精益生产基础ppt课件

1、Lean 消费根底消费根底课程简介课程简介Lean消费根底综述一体化Lean消费与6 Sigma拉动系统/周期时间降低普通/WIP控制战略性/补充Lean 改良工具 (非完全清单)分析性划分规模Rapidcycle 快速换模Kaizen方法5 S设定时间缩减Poka-Yoke全面消费性维护操作时间改良流程改良n分析批量规模n销售与消费方案n供应商控制nA/R政策n消费线合并n运用途供应点n2 Bin 重新供应n发货程序Lean消费定义消费定义经过降低一切过程中的浪费同时为顺应市场需求降低周期时间来继续地集中企业的一切资源以获得最大价值今天的挑战今天的挑战: 更快地开展或破产更快地开展或破产新的

2、现实商业越来越多地面临着对更好的质量、更快的发货速度、更多种类、更低价钱要求的压力竞争不仅表达在公司之间，也表达在供应链上一个有效管理过程表达了真正的竞争优势供应商供应商制造制造发货发货顾客顾客重点重点: 顾客称心顾客称心按顾客要求按时发货Lead时间比竞争时间要短质量产品 一个条件 今天它是进入市场的条件!发货情况是生长动力中一个至关重要的要素.越来越以顾客为中心越来越以顾客为中心u发货慢u缺乏特点u销售已有产品u由产商定价价钱 = 本钱 + 利润u发货快u特点更多u仅消费可以卖得了的u由市场定价利润 = 价钱 本钱今天的商业环境:竞争猛烈过去的商业环境:竞争较少消费过程消费过程购买整体性质

3、量维护个性化MIS研发消费控制设备工程建立帐目清算营销消费过程消费过程流程管理结果流程管理结果低本钱低本钱降低劳动本钱降低劳动本钱废品和返工数降低废品和返工数降低更高消费才干更高消费才干本钱本钱质量质量发货发货(周期时间周期时间) 高质量高质量更频繁地接受反响更频繁地接受反响以更快的速度进展设计以更快的速度进展设计/质量改良质量改良 对市场反响快对市场反响快更短的发货时间更短的发货时间将新产品更快地推向市将新产品更快地推向市场场提高市场占有率提高市场占有率资本流动性资本流动性速度的重要性速度的重要性执行速度是指令传送时间和消费周期时间执行速度是指令传送时间和消费周期时间(产出产出时间时间)的结

4、合的结合更快地顺应真实的而非预测的顾客需求更快地顺应真实的而非预测的顾客需求更快地改良日程安排的才干更快地改良日程安排的才干更快的顺应顾客对指定资料的真实要求更快的顺应顾客对指定资料的真实要求缩短缩短 lead时间时间Lean义务义务为顺应顾客对发货和前置时间 (Lead time) 的需求，对过程加以改良并降低存货提高消费才干“假设他不知道去向何方假设他不知道去向何方, 没有一条路会给他带来胜利没有一条路会给他带来胜利. Kissinger6 SigmauLean 消费uDFSS (6 Sigma的设计)u过程改良uToyota 消费系统uTOC (限制实际)uJIT (及时供应)uDFT

5、(需求流程技术)u单件流u拉的系统uTPM (总消费维护) (6 大损失)uQFD (质量函数 Deployment)传统消费传统消费 Transport TimeOperation 3Operation TimeOperation 7ReworkOperation 4SetupOperation 10原料原料ManufacturingBATCH SIZE周期时间周期时间废品废品JITTransport TimeOperation 3Operation TimeOperation 7ReworkOperation 4SetupOperation 10原料原料消费消费废品废品BATCH SIZE

6、周期时间周期时间嘿嘿,我不能马上处理我不能马上处理3个问题个问题 !MFGENGLean 消费消费消费 限制 (瓶颈)的 确定Transport TimeOperation 3Operation TimeOperation 7ReworkOperation 4SetupOperation 10原料原料消费消费废品废品BATCH SIZE周期时间周期时间经过有方案地消除消费缺陷和浪费从而降低消费周期时间的消费方法Lean 消费消费Transport TimeOperation 3Operation TimeOperation 7ReworkOperation 4SetupOperation 10

