part7提供建议能力瑞客论坛

1、专注于商业智能BI和大数据的垂直社区平台第七章：问题、提出建议（能力七）By：接地气的陈老师 第一节 什么是靠谱建议 这种建议靠谱不（1）？机灵抖得好！问题是，讲了跟没讲一样 这种建议靠谱不（2）？“！”好的，人真的跳了，现在800家属抬棺材到你家要人，咋办 这种建议靠谱不（3）？“你C位大佬还欠这100万！”不欠钱，难道人家还不能伤心？就不想想别的原因？ 想提靠谱的建议，难在哪里？ 不明白现状：到底是100万啥，有一个人问过吗？ 不明白目标：到底他在忧虑啥？怎么不忧虑？有人问过吗 不明白：上边都不知道，谈啥？ 一问三不知，咋提建议？ SO,提靠谱建议的第一步 什么叫“赔”？账面亏损 赔了10

2、0万“什么”？or 实际亏损本金最高点当前本金最高点当前亏亏 SO,提靠谱建议的第二步 赔了100万，是不是个事？自有资金亏剩余股票资产融资亏剩余股票资产剩余其他资产 SO,提靠谱建议的第三步 赔了100万，是个多大的事？股票A股票B股票C股票D股票E时间亏亏亏亏亏亏亏亏亏 SO,提靠谱建议的第四步 想达成什么目标？ 没有问题，纯粹吐槽 我就不痛快，我就说说 那你说吧 有问题，心里问题 好气啊！啊啊啊啊！ 怎么平静下来 有问题，家庭问题 怕我老婆骂我沙雕 怎么不被骂 有问题，债务问题 欠了好多钱啊，咋办啊 怎么还债 SO,提靠谱建议的第五步 目标：怎么还债，为还债找办法 需要还多少？目前差多少

3、？ 有没有融资？自己出还是找人借? 还不上会怎样？有多大回旋余地？这时候可以真的选择跑路了 小结，提出靠谱建议全流程是否 经济问题哈没人有意见心理辅导自己有意见跪地求饶瞒不住老婆有意见不是苟且偷生瞒的住跑路咯山穷水尽“求开恩”有融资短期问题是等时来运转长期问题 一个靠谱的建议，应该符合的要求目标方法现状执行人 第二节 如何推导出靠谱建议 推导过程，就是凑齐四要素的过程目标方法现状执行人 推导路上的四个关键问题哪一个更好未来会怎样可能不可能目标方法现状执行人清晰不清晰 清晰情况，是提供建议的基础说了半天，到底谁干？现在啥情况，清楚不清楚？到底咋干，有个数没？干到啥程度收手？目标方法现状执行人目标

4、方法现状执行人目标方法现状执行人目标方法现状执行人 啥都不清楚还在讨论的情况，绝对不罕见 这就是为啥陈老师从来不分析政治、经济、军事、历史等等宏观问题目标方法现状执行人 脱离清晰的背景，分析个屁 执行人决定了办事的方式：马化腾买房 VS 马大哈买房 现状是办事的起点：月入3万的马大哈 VS 月入3千的马小哈 方法不一定和分析有关系：马小哈跑去找有钱的老子哭了一场 目标是办事的终点：马小哈想买个房子讨美人欢心，惨遭拒绝！ 少了一个，分析都会差的十万八千里 可行性，首先是目标的可行性 即使找十个孕妇，一个月也生不下孩子的，是滴，多强壮的孕妇都不行！ 评估目标的可行性，指出过份的目标，当然是靠谱的建

5、议之一目标现状目标 可行性，要提出的每一个建议都单独可行 达成目标的方法，要在逻辑上成立，不能南辕北辙 达成目标的方法，要符合现状对时间，成本，效果的要求 评估方法的可行性，是提供靠谱建议的重要一步目标现状 优劣选择，是提供靠谱建议的精华 在不同的方选择优劣，是提供靠谱建议的精华 正如同谋士给主公提建议，都是：上中下策 上中下策还有上上策，上中策，上下策。这样才显得自己专业目标现状 掐指一算 要啥来啥 说啥是啥 “数据分析的高级阶段是”进行未来，是提供靠谱最吸引眼球的部分 下个月销量3515万！不！达！标！ 为啥不达标？哪个不达标？哪个店不达标？但是未来，并不只是丢一个数那么简单 要治好感冒：

