软件过程8讲课稿

1、软件过程管理8没有计划的情况没有计划的情况时间资源投入开发工作计划性工作协调性工作有计划的情况有计划的情况时间资源投入开发工作计划性工作协调性工作计划的重要性计划的重要性qPMI：项目成功的三大要素（法宝）：q计划、计划、计划q计划是通向项目成功的路线图q进度计划是最重要的计划RoadMapRoadMap合同管理合同管理 生存期生存期 需求管理需求管理 任务分解任务分解项目进度项目进度项目估算项目估算质量计划质量计划 配置计划配置计划风险计划风险计划团队管理团队管理项目度量项目度量集成项目集成项目跟踪控制跟踪控制 项目结束项目结束软件开发项目管理软件开发项目管理第七章第七章软件项目进度计划软件

2、项目进度计划本章要点本章要点一、进度管理的基本概念及过程二、进度估算的基本方法三、编制进度计划四、案例分析进度的定义进度的定义q进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日期表进度管理定义进度管理定义q进度管理是为了确保项目按期完成所需要的过程.进度管理的重要性进度管理的重要性q按时完成项目是项目经理最大的挑战之一q时间是项目规划中灵活性最小的因素q进度问题是项目冲突的主要原因，尤其在项目的后期。进度管理的重要性进度管理的重要性0.000.050.100.150.200.250.300.350.40ProjectFormationEarly PhasesMiddle PhasesEnd Phas

3、esConflict IntensitySchedulesPrioritiesManpowerTechnical opinionsProceduresCostPersonality conflictsAverageTotal Conflict软件项目进度软件项目进度( (时间时间) )管理过程管理过程q活动定义（Activity definition）q活动排序（Activity sequencing）q活动历时估计（Activity duration estimating）q制定进度计划（Schedule development）q进度控制（Schedule control）-项目跟踪活动定

4、义（活动定义（Defining ActivitiesDefining Activities）q确定为完成项目的各个交付成果所必须进行的诸项具体活动活动定义活动定义活动1活动2功能1软件产品功能2-子功能2功能2功能3功能2-子功能1功能2-子功能3项目活动排序项目活动排序q项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关系,q根据这些关系进行适当的顺序安排前置活动（任务）前置活动（任务）-后置活动（任务）后置活动（任务）任务任务( (活动活动) )之间的关系之间的关系ABAB结束-开始结束-结束AB开始-开始AB开始-结束任务任务( (活动活动) )之间排序的依据之间排序的依据q强制性依赖关系q软逻辑

5、关系q外部依赖关系q里程碑You You mustmust determine dependencies in determine dependencies in order to use critical path analysisorder to use critical path analysis进度管理图示进度管理图示q网络图q甘特图q里程碑图q资源图网络图网络图q网络图是活动排序的一个输出q展示项目中的各个活动以及活动之间的逻辑关系 q网络图可以表达活动的历时网络图图例网络图图例常用的网络图常用的网络图qPDM (Precedence Diagramming Method ）q优先图

6、法 ,节点法 (单代号)网络图qADM (Arrow Diagramming Method )q箭线法 (双代号)网络图PDMPDM图例图例开始活动1活动3活动2结束PDM(Precedence Diagramming PDM(Precedence Diagramming Method)Method)q构成PDM网络图的基本特点是节点(Box)q节点(Box)表示活动(工序,工作)q用箭线表示各活动(工序,工作)之间的逻辑关系.q可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系。q在软件项目中PDM比ADM更通用PDM (Precedence Diagramming PDM (Precedence Dia

7、gramming Method )-Method )-优先图法图例图例开始需 求获取项 目规划需 求确认项 目计 划评审总 体设计详 细设计系 统测试集 成测试编码结束ADMADM图例图例总体设计需求确认需求获取系统测试集成测试编码详细设计计划评审项目规划123698754ADMADM（ Arrow Diagramming Method Arrow Diagramming Method ）qADM也称为AOA （activity-on-arrow）或者双代号项目网络图，q在ADM网络图中,箭线表示活动(工序工作), 箭尾代表活动开始，称为紧前事件；箭头代表活动的结束，称为紧随事件。节点2是活动

