生产与运作管理成功案例格兰仕成本领先战略分析学习教案

1、会计学1生产与运作管理生产与运作管理(gunl)成功案例格兰仕成功案例格兰仕成本领先战略分析成本领先战略分析第一页，共28页。一一.格兰仕简介格兰仕简介 格兰仕发展史格兰仕发展史 现状现状/年产销规模年产销规模/企业理念企业理念(l nin)/人人物简介物简介二二.格兰仕的成本领先战略格兰仕的成本领先战略 1 .行业分析行业分析 2 .劳动力成本劳动力成本 3 .成本领先优势的来源成本领先优势的来源 4 .世界家电世界家电(ji din)生产基地生产基地四四.多种经营多种经营(du zhn jn yn)战略战略五五.格兰仕的问题与发展格兰仕的问题与发展三三.关于关于OEM第1页/共28页第二页

2、，共28页。一一.格兰仕简介格兰仕简介(jin ji)Corporation Introduction19781978年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子年，梁庆德带领十几个人开始创业。从做鸡毛掸子 起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当起家，后搞纺织，成为镇办的羽绒制品厂，当 年实现销售收入年实现销售收入46.8146.81万元。万元。19921992年，改名为格兰仕，从日本东芝引进年，改名为格兰仕，从日本东芝引进(ynjn)(ynjn)生产线，转产生产线，转产 微波炉。微波炉。19931993年，第一台格兰仕微波炉诞生，当年产量一万台。年，第一台格兰仕微波炉诞生，当年产量一万台。

3、19941994年，在遭遇特大洪水的情况下，年产量为十万台。年，在遭遇特大洪水的情况下，年产量为十万台。19951995年，格兰仕国内市场占有率为年，格兰仕国内市场占有率为25.1%25.1%，超过了蚬华，超过了蚬华， 居全国第一。梁庆德决定放弃毛纺厂，集中生居全国第一。梁庆德决定放弃毛纺厂，集中生 产微波炉。（年产值八千万元、年利润八百万，产微波炉。（年产值八千万元、年利润八百万， 全部卖掉。）全部卖掉。）格兰仕位于格兰仕位于(wiy)(wiy)广东省中山和顺德的交界处容桂镇。广东省中山和顺德的交界处容桂镇。第2页/共28页第三页，共28页。19961996年，格兰仕面临着战略选择：是利润最

4、大化还是市场最大化。年，格兰仕面临着战略选择：是利润最大化还是市场最大化。 格兰仕选择了市场最大化。成功地占领了中国市场的格兰仕选择了市场最大化。成功地占领了中国市场的 半半 壁江山。壁江山。19971997年，在美国建立世界一流的电器研究中心。年，在美国建立世界一流的电器研究中心。19981998年，微波炉年产销规模达到年，微波炉年产销规模达到450450万台，达到全球最大。万台，达到全球最大。19991999年，第一个海外分公司格兰仕北美分公司成立。同年出口创汇年，第一个海外分公司格兰仕北美分公司成立。同年出口创汇 超一亿美元。中国家电出口第二超一亿美元。中国家电出口第二 强的品牌。经评估

5、，格强的品牌。经评估，格 兰仕无形资产达兰仕无形资产达101101亿元。亿元。20002000年，微波炉国内市场占有率达年，微波炉国内市场占有率达74%74%，销售收入达到，销售收入达到5858亿元；出亿元；出 口创汇近口创汇近2 2亿美元。成为中国单项产品出口最大的家电产亿美元。成为中国单项产品出口最大的家电产 品。斥资品。斥资2020亿元进军空调制冷行业。亿元进军空调制冷行业。 （设计规模（设计规模800800万台万台/ /年）预计年产量年）预计年产量 180 180万台，其中，万台，其中，2/32/3内销；内销；1/31/3外销。外销。20012001年，生产总量年，生产总量100010

6、00多万台。投资多万台。投资(tu z)4(tu z)4亿元用于技术开发。亿元用于技术开发。20022002年，生产总量为年，生产总量为15001500多万台。其中多万台。其中2/32/3销往欧美。销往欧美。一一.格兰仕简介格兰仕简介(jin ji)Corporation Introduction第3页/共28页第四页，共28页。一一.格兰仕简介格兰仕简介(jin ji)Corporation Introduction目前的格兰仕：目前的格兰仕： 占地面积：占地面积：60万平方米万平方米 员工人数：员工人数：11000人人 大专以上毕业的专业人员占大专以上毕业的专业人员占28% 平均年龄平均年