7、原料原料Manufacturing废品废品BATCH SIZE周期时间周期时间RapidSetup消费 限制 (瓶颈) 的处理传统功能重点传统功能重点任务站 (部分化) 效率效率产出 / 天运用率消费良率操作操作 1操作操作 2操作操作 3操作操作 4原料废品Lean 消费重点消费重点过程 (系统) 效率操作操作 1操作操作 2操作操作 3操作操作 4按时发货周期时间加快零缺陷零浪费优化一切下游顾客就是对过程的优化!原料废品Lean消费方法消费方法控制控制丈量丈量分析分析改良改良1. 确定顾客眼中的价值所在.2. 确定价值流程,消除浪费.3. 从顾客出发发明价值流程.4. 使雇员参与其中,提高

8、其才干.5. 精益求精,追求完美.附加值: 对顾客来说是重要的 信息或原料的转化 第一次要正确完成Lean 企业方法企业方法Lean 消费要素消费要素过程丈量/目的消费周期时间“拉系统附加值分析 / 过程图制造提高操作员才干瓶颈确实定和消除PIP (过程中工程) 的管理不断改良本节引出本节引出完本钱节后，学员要认识到:部分操作措施对鼓励行为的重要性构造性以及目的定位措施将组织与顾客需求联络起来过程规那么的重点在于 KPIVs 而非 KPOVs规范的构造性设置规范的构造性设置新规范新规范-设计原那么设计原那么构造性设置需求能继续地提供对两个主要问题的反响:顾客能否称心?资产的管理能否具有消费力?

9、量测的构造性设计量测的构造性设计将各个等级的组织按照顾客规范陈列将各个等级的组织按照顾客规范陈列顾客顾客部门部门工厂工厂销售商店销售商店供应商供应商顾客要求顾客要求内部规范内部规范为主为主供应商规范应提供支持供应商规范应提供支持措施促进KPOVs, KPOVs 促进 KPIVs, KPIVs 促进供应商Key Metrics按时发货要求许愿供应率Lead 时间顾客预期竞争执行时间顾客调查结果Gross Margin % (3 Mo. Rolling)20.0%25.0%30.0%35.0%40.0%AprMayJun Jul AugSeptOctNovDecJan FebMarGM% Actl

10、(s)GM% Plan(s)Operating Income % (3 Mo. Rolling)-1.0%1.0%3.0%5.0%7.0%9.0%11.0%13.0%15.0%AprMayJunJul AugSeptOctNovDecJanFebMarOI% Actl(s)OI% Plan(s)New Orders & Revenue (3 Mo. Rolling)30,00035,00040,00045,00050,00055,000AprMayJunJul AugSeptOctNovDecJanFebMarRev Actl (3)Rev Plan (3)Book Actl (3)B

11、ook Plan (3)Working Capital Turnover0.0%100.0%200.0%300.0%400.0%500.0%AprMayJunJul AugSeptOctNovDecJanFebMarActualPlanRevenue per Employee10.015.020.025.030.035.0AprMayJun JulAugSeptOctNovDecJan FebMarActualPlanOwners Earnings(1,000)(500)0500Q1Q2Q3Q4Owners Earnings = Net Income + Depreciation - Capi

12、tal Expenditures - Incr. (+ Decr.) in Working CapitalReturn on Invested Capital0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%Q1Q2Q3Q4Q1 Q2 Q3 Q4Ops. Margin: 1.1% 3.0% 5.2% 7.3%Capital T/O: 2.9 3.1 3.1 3.1Gross Margin % (3 Mo. Rolling)20.0%25.0%30.0%35.0%40.0%AprMayJun Jul AugSeptOctNovDecJan FebMarGM% Actl(s)GM% Plan