8、”系统规划“的紧随事件，又是”需求分析“的紧前事件q节点Node（圆圈:circle）表示前一道工序的结束,同时也表示后一道工序的开始.q只适合表示结束-开始的逻辑关系在绘制用箭头表示活动的网络图中，有两个基本规则识别活动：n每个节点有唯一的编号，即图中不会出现相同的节点号。n每个活动必须由唯一的紧前事件号和紧随时间号组成。 活动A、B由相同的紧前时间号1和紧随时间号2组成，这是不允许的。引入虚活动的概念。 用虚箭头表示。ADM（ Arrow Diagramming Method ）ADMADM图例图例- -虚活动虚活动q虚活动q为了定义活动q为了表示逻辑关系q不消耗资源的12AB231AB绘

9、制网络图绘制网络图1、项目分解 明确项目名称、范围和内容。2、工作关系分析 确定工作之间合理、科学的逻辑关系，明确工作的紧前和紧后的关系，并形成工作列表。3、编制网络图 据活动一览表和网络原理双代号甘特图甘特图- -实例实例甘特图甘特图q显示基本的任务信息q可以查看任务的工期、开始时间和结束时间以及资源的信息。q只有时标，没有活动的逻辑关系里程碑图示里程碑图示SpecificationDesign08/9811/98Testing02/995/99AvailableCoding9/0011/00Announce里程碑图示里程碑图示里程碑图示里程碑图示q里程碑显示项目进展中的重大工作完里程碑显示

10、项目进展中的重大工作完成成q里程碑不同于活动里程碑不同于活动q活动是需要消耗资源的活动是需要消耗资源的q里程碑仅仅表示事件的标记里程碑仅仅表示事件的标记资源图资源图资 源 图05010015020025013579111315时 间 （ 周 ）资源（工时）用来显示项目进展过程中资源分配情况，包括人力资源、设备资源等。下图是人力资源随时间分布情况的资源图。本章要点本章要点一、进度管理的基本概念及过程二、进度估算的基本方法三、编制进度计划四、案例分析项目进度估算项目进度估算- -历时估计历时估计q项目进度估算是估计任务的持续时间-历时估计q每个任务的历时估计q项目总历时估计项目进度估算的基本方法项

11、目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算，q定额估算法q经验导出模型qCPMqPERTq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则q其它策略定额估算法定额估算法T=Q/(R*S)qT:活动持续时间qQ:活动的工作量qR:人力或设备的数量qS:产量定额,以单位时间完成的工作量表示定额估算法定额估算法q例如qQ=6人月 ,R=2人,S=1q则：T=3月q例如qQ=6人月 ,R=2人,S=1.5q则：T=2月定额估算法定额估算法q方法比较的简单，容易计算。q适合项目的规模比较小，比如说小于10000LOC或者说小于6个月的项目经验导出模型经验导出模型q经验导出模型：D=a*E

12、 exp(b) ：qD:月进度qE：人月工作量qa=24qb:1/3左右:依赖于项目的自然属性建议掌握模型建议掌握模型qWalston-Felix(IBM)： D=2.4*E exp(0.35)q基本COCOMO: D=2.5(E)exp(db)，db：0.32-0.38方式db有机0.38半有机0.35嵌入式0.32举例（续第六章）举例（续第六章）q采用基本COCOMO模型估算的规模E152Mq 采用基本COCOMO模型估算的进度 qD=2.5E 0.35 =2.5*152 0.3514.5 M经验导出其它模型举例经验导出其它模型举例q如果：E=65人月，并且a=3，b=1/3q则：D= 3

13、 * 65 exp(1/3)=12月项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算qCPMqPERTq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则q其它策略关键路径法估计（关键路径法估计（CPMCPM： Critical Path Method Critical Path Method ）q根据指定的网络顺序逻辑关系,进行单一的历时估算q当估算项目中某项单独的活动，时间比较确定的时候采用CPMCPM估计估计123A:100天B:10天项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算，qCPMqPERTq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度

14、估计qJones的一阶估算准则q其它策略工程评价技术（工程评价技术（PERT)PERT)q(Program Evaluation and Review Technique)利用网络顺序图逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时的技术。q当估算项目中某项单独的活动，存在很大的不确定性时采用。工程评价技术（工程评价技术（PERT)PERT)q它是基于对某项任务的乐观，悲观以及最可能的概率时间估计q采用加权平均得到期望值E=（O+4m+P)/6，qO是最小估算值:乐观(Optimistic)， qP是最大估算值:悲观(Pessimistic)，qM是最大可能估算(Most Likely)。PERT Fo