7、龄27岁岁 品种品种(pnzhng)数量：数量：480多种多种第4页/共28页第五页，共28页。电风扇：电风扇：800万台万台微波炉：微波炉：1200万台万台电饭煲：电饭煲：1200万只万只空调空调(kn dio)：150万台万台一一.格兰仕简介格兰仕简介(jin ji)Corporation Introduction第5页/共28页第六页，共28页。一一.格兰仕简介格兰仕简介(jin ji)Corporation Introduction第6页/共28页第七页，共28页。一一.格兰仕简介格兰仕简介(jin ji)Corporation Introduction第7页/共28页第八页，共28页

8、。成本领先战略成本领先战略 就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究(ynji)开发、开发、生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。中的成本领先者的战略。 这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔波特提出的。波特提出的。 这里所说的成本领先优势是一个这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先可持续成本领先”的概念。的概念。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。格兰仕是如何取得这样

9、的竞争格兰仕是如何取得这样的竞争(jngzhng)优势的呢优势的呢?二二. .格兰仕的成本领先格兰仕的成本领先(ln xin)(ln xin)战略战略 cost leadership strategy cost leadership strategy第8页/共28页第九页，共28页。二二. .格兰仕的成本领先格兰仕的成本领先(ln xin)(ln xin)战略战略 cost leadership strategy cost leadership strategy第9页/共28页第十页，共28页。2.劳动力成本劳动力成本欧美企业（日韩）在劳动力制造成本欧美企业（日韩）在劳动力制造成本(chngb

10、n)上很难与中国上很难与中国相比。相比。法法 国：国： 员工平均年龄员工平均年龄40岁以上，岁以上， 每天工作每天工作6小时。每周工作小时。每周工作45天，工作时可随意休息天，工作时可随意休息例如：劳动生产率高出欧美例如：劳动生产率高出欧美810倍；倍； 单位产品工资含量单位产品工资含量(hnling)比欧美低几十倍。比欧美低几十倍。在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。格兰仕：员工平均年龄格兰仕：员工平均年龄30岁以下，每天三班制，岁以下，每天三班制，24小时小时 连续开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工连续开工，整个格兰仕就象一个巨大的蜂房

11、。员工 一天的一天的 工作工作(gngzu)时间等于法国工人一周的工作时间等于法国工人一周的工作(gngzu)时间。时间。 格兰仕格兰仕 一条生产线等于欧美企业的一条生产线等于欧美企业的67条生产线。条生产线。 双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动双方在工资水平、土地使用成本、水电费、劳动 生产率等方面的差别也非常大。生产率等方面的差别也非常大。二二. .格兰仕的成本领先战略格兰仕的成本领先战略 cost leadership strategycost leadership strategy电焊工的工资：电焊工的工资：美国美国14美元美元/天天墨西哥墨西哥4.7美元美元/天天中国中国0.

12、98美元美元/天天第10页/共28页第十一页，共28页。 他们不打的原因就在于：他们不打的原因就在于：这里已经没有什么利润了，这里已经没有什么利润了，不值得打了。所以，我们就不值得打了。所以，我们就可以在这种劳动密集型产业可以在这种劳动密集型产业中发挥比较优势，进入中发挥比较优势，进入(jnr)发发达达国家准备放弃的、薄利的、国家准备放弃的、薄利的、欧美无法消化劳动成本的行业欧美无法消化劳动成本的行业。 有些跨国公司说：我们就是不和你们打有些跨国公司说：我们就是不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们的企业你们的企业(qy)全买下来，然后都扔到

13、太平全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。洋里去，就可以占有你们的市场。二二. .格兰仕的成本领先格兰仕的成本领先(ln xin)(ln xin)战略战略 cost leadership strategy cost leadership strategy第11页/共28页第十二页，共28页。成本领先要真正转化成本领先要真正转化为竞争优势的前提：为竞争优势的前提： 就是就是(jish)差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从低价中得到的利益不