13、(s)Operating Income % (3 Mo. Rolling)-1.0%1.0%3.0%5.0%7.0%9.0%11.0%13.0%15.0%AprMayJunJul AugSeptOctNovDecJanFebMarOI% Actl(s)OI% Plan(s)Gross Margin % (3 Mo. Rolling)20.0%25.0%30.0%35.0%40.0%AprMayJun Jul AugSeptOctNovDecJan FebMarGM% Actl(s)GM% Plan(s)Operating Income % (3 Mo. Rolling)-1.0%1.0%3.0

14、%5.0%7.0%9.0%11.0%13.0%15.0%AprMayJunJul AugSeptOctNovDecJanFebMarOI% Actl(s)OI% Plan(s)New Orders & Revenue (3 Mo. Rolling)30,00035,00040,00045,00050,00055,000AprMayJunJul AugSeptOctNovDecJanFebMarRev Actl (3)Rev Plan (3)Book Actl (3)Book Plan (3)Working Capital Turnover0.0%100.0%200.0%300.0%40

15、0.0%500.0%AprMayJunJul AugSeptOctNovDecJanFebMarActualPlanRevenue per Employee10.015.020.025.030.035.0AprMayJun JulAugSeptOctNovDecJan FebNew Orders & Revenue (3 Mo. Rolling)30,00035,00040,00045,00050,00055,000AprMayJunJul AugSeptOctNovDecJanFebMarRev Actl (3)Rev Plan (3)Book Actl (3)Book Plan (

16、3)Working Capital Turnover0.0%100.0%200.0%300.0%400.0%500.0%AprMayJunJul AugSeptOctNovDecJanFebMarActualPlanRevenue per Employee10.015.020.025.030.035.0AprMayJun JulAugSeptOctNovDecJan FebMarActualPlanOwners Earnings(1,000)(500)0500Q1Q2Q3Q4Owners Earnings = Net Income + Depreciation - Capital Expend

17、itures - Incr. (+ Decr.) in Working CapitalReturn on Invested Capital0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%Q1Q2Q3Q4Q1 Q2 Q3 Q4Ops. Margin: 1.1% 3.0% 5.2% 7.3%Capital T/O: 2.9 3.1 3.1 3.1企业目的图企业目的图定货执行表定货执行表消费周期时间消费周期时间 (MCT)操作操作 1操作操作 2操作操作 3操作操作 4原料废品MCT从原料输入各个操作单位开场到废品制成止的时间操作过程中库存操作过程中库存 (WIP)原料已进入操作过程但废品未

18、完成原料废品WIP, 周期时间周期时间, 以及产出以及产出Littles 定律定律 CT=WIP/Exits (产出产出) or Exits=WIP/CT这是对任何工厂来说最根本的关系这是对任何工厂来说最根本的关系(对于工厂实践而言对于工厂实践而言“F=ma)运用于存货规模、人员、文书、工程运用于存货规模、人员、文书、工程 一切过一切过程程!MCTExits = 20 单位/天 WIP = 在物理任务区内一切存货的总和 = 100 单位MCT = 100 单位/ 每天20 单位MCT = 5 天M C TW I PEXI TS范例范例: 计算计算 MCT一个实例一个实例Excelsior 是一

19、个邮件订购公司.它的发货部由3个高效任务台组成,每个任务台需求5秒钟来处置邮资和发票. 包装好的盒子来自几个地方,每25个一批. 通常发货部对75个盒子进展操作 (每个任务台25个) 每个盒子费时5秒钟. 每个包裹的过程费时多少? 不改动过程,假设每个任务台上有一个包裹在进展处置一个在等待,那么一个经过发货过程要花多少时间?他如何从周期时间缩短中获益?消费时间消费时间排队排队存货存货检验检验返工返工附加值附加值消费过剩消费过剩Lean 有不同的目的有不同的目的附加值无附加值 制造 组装 方案 购买 管理 设计 派货 资料获得 等待WIP 返工 废品消费 规范 设备维修“传统的传统的 边沿本钱递

