一个群体。成的一个群体。它具有明确的活动目标和精心设计的结构形式，通过有意识的协调活动管理内部环境，并同外部环境保持密切联系。第第1010章章 战略实施战略实施 美国组织理论学家理查德理查德L.L.达夫特达夫特教授总结出了现代组织对个人和社会的七个方面的重要性： 集结资源以达到期望的目标和结果目标和结果； 有效地生产产品和服务产品和服务； 促进创新创新； 使用现代制造技术及计算机为基础的技术技术； 适应并影响环境的变化变化； 为所有者、顾客和员工创造价值创造价值； 适应多样化、伦理和激励与协调等不断

7、发展中的挑战挑战。第第1010章章 战略实施战略实施 2组织结构 组织结构是指组织成员为实现组织目标而进行分工协作，组织结构是指组织成员为实现组织目标而进行分工协作，在职务范围、责任、权利等方面形成的结构体系。在职务范围、责任、权利等方面形成的结构体系。组织结构的构成要素包括目标、协同、人员、职位、职责、相互关系和信息等七个方面。 组织结构一般从正式化、复杂化和集权化正式化、复杂化和集权化三的方面进行描述。第第1010章章 战略实施战略实施 正式化又称规范化正式化又称规范化，是指组织内部行为规范化的程度，包括规章制度、行为准则、工作程序及标准化程度等，它约束了组织及员工的行为。 复杂化又称部门

8、化复杂化又称部门化，是指组织内部各要素之间的差异化程度，包括组织内部专业化分工、管理幅度、管理层次、人员及部门分布情况等。 集权化集权化是指组织决策权的集中程度。集权与分权要适度。第第1010章章 战略实施战略实施10.3.2 10.3.2 企业组织结构的类型企业组织结构的类型 1.简单结构车 间车 间车 间厂 长 班 组班 组图图10.6 10.6 简单组织结构简单组织结构第第1010章章 战略实施战略实施 2.职能型结构人事财务总 经 理生产营销采购第第1010章章 战略实施战略实施 在职能型组织结构中，企业注重专业化分工，将企业目标分解到各个职能部门和业务部门，可以充分发挥各部门的优势及

9、专业人员的特长，更有效地提高效率。该种组织结构的最大优点是专业化和高效率。 但是，职能型组织结构的缺点是各部门因专业差异而独立性强，在资源配置过程中，容易产生矛盾，难以平衡出现的问题。第第1010章章 战略实施战略实施 3.区域型结构非洲公司美洲公司澳洲公司欧洲公司亚洲公司CEO公司参谋部门图图10.8 10.8 区域型组织结构区域型组织结构第第1010章章 战略实施战略实施 优点：优点：区域公司作为利润中心，有利于其内部各子公司间的协调，有利于调动工作积极性；有利于专业化生产和管理，提高管理效率；采取灵活性的产品生产和销售方式，以适应各地区的竞争情况；有利于高层管理人才。 缺点：缺点：各区域

10、公司各自为政，独立性强，总公司控制乏力；各区域公司间缺乏横向联系，不利于生产要素在区域间的流动，影响企业整体目标的实现；区域型结构因某些参谋职能的重复设置。第第1010章章 战略实施战略实施 4.事业部制结构总 公 司事业部C事业部D事业部E事业部B事业部A参谋机构图图10.9 10.9 事业部制组织结构事业部制组织结构第第1010章章 战略实施战略实施 在该种组织结构中总公司拥有强大的参谋机构，负责制定企业战略，保留人事决策、预算控制和业绩控制等关键权力，下属各事业部拥有独立的管理机构与队伍，独立经营，自负盈亏。该种组织结构应具备三个基本要素：相对独立的市场、相对独立的利益、相对独立的自主权

11、。第第1010章章 战略实施战略实施 优点： 总公司领导摆脱日常事务，集中精力构思企业的长远战略规划，各事业部比总公司更加熟悉市场，更好地应对市场需求变化； 能经济利益独立核算，充分调动各事业部管理的积极性，事业部间展开合理竞争，促进企业健康发展； 事业部制组织结构有利于培养高级管理人才。第第1010章章 战略实施战略实施 缺点：其主要缺点是资源的重复配置。公司总部和各事业部有些职能机构设置重叠，造成资源浪费，导致成本上升，效率下降；另外，独立核算会导致各事业部间的利益竞争，不利于它们之间的协作，影响企业总体战略目标实现。第第1010章章 战略实施战略实施 5.矩阵式结构总 经 理职能部门职能

12、部门职能部门职能部门参谋机构项目A项目B项目C第第1010章章 战略实施战略实施 优点：实现人力资源在多种产品线间的灵活共享；适应不确定环境中复杂决策的需要；为职能和产品两方面技能发展提供机会。 缺点：员工面临双重领导，容易使员工无所适从；需要员工具备良好的人际技能；需要频繁开会协调冲突及维持平衡。 适合于以下情形： 企业面临复杂多变的环境； 企业内部存在跨产品线共享稀缺资源； 企业拥有多种关键产品。第第1010章章 战略实施战略实施 6.流程型结构分析 采购 物流 分销市场分析 研究 产品策划 检验新产品开发流程团队1流程主管信 息 技 术 服 务 平 台流程主管职能服务中心顾客高层管理团队