14、足以弥补其在质量上的损失的价值，低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，则竞争优势就无法建立。则竞争优势就无法建立。3.成本领先优势的来源成本领先优势的来源二二. .格兰仕的成本领先格兰仕的成本领先(ln xin)(ln xin)战略战略 cost leadership strategy cost leadership strategy第12页/共28页第十三页，共28页。格兰仕采用的是后一种战略格兰仕采用的是后一种战略 即：在规模即：在规模(gum)上每上一个台阶，就大幅度下调上每上一个台阶，就大幅度下调价格。价格。 当规模当规模(gum)到到300万台时，万台时， 就将出厂价下调

15、到规模就将出厂价下调到规模(gum)为为200万台的企业成本万台的企业成本价以下，价以下， 使规模使规模(gum)在在200万台的企业、万台的企业、 以及没有明显技术或营销差异的企业以及没有明显技术或营销差异的企业 陷入亏本的境陷入亏本的境地。地。作为行业霸主的格兰仕，这种刚性的营销战略最合适了作为行业霸主的格兰仕，这种刚性的营销战略最合适了。二二. .格兰仕的成本领先战略格兰仕的成本领先战略 cost leadership strategycost leadership strategy第13页/共28页第十四页，共28页。进入障碍进入障碍规模规模 1996年，雪花打响了价格第一枪。格兰仕在

16、年，雪花打响了价格第一枪。格兰仕在三个月后跟进，而且一降就是三个月后跟进，而且一降就是40%，以后每年都，以后每年都降降40%。降了以后，发现市场容量很大，所以，。降了以后，发现市场容量很大，所以，扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，才降扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，才降低成本，再降价。久而久之低成本，再降价。久而久之(ji r ji zh)，构成了成本壁垒。，构成了成本壁垒。 格兰仕不靠技术壁垒的方式保住利润空间。因为，格兰仕不靠技术壁垒的方式保住利润空间。因为，巨额开发的技术成本要有消化的平台。格兰仕巨额开发的技术成本要有消化的平台。格兰仕2001年投资年投资技术开发的资金是技术

17、开发的资金是4亿人民币，而当年的生产总量是亿人民币，而当年的生产总量是1000多多万台，平均每台增加成本万台，平均每台增加成本2.30元。如果年产量是元。如果年产量是10万台的话，万台的话，4亿元的投资，其成本就是亿元的投资，其成本就是4000元元/台。所以，在中国没有台。所以，在中国没有规模化的生产，就不可能消化巨额的技术投资形成技术规模化的生产，就不可能消化巨额的技术投资形成技术壁垒是不现实的。诺基亚每年的技术开发投资高达壁垒是不现实的。诺基亚每年的技术开发投资高达几十亿美元，中国哪个手机几十亿美元，中国哪个手机(shu j)厂能够消化掉这么大的成本？厂能够消化掉这么大的成本？进入障碍进入

18、障碍成本成本二二. .格兰仕的成本领先格兰仕的成本领先(ln xin)(ln xin)战略战略 cost leadership strategy cost leadership strategy第14页/共28页第十五页，共28页。4.4.世界世界(shji)(shji)家电生产基地家电生产基地格兰仕一直格兰仕一直(yzh)把做世界上最大的家电生产基地作为企业的发展目标。把做世界上最大的家电生产基地作为企业的发展目标。格兰仕之所以进行这样的企业定位，是为了避免进入低附加值的格兰仕之所以进行这样的企业定位，是为了避免进入低附加值的行业，因为在这些行业中没有竞争优势。所以就要摧毁产品的附行业，因为

19、在这些行业中没有竞争优势。所以就要摧毁产品的附加值，保护自己的产品。加值，保护自己的产品。家电作为传统产业，仍然具有一定的发展前景。家电作为传统产业，仍然具有一定的发展前景。在发达国家，新兴产业是带动经济增长的主要因素，在发达国家，新兴产业是带动经济增长的主要因素，例如美国，每年例如美国，每年3%。而对于发展中国家来说，就不能满足而对于发展中国家来说，就不能满足3%的增长速度，的增长速度，至少要至少要7%8%才能缩短与发达国家之间的差距。才能缩短与发达国家之间的差距。那么，多出来的那么，多出来的5%6%从何而来呢？从何而来呢？这就要靠传统产业的增长。这就要靠传统产业的增长。二二. .格兰仕的成