20、减边沿本钱递减Lean 消费目的消费目的90% 的消除率的消除率工厂模拟练习工厂模拟练习工厂情况工厂情况我们是一个传统的 泵消费商为了市场，我们建立了两条泵消费线工厂内有6个任务台和5个运送人将产品消费和运送到1个顾客手中顾客不称心我们的发货时间我们知道 Lean 消费可以缩短我们的消费周期并降低存货， 所以我们要加以实行但我们并不希望停顿消费来挪动我们的大型机器工厂模拟背景工厂模拟背景顾客希望能尽能够快地获得产品他以10个为单位定货，由于我们通常按10个的规模进展消费，但他也接受部分发货我们置信:大批量更好“我们开场做的越多,我们发货就越多!产品推进“预备好了吗,我们如今开场.我们的工厂流程

21、并不单纯简单质量控制可找到问题第第1轮轮:功能功能 / 批量消费批量消费 / 模型模型第第 2轮轮:瓶颈分析瓶颈分析/运用运用“拉系统拉系统第第3轮轮:对其他改良进展集体讨论对其他改良进展集体讨论工厂练习工厂练习 简单泵工厂简单泵工厂XMEHCOVER SHEETMIDDLE SHEETLAST SHEETSTAPLE SHEET123456CustomerTransporterATransporterBTransporter DTransporterCQ/CTransporterE(购买发动机和部件购买发动机和部件)(机器推进机器推进)(不锈钢构架不锈钢构架)模拟练习模拟练习周期时间与一批数

22、量和质量的关系周期时间与一批数量和质量的关系产品规格产品规格: X-M左上角订有左上角订有3张表格张表格在第在第2张中央写有张中央写有“X在第在第3张中央写有张中央写有“M第一张第一张 (封面空白封面空白)各张一致规格款式各张一致规格款式产品规格产品规格: E-H左上角订有左上角订有3张表格张表格在第在第2张中央写有张中央写有“E在第在第3张中央写有张中央写有“H第一张第一张 (封面空白封面空白)各张一致规格款式各张一致规格款式STAPLECOVERCLIPX - M SUB-ASSEMBLYXMWIDGETRAWMATLRAWMATLSTAPLECOVERCLIPE - H SUB-ASSE

23、MBLYEHWIDGETRAWMATLRAWMATL模拟练习结果模拟练习结果PushPull1. Manufacturing Cycle Time (MCT) for X - M2. Manufacturing Cycle Time (MCT) for E - H3. Amount of WIP in process when first product shippedXMEH4. Total inventory value ( $100 ea.) at end of exercise$5. Defects ?6. Total product shippedX - ME - H7. Reven

24、ue Generated ( $200 ea.) by each factory$模拟练习结论模拟练习结论传统“推系统WIP存货量大对顾客变动反响慢过程质量风险高“拉系统WIP低，发货量一样或有所添加周期时间以及对顾客要求变化的反响速度加快学习周期加快 (因此学习时机更多)问题是可见的拉系统拉系统“拉系统拉系统消费过程消费顾客“推系统 (传统)经过整个过程的产品数量可变,其数量应足够满足目前及未来顾客的要求并足够补偿消费过程中可识别与不可识别的问题.可变数量可由以下要素决议:每月总需求顾客规模市场预期“拉系统拉系统在消费系统中，产品制造是与一系列战略性缓冲区 (kanbans)以及一个固定，可

25、预期的周期时间相联络的；这一系统经过控制消费中存货量加以维护。消费过程顾客消费需求“拉系统的目的拉系统的目的为满足顾客要求,在正确时间内消费正确数量的正确产品与一切过程相关联为消费过程中的存货量设立规那么自我规范助于将改良资源集中于过程中存在限制约束(瓶颈)的地方“拉系统强度拉系统强度继续可见，重点在于周期时间的缩减简单、低制造本钱的规划工具控制下/已计算的战略性缓冲区 (它同样控制消费周期时间(MCT)对消费线工程预期准确性 (MRP) 的依赖度降低厂房内消费次序自主Kanban 看板看板启动讯号:消费什么何时消费消费多少Kanban的类型:容器卡片厂坪空间电脑(不可反复的) 定义预设极值“