13、采购和后勤流程团队2团队3团队1团队2团队3顾客图图10.11 10.11 流程型组织结构示意图流程型组织结构示意图第第1010章章 战略实施战略实施 流程型组织是一种极富有弹性的柔性组织，与传统组织相比，具有以下特点： （1）以流程为中心。 （2）组织结构偏平化。 （3）流程团队是组织中的基本组成单位。 （4）具有高度灵活性。第第1010章章 战略实施战略实施 优点：对顾客需求变化具有高度灵活性；将组织内个人的注意力引向为顾客提供价值和服务；员工对组织整体目标表充分了解；团队协作和沟通效果好。 缺点：核心流程不易确定；要求对企业文化、管理理念、工作设计、薪酬和激励体系做出变革；需要对员工进行

14、大量培训，以适应新组织形式；可能制约员工技能的纵向发展。 第第1010章章 战略实施战略实施 7.网络型结构 设计者制作者人力资源销售者中心网络型组织结构示意图网络型组织结构示意图第第1010章章 战略实施战略实施 优点：企业利用网络，可以整合全球范围内的经营资源，把握更多的市场机会，有利于实现全球化经营；通过网络，企业可以及时搜集到顾客的需求信息，灵活应对市场变化；组织结构扁平化，管理简单，效率高。 缺点：最大的不足是企业对各职能活动的控制力弱。因为企业不能集中现场办公，只能依靠合同、会议、谈判、电子信息等手段来掌握业务发展方向，与技术、生产、销售等环节缺乏及时沟通。第第1010章章 战略实

15、施战略实施10.4 10.4 管理控制管理控制10.4.1 10.4.1 管理控制的概念管理控制的概念 管理控制是组织中发生的若干类型的计划和控制行为之一，而企业中计划与控制活动一般有三类：战略制定、管理控制和运营控制。战略制定运营控制管理控制工作程序最终产品组织目标、战略体系战略实施过程工作效率和成果管理控制与战略控制、运营控制的区别管理控制与战略控制、运营控制的区别第第1010章章 战略实施战略实施 战略计划是决定新战略的过程； 管理控制是“管理控制是指管理人员为实现组织目标，富有效率（effective）和效益（efficiently）地获取和使用资源的过程”。也就是决定如何实现战略的过

16、程； 运营控制则是保证特别任务有效完成的过程。 战略制定侧重长期活动，在三者中是最具纲领性的，运营控制侧重短期活动，最具系统性和直观性，管理控制则是介于二者之间。 第第1010章章 战略实施战略实施 10.4.2 10.4.2 企业进行管理控制的原因企业进行管理控制的原因 1.战略失效 战略失效（strategic failure）是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或理想状态。失效率时间早期失效偶然失效晚期失效图图10.14 10.14 战略失效的战略失效的“浴盆浴盆 曲线曲线” ” 第第1010章章 战略实施战略实施 战略失效的原因有几下几方面： 战略目标制定失误； 组织结构不匹配；

17、 战略实施人员不称职； 战略实施过程缺乏激励； 企业内部沟通不畅； 环境不确定； 信息流程阻碍。第第1010章章 战略实施战略实施 2.纵向不一致 所谓纵向不一致，即高管人员与总部在战略理念、行为规范方面不一致，并且在战略实施过程中存在“上有政策，下有对策”、讨价还价、数据造假和利润操纵等不端行为，造成“令不出总部”的尴尬局面。纵向不一致的原因是个人利益与组织利益目标不一致，导致企业短期行为。第第1010章章 战略实施战略实施 纵向不一致的具体表现： （1）虚增业绩。 （2）虚减目标。 （3）利润转移。 （4）经营短视。第第1010章章 战略实施战略实施10.5 10.5 常用管理控制工具常用

18、管理控制工具 10.5.1 10.5.1 目标管理目标管理 1.1.概念概念 目标管理就是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标目标管理就是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行的制订，在工作中实行“自我控制自我控制”，并努力完成工作目标的，并努力完成工作目标的一种管理制度。一种管理制度。 2. 2.特点特点 （1）重视人的因素。（2）建立目标锁链与目标体系。（3）重视成果。第第1010章章 战略实施战略实施 3.工作程序 （1）建立一套完整的目标体系。 （2）明确责任。 （3）组织实施。 （4）检查和评价。第第1010章章 战略实施战略实施 4.目标管理的类型 (1)依据

19、对目标的实现过程是否规定来分，可分为业绩主导型目标管理和过程主导型目标管理。 (2)依据目标的最终承担主体来分，可分为组织目标管理和岗位目标管理。 (3)依据目标的细分程度来分，可分为成果目标管理和方针目标管理。第第1010章章 战略实施战略实施 4.目标管理的优点与不足 （1）优点：形成激励；有效管理；明确任务；自我管理；控制有效。 （2）不足：强调短期目标；目标设置困难；无法权变。 第第1010章章 战略实施战略实施 10.5.2 10.5.2 经济增加值经济增加值 1.产生背景及定义 经济增加值（Economic Value Added EVA）理论源于诺贝尔奖经济学家默顿米勒和弗兰科莫