20、本领先战略格兰仕的成本领先战略 cost leadership strategycost leadership strategy第15页/共28页第十六页，共28页。三三. .关于关于(guny)OEMAbout (guny)OEMAbout the OEMthe OEMO OoriginaloriginalE EequipmentequipmentM Mmanufacturermanufacturer4 4 ? 6 6贴牌贴牌自有自有第16页/共28页第十七页，共28页。格兰仕：格兰仕： 为跨国公司打工做为跨国公司打工做“贴牌贴牌”，不仅用洋枪洋炮武装了自己，不仅用洋枪洋炮武装了自己，而且巧

21、妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑；甩掉了市场风险、而且巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑；甩掉了市场风险、固定资产投资的风险，不花钱或花小钱就收购了别人的资产，固定资产投资的风险，不花钱或花小钱就收购了别人的资产，获得获得(hud)了别人现成的市场，锁定了自己的利润空间。了别人现成的市场，锁定了自己的利润空间。 要想让对方交出设备和技术，要想让对方交出设备和技术，就必须有不可抗拒的诱惑力就必须有不可抗拒的诱惑力低到他们无法达到的价格。低到他们无法达到的价格。格兰仕：格兰仕： 坚持要对方将成套的、坚持要对方将成套的、最先进的设备或生产线拿到格兰仕最先进的设备或生产线拿到格兰仕三三. .关于关于(gu

22、ny)OEMAbout the OEM(guny)OEMAbout the OEM第17页/共28页第十八页，共28页。美国：美国： 格兰仕与美国公司谈判：将最格兰仕与美国公司谈判：将最先进的生产线搬到格兰仕，由格兰仕先进的生产线搬到格兰仕，由格兰仕生产，以生产，以8美元美元/个的成本价供货；个的成本价供货；但设备的使用权归格兰仕，在保证但设备的使用权归格兰仕，在保证供货需求之后，剩余时间归格兰仕。供货需求之后，剩余时间归格兰仕。于是，美国人就把生产线搬到了格兰仕于是，美国人就把生产线搬到了格兰仕三三. .关于关于(guny)OEMAbout the OEM(guny)OEMAbout the

23、 OEM第18页/共28页第十九页，共28页。日本在美国设厂生产微波炉的成本是日本在美国设厂生产微波炉的成本是800元元/台。台。格兰仕对日本企业说：格兰仕对日本企业说：我的生产成本是我的生产成本是400元元/台。台。日本人听说以后就不再自己生产微波炉，日本人听说以后就不再自己生产微波炉，而是将技术、设备整套地搬到了格兰仕。而是将技术、设备整套地搬到了格兰仕。日本：日本： 中国的人力、土地成本都比日本低，中国的人力、土地成本都比日本低，压得日本人痛苦不堪。于是，格兰仕又压得日本人痛苦不堪。于是，格兰仕又找到日本企业谈判：把变压器交给格兰找到日本企业谈判：把变压器交给格兰仕做，供货价格是仕做，供

24、货价格是5美元美元/个，个，（实际成本是（实际成本是4美元美元/个）。个）。于是，日本企业也把生产线搬到格兰仕了于是，日本企业也把生产线搬到格兰仕了三三. .关于关于(guny)OEMAbout the OEM(guny)OEMAbout the OEM第19页/共28页第二十页，共28页。三三. .关于关于(guny)OEMAbout the OEM(guny)OEMAbout the OEM第20页/共28页第二十一页，共28页。四四. .多种经营多种经营(du zhn jn yn)(du zhn jn yn)战略战略 2000年，格兰仕投资年，格兰仕投资20亿元人民币进入空调生产领域。亿

25、元人民币进入空调生产领域。微波炉在微波炉在1998年已经是国内第一；电饭煲今年肯定是第一。年已经是国内第一；电饭煲今年肯定是第一。今后今后(jnhu)做什么？要发展第二支柱产业，并能在三、五年做成第一。做什么？要发展第二支柱产业，并能在三、五年做成第一。，进入空调生产：进入空调生产：利润空间大；利润空间大； 与企业现有的生产相关性非常强；与企业现有的生产相关性非常强； 空调业不是寡头垄断，易于进入；空调业不是寡头垄断，易于进入； 竞争对手的生命力不强。竞争对手的生命力不强。格兰仕的空调生产集中了格兰仕的空调生产集中了美、欧、日、韩美、欧、日、韩等等8 8个国家最新的生产线个国家最新的生产线 被