15、rmula and ExamplePERT Formula and ExampleExample:PERT weighted average = 8 workdays + 4 X 10 workdays + 24 workdays = 12 days6where 8 = optimistic time, 10 = most likely time, and 24 = pessimistic timePERTPERT的保证率的保证率保证率估计值8天24天100%PERTPERT的度量指标的度量指标824估计的跨度指标PERTPERT的评估进度风险的评估进度风险q标准差 =(最大估算值-最小估算值

16、)/6q方差 2 = (最大估算值-最小估算值)/6 2q例如上图: =(248) /6=2.67PERTPERT评估存在多个活动的一条路径评估存在多个活动的一条路径q期望值期望值E=E1+E2+.EnE=E1+E2+.Enq方差方差2 2= = ( 1) ( 1) 2 2 +( 2) +( 2) 2 2+.+ ( n) +.+ ( n) 2 2q标准差标准差 =( 1) =( 1) 2 2 +( 2) +( 2) 2 2+.+ ( n) +.+ ( n) 2 2) )1/21/2 12345ACBDPERTPERT举例举例21432,3,64,6,83,4,6JKL 项活动O,M,PE 2J

17、2,3,63.334/616/36K4,6,864/616/36L3,4,64.173/69/36估计项目总历时13.51.06741/36标准差与保证率标准差与保证率68.3%95.5%99.7%PERTPERT举例举例平均历 时E=13.5, =1.07范围概率从到T1 68.3%12.414.6T2 2 95.5%11.415.6T3 3 99.7%10.316.7项目在项目在14.5714.57内天完成的概率是多少？内天完成的概率是多少？PERTPERT举例举例-2 +2 -3 -1 +1 +3 68.3%95.5%99.7%ET=E+ =13.5+1.07=14.57P=50%+34

18、 2%=84.2%68.3/2 % =34.2%50%PERT/CPMPERT/CPM区别区别qPERTq计算历时采用的算法:加权平均（O+4m+P)/6q估计值不明确qCPMq计算历时采用的算法:最大可能值mq估计值比较明确项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算，q定额计算法q经验导出方程qCPMqPERTq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则q其它策略基于进度表估算基于进度表估算n可能的最短进度表n有效进度表n普通进度表可能的最短进度表可能的最短进度表- -人员人员q人才库中前10%的最拔尖的人，q有几年应用编程语言和编程环境的工作经

19、验，q开发人员掌握了应用领域的详细知识，q目标明确，努力工作，q分享成果，团队和谐q不存在人员调整可能的最短进度表可能的最短进度表- -管理管理q理想的项目管理q开发人员可以专著于本职的工作q采用矩形员工模式可能的最短进度表可能的最短进度表- -工具支持工具支持q有先进的软件开发工具q开发人员可以无限制的使用资源q工作环境理想，在集中的工作区域开发q交流工具畅通可能的最短进度表可能的最短进度表- -方法方法q使用最时效的开发方法和开发工具q设计阶段开始的时候已经完全了解需求q需求不变更可能的最短进度表可能的最短进度表- -压缩压缩q尽可能的压缩进度，直到不能压缩可能的最短进度表可能的最短进度表

20、可能的最短进度表可能的最短进度表基于进度表估算基于进度表估算n可能的最短进度表n有效进度表n普通进度表有效进度表有效进度表- -人员人员q人才库中前25%的最拔尖的人，q有1年应用编程语言和编程环境的工作经验，q目标有共同的看法，相互之间没有严重冲突，q采用有效的人员模式q人员调整少于 6%有效进度表有效进度表- -其它其它q有效的编程工具q主动的风险管理q优良的物理环境q沟通工具方便有效进度表有效进度表有效进度表有效进度表基于进度表估算基于进度表估算n可能的最短进度表n有效进度表n普通进度表普通进度普通进度- -人员人员q人才库中等以上的人q与编程语言和编程环境一般熟悉q开发人员对应用领域有

21、一定的经验，但不丰富q团队不是很有凝聚力，但解决冲突时，有一定的经验q每年经历人员调整10-12%普通进度普通进度- -其它其它q编程工具在一定程度上使用q风险管理不像理想那样得力q交流工具容易使用，q工作环境有些一般，不是很理想q进度压缩一般普通进度表普通进度表三种进度比较三种进度比较q最短进度简直无法实现q有效进度代表了“最佳进度”q普通进度是为一般项目实用的项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算，q定额计算法q经验导出方程qPERTqCPMq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则q其它策略基于承诺的进度估计基于承诺的进度估计q从需求出