26、拉系统类型拉系统类型启动启动补充补充普通普通普通普通“拉系统拉系统普通“拉系统限制过程中存货的数量以控制周期时间WIP Cap输出开场启动普通普通“拉系统定义拉系统定义定义:在预先规定好的物理任务区(一系列任务台)或过程,普通“推系统根据存货数量设置一个WIP cap. 为了坚持 WIP cap, 过程启动终了后从输出再重新开场.WIP cap的建立是周期时间缩减的重点!何时采用普通何时采用普通“拉系统拉系统总是如此 !普通“拉系统应在以下一切消费环境中运用:反复过程/反复产品在同一过程中的类似产品/部件例如. 自动消费线反复过程/非反复产品在同一过程中的不同产品/部件例如. 为印刷电路板消费

27、商消费非反复过程/非反复产品在不同过程中的不同产品/部件例如. 机器模型/原型消费当运用补充“拉系统时，必需运用普通“拉系统补充补充“拉系统拉系统补充“拉系统应与普通“拉系统同时运用，以使lead时间的变动最小从而满足发货时间的要求补充“拉系统逐个部件地将需求和流程分析运用于原料、战略性WIP(仅当需求时)、废品(如需求)的“适当存货规模，并与过程才干和市场需求相平衡补充补充“拉系统拉系统在过程中建立战略性分布的部件缓冲量 (buffer)废品消费的部件购买的部件原料经过buffer存货，将供应过程与消费过程分别部件补充是根据消费与净需求的关系未来需求协助确定buffer规模，而非真实的提供原

28、料补充循环补充循环 (特定部件数的特定部件数的“拉系统循环拉系统循环)是消费过程中的一个延续途径，其中产品需求促进产品补充“拉拉“拉系统中的典型循环拉系统中的典型循环消费推进的消费正确产品,正确数量,正确时间受约束的过程存货规模部件短缺情况的减少存货减少 (最好是到达最小化)战略性Buffer战略性Buffer8 周销售商Lead时间4 周消费周期时间2 周消费线周期时间“顾客预期补充信号 “购买指令补充信号 “销售指令消费消费消费线消费线消费消费销售商销售商计算补充计算补充“拉系统的要素拉系统的要素为了正确计算“拉系统的规模，应知道每个战略性补充循环中的每次部件中的以下数据:消费周期时间 (

29、MCT)周期时间间隔 (CTI)平安存货 (SS) 推进SS,而非MRP SS需求 (DMD)计算一个计算一个“拉系统循环的规模拉系统循环的规模“拉系统的要素可用于计算补充循环中的部件数量,以满足每批部件数的要求 循环数量A= 周器存货A + WIP存货A + 平安存货A = (CTIA x DMDA) + (MCTA x DMDA) + SSACTIA= 部件数A的周期时间间隔DMDA = 部件数A的需求MCTA = 部件数A过程流程的消费周期时间SSA= 部件数A的“拉系统平安存货WIP= 部件数A消费过程中加值加值 (VA)任何添加产品形状,功能或特征的操作或行为原料废品VAVAVA非加

30、值非加值 (Nva)原料废品VAVAVANVA任何不添加产品形状,功能或特征的操作或行为约束条件约束条件 (瓶颈瓶颈) 确实认与分析性规模确实认与分析性规模 RapidCycle 建模建模RapidCycle 提供了重要过程信息:“瓶颈 任务台最小平安规模周期时间间隔任务台周期时间瓶颈的“假设 假定过程中工程过程中工程 (Pip) 管理管理工程优先与工程优先与Gating规定方法来:确定时机选择时机选择工程优先次序管理过程中的工程数工程优先和gating分两个阶段,以:评价和优化目前的工程建立新工程的未来过程PIP管理管理降低工程周期时间降低工程周期时间传统方式传统方式: 立刻实行一切工程立刻