26、称为被称为第21页/共28页第二十二页，共28页。 2003年10月，国务院发布了关于改革现行(xinxng)出口退税机制的决定。受此影响，家电产品的出口退税率下调了4%。 出口退税率下调1%，相当于贸易(moy)出口成本增加1%，意味着企业利润减少1%。 家电行业中空调业首当其冲。与彩电、电冰箱等产品不同由于节省了安装(nzhung)、服务和市场营销费用，一般空调企业的出口利润要高于内销市场，海外市场已经成为空调企业的盈利来源。第22页/共28页第二十三页，共28页。 格兰仕空调出口平均单价为180美元（合1480元人民币），每台利润为4%左右。（内销空调的平均价格为13001400元人民币

27、）如果出口退税下调4%，则出口利润损失巨大。 格兰仕计划提高空调出口单价4%，但风险是有可能丧失海外客户(k h)，尤其是大单客户(k h)。 美的则寄希望于加大控制生产成本的力度，美的则寄希望于加大控制生产成本的力度，从内部消化政策的影响。如调整内部经营管理，从内部消化政策的影响。如调整内部经营管理，加大技术创新力度降低综合加大技术创新力度降低综合(zngh)成本等。成本等。第23页/共28页第二十四页，共28页。五五. .格兰仕的问题格兰仕的问题(wnt)(wnt)与发展与发展1.利润率过低利润率过低 单纯的加工制造业的经济效益是非常单纯的加工制造业的经济效益是非常(fichng)有限的。

28、有限的。 格兰仕年平均利润率只有格兰仕年平均利润率只有1%2%。 格兰仕格兰仕2000年的销售收入是年的销售收入是7亿美元；亿美元； 2001年的销售收入是年的销售收入是10亿美元；（合亿美元；（合68亿人民币）；亿人民币）；日本松下的年销售量比不上格兰仕，但销售额却超过格兰仕日本松下的年销售量比不上格兰仕，但销售额却超过格兰仕2.缺少核心技术缺少核心技术 格兰仕只有垄断市场，没有垄断利润，原因就在于格兰仕没有格兰仕只有垄断市场，没有垄断利润，原因就在于格兰仕没有 自己的核心技术。松下、自己的核心技术。松下、GE都拥有独家都拥有独家(d ji)技术。（长虹技术。（长虹/索尼）索尼）3.劳动力成

29、本优势不会长久劳动力成本优势不会长久 格兰仕依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本不可能长久。格兰仕依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本不可能长久。 如：会涉及到劳动法等问题。中央电视台如：会涉及到劳动法等问题。中央电视台焦点访谈焦点访谈曾经暴光曾经暴光 格兰仕劳动强度的问题。格兰仕劳动强度的问题。第24页/共28页第二十五页，共28页。4.基础问题基础问题 格兰仕去年向银行借格兰仕去年向银行借600多万。多万。高速发展、高速膨胀必然会带来基础问题。高速发展、高速膨胀必然会带来基础问题。5.反倾销、反垄断问题反倾销、反垄断问题 反倾销：国外价格大于国内价格，所以不存在反倾销问题。反倾销：国外价格大于

30、国内价格，所以不存在反倾销问题。 反垄断：反垄断：2000年在阿根廷，当格兰仕的品牌占有率超过年在阿根廷，当格兰仕的品牌占有率超过70%时，虽然没有垄断时，虽然没有垄断 利润，但还是遇到了反垄断问题，花费四年心血打下的江山就这样放弃了利润，但还是遇到了反垄断问题，花费四年心血打下的江山就这样放弃了 给格兰仕的教训是：降低品牌的占有率，提高产品的占有率。给格兰仕的教训是：降低品牌的占有率，提高产品的占有率。 今后的竞争点是资本竞争，不是品牌竞争（海尔）今后的竞争点是资本竞争，不是品牌竞争（海尔） 6.目前，在微波炉和电饭煲的生产领域中，格兰仕已经没有太目前，在微波炉和电饭煲的生产领域中，格兰仕已经没有太 强大的对手，容易丧失竞争意识。俞尧昌说：如果将来有一天强大的对手，