22、发去安排进度从需求出发去安排进度q不进行中间的工作量（规模）估计不进行中间的工作量（规模）估计q要求开发人员做出进度承诺，非进度要求开发人员做出进度承诺，非进度估算估算基于承诺的进度估计基于承诺的进度估计- -优点优点q有利于开发者对进度的关注q有利于开发者在接受承诺之后的士气高昂基于承诺的进度估计基于承诺的进度估计- -缺点缺点q开发人员估计的比较的乐观q易于产生大的估算误差项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算，q定额计算法q经验导出方程qPERTqCPMq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJones的一阶估算准则q其它策略JonesJones的一阶估算准

23、则的一阶估算准则q取得功能点的总和q从幂次表中选择合适的幂次将它升幂JonesJones的一阶估算准则的一阶估算准则- -幂次表幂次表软件类型软件类型最优级最优级平均平均最差级最差级系统软件 0.430.450.48商业软件 0.410.430.46封装商品软件0.390.420.45JonesJones的一阶估算准则实例的一阶估算准则实例q如果 qFP=350q平均水平的商业软件公司q 则q粗略的进度= 350exp(0.43)=12月项目进度估算的基本方法项目进度估算的基本方法q基于规模的进度估算，q定额计算法q经验导出方程qPERTqCPMq基于进度表的进度估算q基于承诺的进度估计qJo

24、nes的一阶估算准则q其它策略估算的其他策略估算的其他策略q专家估算方法 q类推估计 q模拟估算q利用估算软件估算进度q利用企业的历史数据估算不确定估算不确定表示表示q见下例子：把握性因素估算例子交付日期按期或者提前交付的概率4月5日5%5月5日50%6月5日90%本章要点本章要点一、进度管理的基本概念及过程二、进度估算的基本方法三、编制进度计划四、案例分析编制项目进度计划编制项目进度计划q确定项目的所有活动及其开始和结束时间q监控项目实施的基础，它是项目管理的基准q计划是三维的，考虑时间，费用和资源编制项目进度计划步骤编制项目进度计划步骤n进度编制n资源调整n成本预算n计划优化调整n计划基线

25、进度编制的基本方法进度编制的基本方法q关键路径法q正推法q逆推法q时间压缩法q赶工（Crash）q快速跟进（Fast tracking:搭接） 关键路径法关键路径法（CPMCPM： Critical Path Method Critical Path Method ）q根据指定的网络图逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟开始和完成日期。q计算浮动时间。q计算网络图中最长的路径。q确定项目完成时间网络图中任务进度时间参数说明网络图中任务进度时间参数说明q最早开始时间(Early start)q最晚开始时间(Late start)q最早完成时间(Early finis

26、h)q最晚完成时间(Late finish)q自由浮动（Free Float）q总浮动（ Total Float）q超前(Lead)q滞后(Lag)浮动时间浮动时间(Float)(Float)q浮动时间是一个活动的机动性,它是一个活动在不影响其它活动或者项目完成的情况下可以延迟的时间量自由与总浮动时间自由与总浮动时间q自由浮动（自由浮动（Free FloatFree Float）q在不影响后置任务最早开始时间本活动可以在不影响后置任务最早开始时间本活动可以延迟的时间延迟的时间q总浮动（总浮动（ Total FloatTotal Float）q在不影响项目最早完成时间本活动可以延迟在不影响项目最

27、早完成时间本活动可以延迟的时间的时间CPMCPM估计估计123A:100天B:10天进度时间参数进度时间参数A:100B:10B:10A:ES=0,EF=100LS=0,LF=100B:ES=0,EF=10LF=100 , LS=90公式公式: EF= ES+durationLS=LF- durationTF=LS-ES =LF-EFTF=LS-ES=90TF=LF-EF=90任务滞后任务滞后Lag活动A活动B结束-开始Lag=3A完成之后完成之后3天天B开始开始进度时间参数进度时间参数A:100B:10B:10B:ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF= 0C:

28、ES=15,EF=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80C:5C:5B:10公式公式: ES(S)= EF(P) + Lag,LF(P) = LS (S) Lag TF=LS-ES,FF= ES(S)-EF(P)- LagLag=5Float Float 例子例子TF=8FF=1EF(C)=ES (C) +6=14ES(G)=EF(C)+0=14LF(C)=LS(G)-0=14LS(C)=LF (C) -6=8后置任务后置任务前置任务前置任务同时浮动？同时浮动？A:100B:10B:10B:ES=0,EF=10LS=80,LF=90TF=LS-ES=80FF= 0C:ES=15,E