31、实行一切工程. 将每将每种资源对半分给两个工程种资源对半分给两个工程.RapidCycle方式方式: 使过程中的工程数最使过程中的工程数最少少. 使一个工程中的两个人成为团队使一个工程中的两个人成为团队.Project Cycle Time (Days)0204060801357ProjectsProject Cycle Time (Days)0204060801357Projects继续改良继续改良 方法方法: Kaizen, 5-S方法: Set-up削减缺陷防止操作时间缩减TPM流程改良改良过程改良过程联络和诊断是明显的联络和诊断是明显的. 正确的诊断和诊治对系统产出是极为正确的诊断和诊

32、治对系统产出是极为关键的关键的.Kaizen是什么是什么?Kaizen将职能交叉的小组结合起来,目的在于在特定区域内改良过程或确定问题Kaizen是由TPS运用的继续改良工具是一个有重点的,3-5天的细致过程Kaizen是一种经过消除浪费,运用“即时处理方案的方法来迅速产生价值的继续改良工具一种发明继续改良环境的系统方式和有组织的过程Kaizen是一种经过员工参与来提高过程速度和效率的工具Kaizen是一种 Lean消费工具!为发明继续改良的环境提供协助5-S的益处的益处5-S 为成为世界级的竞争者和建立规范的消费基地提供根底5-S改良任务区更清洁更有组织任务条件更平安非附加值时间得以降低任务

33、培训更有效任务过程更有效5-S的益处的益处分别分别 将必要的与不用要的分开来将必要的与不用要的分开来简化简化 建立适宜一切过程的区域建立适宜一切过程的区域修饰修饰 每天进展清洗每天进展清洗,区域及设备的检查以实施改良区域及设备的检查以实施改良或或 预防行为预防行为规范化规范化 确定确定,共享并运用最正确过程和方法共享并运用最正确过程和方法继续继续 坚持收益并建立未来过程坚持收益并建立未来过程五种改良方法五种改良方法Set-up削减缺陷防止操作时间缩减总消费维护流程改良Lean阅读资料阅读资料:建议阅读资料清单:Lean 转型 by Bruce Henderson and Jorge Larco

34、Toyota 消费系统 by Taiichi OhnoFactory Physics by Wally HoppLean 思想 by James Womack and Daniel Jones改动世界的机器 by Womack, Jones, and Roos目的 by Eliyahu M. Goldratt工厂中的失误 by Patrick T. Keane and James P. King快速周期时间 by Christopher Meyer正及时: 使之发生 by William A. Sandras, Jr.附录附录周期时间间隔周期时间间隔产品重点规划敏感度为“拉系统提供规模kanb

35、an 规范任务台重点无规划敏感度用于确定瓶颈灵敏性措施CTI = B YDMDiiiiWCT = SUB Piiii= 1N+vs.任务台周期时间任务台周期时间扩展概念扩展概念周期时间间隔周期时间间隔 (CTI)操作某特定部件时的频率或间隔操作操作 1原料原料 2原料原料 3原料原料 4原料废品CTIAABACCTI = 批数 x 产量 需求任务台周期时间任务台周期时间 (WCT)WCT是某特定任务台上设置和操作一切部件的时间瓶颈是 WCT最大的任务台A, B & C 是在任务台上操作的一切部件. SUi = 部件 I的设置时间Bi= 一批部件 I的规模Pi = 每单位部件I的操作时间N = 在操作台上的部件数目Nl=iCCCBBBAAAiiiPBSUPBSUPBSUPB + SU = WCT消费周期效率消费周期效率 (MCE)一个消费系统中相对效率的丈量. 定义为VA时间 (*最长途径) 除以 MCTMCE (%)VA 时间*MCT (x 100)=消费周期效率消费周期效率 (MCE)选择他的公司消费的一种产品: _估计VA (hrs): _估计 MCT (hrs): _MCE (%) = VA(x 100) MCT = _ (x100)MCE (%) = _这个 MCE能否可以接受?范例范例: 计算计算MCE.2 hrs