20、迪利亚尼在1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。第第1010章章 战略实施战略实施n n EVA（Economic Value Added）是经济增加值的英文缩写，指从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得。其核心是资本投入是有成本的，企业的盈利只有高于其资本成本（包括股权成本和债务成本）时才会为股东创造价值。第第1010章章 战略实施战略实施 2.运用公式 EVA 税后净营业利润资本总成本 税后净营业利润资本资本成本率 即：公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。第第1

21、010章章 战略实施战略实施10.5.3 10.5.3 平衡计分卡平衡计分卡 1.产生背景及原理 20世纪80年代以来，企业绩效考核的内容逐渐复杂，原有的以财务指标体系来考核企业绩效的方法存在一些弊端，比如重视短期业绩评价而忽视长期业绩评价，无法识别企业成功的关键因素。20世纪90年代，哈佛大学商学院教授罗伯特卡普兰 (Robert Kaplan)和复兴国际方案总裁大卫诺顿(David Norton)共同设计一种新的企业绩效评价方法平衡计分卡（balanced scorecard card，简称BSC）。第第1010章章 战略实施战略实施 平衡计分卡是将企业使命、愿景、战略转换成财务、顾客、企

22、业内部流程、员工学习与成长四个方面指标，每个方面又包括45个指标，动态评价企业的未来绩效。这种评价方法在财务指标和非财务指标、企业的长期目标和短期目标、结果性指标与动因性指标、企业组织内部群体与外部群体、领先指标与滞后指标等方面达到了平衡，可以科学评价企业的绩效。第第1010章章 战略实施战略实施财 务目标、指标、目标值、行动方案学习与创新目标、指标、目标值行动方案顾 客目标、指标、目标值行动方案内部流程目标、指标、目标值行动方案使命、愿景、战略平衡积分卡框架平衡积分卡框架第第1010章章 战略实施战略实施 2.实施原则 建立一个战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则： （1）因果关系。 （

23、2）成果量度与绩效驱动因素。 （3）与财务连结。第第1010章章 战略实施战略实施资本报酬率按时交货客户忠诚流程质量流程周期流程质量财务财务客户客户内部流程内部流程学习与成长学习与成长图图10.16 10.16 平衡计分卡因果关系逻辑平衡计分卡因果关系逻辑第第1010章章 战略实施战略实施 3.流程 （1）以组织的共同愿景与战略为内核，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门（如各事业部）在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的系列具体目标（即成功的因素），并设置相应的四张计分卡。 第第1010章章 战略实施战略实施 （2）依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习四种可具体操作

24、的目标方面，设置一一对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行（Leading）与滞后（Lagging）两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。第第1010章章 战略实施战略实施 （3）由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与

25、正确地实行。第第1010章章 战略实施战略实施共同愿景公司战略具体目标（四个方面）绩效评价指标（四个方面）调整生产转化设置反馈BSC管理循环过程管理循环过程第第1010章章 战略实施战略实施 10.6 10.6 组织文化与领导力组织文化与领导力 10.6.1 10.6.1 组织文化组织文化 企业文化是指企业在长期的生产经营活动中所形成的，为企业文化是指企业在长期的生产经营活动中所形成的，为广大员工所一致认同的企业的价值观、经营理念、行为准则等广大员工所一致认同的企业的价值观、经营理念、行为准则等思想成果。思想成果。其中，价值观是企业文化的核心。企业文化是企业成长与发展的灵魂，是现代企业核心能力

26、的决定因素。第第1010章章 战略实施战略实施 企业文化由三个层次构成： 表面层的形象文化。 中间层次的制度文化。 核心层的精神文化。第第1010章章 战略实施战略实施10.6.2 10.6.2 领导力领导力 领导的职能主要包括以下几个方面： 引导。涉及到领导者的领导技巧,包括授权和管理下属等。 团队成员。在团队中员工的人际关系、沟通、冲突管理以及团队建设和维持。 目标。涉及到企业的战略目标的制定和决策。 实现过程。涉及到战略实施中的执行，以目标为导向的组织变革和组织创新。 第第1010章章 战略实施战略实施 领导力（领导力（leadershipleadership）是对组织（或组织中的团队）施加）是对组织（或组织中的团队）施加影响使其努力实现目标或达到目的的过程。影响使其努力实现目标或达到目的的过程。它是一种特殊的人际影响力，组织中的每一个人都会去影响他人，也要接受他人的影响，因此每个员工都具有潜在的和现实的领导力。领导力领导力主要包括：学习力、决策力、组织力、教导力、感召力、推行主要包括：学习力、决策力、组织力、教导力、感召力、推行力六个方面的能力。力六个方面的能力。第第1010章章