29、F=20LS=95,LF=100TF=LS-ES=80C:5C:5Lag=5同时浮动时间同时浮动时间qB可以浮动的时间：80*10/15=53qC可以浮动的时间：80*5/15=27q问题：如果由于B， C分别延误80天，造成100万损失，应该如何赔偿？同时浮动赔偿同时浮动赔偿qB赔偿：100（1-2/3）qC赔偿： 100（1-1/3）q作为项目经理应该避免一些对项目不利的因素q严禁不应该的浮动q避免损失关键路径（关键路径（Critical Path Critical Path ）q关键路径是决定项目完成的最短时间。q是时间浮动为0（Float=0）的路径q网络图中最长的路径q关键路径上的任

30、何任务都是关键任务q关键路径上的任何活动延迟，都会导致整个项目完成时间的延迟Simple Example of Determining the Simple Example of Determining the Critical PathCritical PathnConsider the following project network diagram. Assume all times are in days.2345A=2B=5C=2D=716F=2E=1startfinisha. How many paths are on this network diagram? b. How l

31、ong is each path? c. Which is the critical path? d. What is the shortest amount of time needed to complete this project?Determining the Critical Path for Project X关键路径的其他说明关键路径的其他说明q明确关键路径后，你可以合理安排进度q关键路径可能不止一条q在项目的进行过程中，关键路径可能改变的正推法正推法(Forward pass)(Forward pass)按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法按照时间顺序计算最早开始

32、时间和最早完成时间的方法, ,称为正推法称为正推法. .q首先建立项目的开始时间q项目的开始时间是网络图中第一个活动的最早开始时间q从左到右，从上到下进行任务编排q 当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期q公式:qES+Duration=EFqEF+Lag=ESs正推法实例正推法实例StartLFLSEFESDuration=7Task A18LFLSEFESDuration=3Task B14LFLSEFESDuration=6Task C814LFLSEFESDuration=3Task D47LFLSEFESDuration=3Task G1417

33、LFLSEFESDuration=3Task E710LFLSEFESDuration=2Task H1719LFLSEFESDuration=2Task F46Finish当一个任务有多个前置时，选择其中最大的最早完成日期作为其后置任务的最早开始日期逆推法逆推法(Backward pass)(Backward pass)按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方法法, ,称为逆推法称为逆推法. . q首先建立项目的结束时间q项目的结束时间是网络图中最后一个活动的最晚结束时间q从右到左，从上到下进行计算q 当一个前置任务有多个后置任务时，选

34、择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期q公式:qLF-Duration=LSqLS-Lag=LFp逆推图示逆推图示StartLFLSEFESDuration=7Task A1818LFLSEFESDuration=3Task B14811LFLSEFESDuration=6Task C814814LFLSEFESDuration=3Task D471114LFLSEFESDuration=3Task G14171417LFLSEFESDuration=3Task E7101417LFLSEFESDuration=2Task H17191719LFLSEFESDuration=2Ta

35、sk F461214Finish当一个前置任务有多个后置任务时，选择其中最小最晚开始日期作为其前置任务的最晚完成日期CP:A-C-G-H课堂练习课堂练习q作为项目经理，你需要给一个软件项目做计划安排，经过任务分解后得到任务A，B，C，D，E，F，G，假设各个任务之间没有滞后和超前，下图是这个项目的PDM网络图。通过历时估计已经估算出每个任务的工期，现已标识在PDM网络图上。假设项目的最早开工日期是第天，请计算每个任务的最早开始时间，最晚开始时间，最早完成时间，最晚完成时间，同时确定关键路径，并计算关键路径的长度，计算任务F的自由浮动和总浮动.课堂练习课堂练习LFLSEFESDuration=3

36、Task GLFLSEFESDuration=4Task A0LFLSEFESDuration=6Task BLFLSEFESDuration=7Task CLFLSEFESDuration=5Task DLFLSEFESDuration=8Task ELFLSEFESDuration=8Task F1.确定以及的长度？确定以及的长度？2.的自由浮动和总浮动？的自由浮动和总浮动？课堂练习课堂练习-答案答案LFLSEFESDuration=3Task GLFLSEFESDuration=4Task A0LFLSEFESDuration=6Task BLFLSEFESDuration=7Task

37、CLFLSEFESDuration=5Task DLFLSEFESDuration=8Task ELFLSEFESDuration=8Task F44104121219192412202427272424241619191212612440CPM:A-E-C-D-GPath:27FF(F)=4TF(F)=4进度编制的基本方法进度编制的基本方法q关键路径法q正推法q逆推法q时间压缩法 q赶工（Crash）q快速跟进（Fast tracking:搭接）时间压缩法时间压缩法时间压缩法是在不改变项目范围的前提下缩短项目工期的方法q应急法-赶工（Crash）q平行作业法-快速跟进（Fast tracki

38、ng:搭接）应急法应急法- -赶工（赶工（CrashCrash）q赶工也称为时间-成本平衡方法q在不改变活动的前提下，通过压缩某一个或者多个活动的时间来达到缩短整个项目工期的目的q在最小相关成本增加的条件下，压缩关键路经上的关键活动历时的方法关于进度压缩的费用关于进度压缩的费用q进度压缩单位成本方法：q线性关系：qCharles Symons(1991)方法q进度压缩比普通进度短的时候，费用迅速上涨进度压缩单位成本方法进度压缩单位成本方法前提：活动的正常与压缩q项目活动的正常值q正常历时q正常成本q项目活动的压缩值q压缩历时q压缩成本进度压缩单位成本方法进度压缩单位成本方法q进度压缩单位成本=

39、（压缩成本-正常成本）/(正常进度-压缩进度)q例如：q任务A:正常进度7周,成本5万；压缩到5周的成本是6.2万q进度压缩单位成本=(6.2-5)/(7-5)=6000元/周q如果压缩到6周的成本是：5.6万时间压缩例题时间压缩例题q下图给出了各个任务可以压缩的最大限度和压缩成本，请问如果将工期压缩到17，16，15周时应该压缩的活动和最后的成本？CN:10周:4万:C:9周:4.5万开始AN:7周:5万:C:5周:6.2万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万结束开始开始A AB B结束结束Path:16Path:16周周开始开始C CD D结束结束CP Pa

40、th:18CP Path:18周周总成本20万计算单位压缩成本计算单位压缩成本 任务任务单位压缩成本单位压缩成本压缩成本(万/周)0.610.50.6时间压缩例题时间压缩例题q将工期压缩到17时应该压缩的活动和最后的成本？开始AN:7周:5万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万结束开始开始A AB B结束结束Path:16Path:16周周开始开始C CD D结束结束Path:17Path:17周周1010周周-9-9周周4 4万万- 4.5- 4.5万万总成本20.5万时间压缩例题时间压缩例题q将工期压

41、缩到16时应该压缩的活动和最后的成本？开始AN:7周:5万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万结束开始开始A AB B结束结束Path:16Path:16周周开始开始C CD D结束结束Path:16Path:16周周1010周周-9-9周周4 4万万- 4.5- 4.5万万总成本21.1万8 8周周-7-7周周3 3万万- 3.6- 3.6万万时间压缩例题时间压缩例题q将工期压缩到15时应该压缩的活动和最后的成本？开始AN:7周:5万:C:5周:6.2万CN:10周:4万:C:9周:4.5万BN:9周:

42、8万:C:6周:11万DN:8周:3万C:6周:4.2万结束开始开始A AB B结束结束Path:15Path:15周周开始开始C CD D结束结束Path:15Path:15周周1010周周-9-9周周4 4万万- 4.5- 4.5万万总成本22.3万-6-6周周-4.2-4.2万万7 7周周-6-6周周5 5万万- 5.6- 5.6万万8 8周周-7-7周周3 3万万- 3.6- 3.6万万时间压缩答案时间压缩答案可以压缩可以压缩的任务的任务压缩的压缩的任务任务成本计算成本计算(单位:万)项目成本项目成本(单位:万)185+8+4+32017C,DC20+0.520.516C,DD20.5

43、+0.621.115A,B,C,DA,D21.1+0.6+ 0.622.3赶工时间与赶工成本关系图赶工时间与赶工成本关系图压缩角度，越小越好追加成本压缩时间关于进度的一些说明关于进度的一些说明q项目存在一个可能的最短进度Charles Symons(1991)Charles Symons(1991)方法方法q进度压缩因子=压缩进度/正常进度q压缩进度的工作量=正常工作量/进度压缩因子q例如：q 初始进度估算是12月，初始工作量估算是78人月，q 如果进度压缩到10月，进度压缩因子= 10/12=0.83，q 则进度压缩后的工作量是：78/ 0.83=94人月q 总结：进度缩短总结：进度缩短17

44、%17%，增加，增加21%21%的工作量的工作量q研究表明：进度压缩因子0.75，最多可以压缩25平行作业法平行作业法- -快速跟进（快速跟进（Fast Fast tracking:tracking:搭接）搭接）q是在改变活动间的逻辑关系，并行开展某些活动进度时间参数进度时间参数项目管理:100需求:10 设计:5时间任务设计:5任务超前任务超前(Lead)(Lead)活动A活动B结束-开始Lead=3A完成之前完成之前3天天B开始开始作用：1）解决任务的搭接2）对任务可以进行合理的拆分3）缩短项目工期任务拆分任务拆分项目管理:100需求:10 设计:5时间任务设计:3设计2编制项目进度计划步

45、骤编制项目进度计划步骤n进度编制n资源调整n成本预算n计划优化调整n计划基线资源调整尝试法资源调整尝试法q资源优化配置q通过调整进度计划，形成平稳连续的资源需求q最有效的利用资源q使资源闲置的时间最小化q尽量避免超出资源能力q方法q资源平衡，维持工期不变，使资源强度尽可能平衡q在满足资源约束条件下，使工期最短资源平衡法资源平衡法 资源平衡法资源平衡法资源平衡法资源平衡法编制项目进度计划步骤编制项目进度计划步骤n进度编制n资源调整n成本预算n计划优化调整n计划基线项目成本预算分配项目成本（预算）包括三种情况：分配项目成本（预算）包括三种情况：n分配资源成本n给任务分配固定资源成本n给任务分配固定

46、成本1 1分配资源成本分配资源成本q资源成本与资源的基本费率紧密相连q设置资源费率q标准费率q加班费率q每次使用费率q。2 2分配固定资源成本分配固定资源成本q当一个项目的资源需要固定数量的资金时，用户可以向任务分配固定资源成本。q例如：需要的硬件设备 3 3分配固定成本分配固定成本q有些任务是固定成本的类型的任务，也就是说，用户知道某项任务的成本不变，不管任务的工期有多长，或不管任务使用了那些资源。在这种情况下，用户向任务直接分配成本。q例如：培训任务 编制项目进度计划步骤编制项目进度计划步骤n进度编制n资源调整n成本预算n计划优化调整n计划基线计划优化调整计划优化调整n调整资源,解决资源冲

47、突n调整进度,优化项目,缩短工期n调整项目成本预算,以便减少项目费用.调整资源调整资源, ,解决资源冲突解决资源冲突资源冲突(过度分配)主要有两种表现： 1、分配给一个资源的工时总量大于它的最大可用工时量。 2、同一种资源被分配给时间上重叠的几个任务或项目中。解决资源冲突的方法解决资源冲突的方法q资源调配资源调配q推迟资源开始工作时间推迟资源开始工作时间q替换资源替换资源q设置资源加班时间设置资源加班时间q调整资源日历调整资源日历q只使用资源的一部分工作时间只使用资源的一部分工作时间优化进度优化进度, ,缩短工期缩短工期q项目中各任务的执行时间是否合理,有无冲突现象q尽可能缩短项目工期优化进度

48、优化进度, ,缩短工期缩短工期q分解关键任务分解关键任务q给任务增加资源给任务增加资源q缩减关键任务的工期缩减关键任务的工期q重叠关键任务重叠关键任务q设置日历增加工作时间设置日历增加工作时间q通过分配加班工时来缩短关键任务通过分配加班工时来缩短关键任务缩减项目工期缩减项目工期 1、分解关键任务注意注意：通过“分解关键任务”可以缩短任务工期，但有时候，受资源量的限制，有些任务是不能同步进行的，所以这时任务分拆也无助于缩短项目周期。 缩减项目工期缩减项目工期2、给任务增加资源注意注意： 增加的资源数量不能大于资源的最大可用量。增加资源必须是主导项目工期的关键路径上。关键任务的缩短可能会变成非关键任务，因此，此时增加过多的资源是无法达到继续缩短总工期的目的的。 缩减项目工期缩减项目工期3、缩减关键任务的工期 注意