6、 阿斯匹林一日三次，一次2片，吃 3天内不能再着凉，不能喝酒，吃 3天后如果还在打喷嚏，要复诊不是赌运气，达成目标最重要有指标辣椒有假设前提3天有具体行动跟医生学，靠谱的这么做 做算法工程师，不要做算命工程师VS 医生都是讲条件的，算命的才说： “我筛子一摇，肯定下个月病好” “我阿尔法狗一咬，肯定下个月销售1000万” 第三节 在企业里，常见的“给点建议”的要求有哪些 第一类：没头没尾类 研究下“用户画像” 研究“用户画像”的什么？ 我怎么知道什么，先研究看看嘛 没头没尾的问题，本质上梳理逻辑的问题 情况不清楚，先搞清情况 只是不要直接去问 2025用户像标准规范国唯一谁不执行在!哪!里!务

7、院盖大钢印全拖出去打 先做梳理，让做选择题目标方法现状执行人 第二类：有头没尾类 数据我们都看到了，有什么建议啊，没建议光看数有啥用，我早知道了 活跃率低了，所以要！搞！高 有头没尾的问题，得先有目标，才有建议不着急吗？活跃率要搞到多高，才不发飚？ 活跃率低了，所以要！搞！高 第三类：没头有尾类要求把家居品类的销量搞上去，咋搞法啊！ 家居销售一句话，砍价送礼加转 没头有尾的问题，得先有方法，再有分析 我们有多少可以用？有多少时间解决这个问题？ 有没有备选方案？为什么不敢去执行？ 家居销售一句话，砍价送礼加转 第四类：有头有尾，没 这三个方案，好纠结，你说选哪个好？ 大数据，人工智能，真，阿尔法

8、喷火大恐龙说这个好！ 别急，不敢拍板，怕的是什么？ 大数据，人工智能，真，阿尔法喷火大恐龙说这个好！没的问题，要先探底：为啥不敢往下做 怎么分析是你的事！我就要这个结论！第五类：有头有尾，有！ 这才是正确态度！ 以上五类问题，复杂程度不同 没头没尾：S级，根本不知道干啥 有头没尾：A+级，没有目标最可怕 没头有尾：A-级，想一个方案容易，想一个“好”方案难 有头有尾，没 有头有尾，有：B级，只要统一标准，评估就是探囊取物：C级，连这都干不了，自己辞职吧 以上五类问题，对应提供靠谱建议的四大关键清晰不清晰可能不可能哪一个更好未来会怎样没头没尾有头没尾没头有尾有头有尾没有头有尾有政治问题 第四节

9、如何清晰梳理待建议的问题 遇到没头没尾的问题，第一步先搞清信息目标方法现状执行人 第二步，搞清信息的含义，收料，给问题找爹！ “，我研究了用户画像的定义，发现常见的有3种说法” “第一种，用在品牌推广方面，根据受众画像，提升效率” “第二种，用在活动策划方面，根据用户特征，设计对应活动” “第三种，用在商品推荐方面，建立推荐系统，提升成交率” 如果想结合我司情况深入，建议找XX部门深入谈目标方法现状执行人 第三步，找到对应部门后，先谈难处 直接说：“我要做用户画像”，会被人家丢一句“关我屁事” 从：“目前有什么”入手 我有一个工具叫“用户画像”可能对解决的有帮助 我这个“用户画像”可以分基础特

10、征，互动行为，消费，等维度描述用户，还能做用户分群。看看有啥用处不？目标方法现状执行人 第四步，明确现状，探讨问题解决程度 如果业务方不感 如果业务方感 明确了现在的，就拜拜，先谈现状是什么，再谈怎么做 期望值过高是大部分创新项目的原因目标方法现状执行人 还拿“用户画像”为例子，你可以和业务部门这么谈 业务方：诶？可以做用户分群？那能把哪些用户对新感区分出来不？我们重点投。每次推新品的都很大yeah！ 数据分析：我们目前是怎么推的？ 业务方：现在都是把用户去推，没有做区分给到，去全力做铺货，线上对全量 第五步，最后才提方法最后的行动建议，就是：1.我们研究了用户画像建议，发现有三个用途2.我们

11、和业务，发现在用户运营上，有较大需求3.需求点，是用户运营对用户重复行为了解太少4.基于此，我们先利用行为数据构造用户，建立用户画像5.第一期，我们会主要针对重复行为做输出目标方法现状执行人 为什么这么干？是因为在企业里最怕的是没功劳，不是没活干 项目失败的铁律： 没有明确执行人的项目，一定会失败 没有明确业务落地的项目，一定会失败 没有明确业务的项目，一定会失败 没有明确时间要求的项目，一定会失败 没有控制好期望值的项目，一定会失败人需求现状时间工作内容是最稳妥的推进步骤 第五节 如何提目标，并评估问题目标的可行性 两大问题想比，不清楚目标更麻烦VS “我们发现，有一类客户在放款以后就还款，

12、看一下这些用户特征” “我们发现，有一类客户在放款以后就还款，把这类客户减下去！” 不怕过程难，就怕没目标，目标是啥都不知道，怎么做都是错！目标方法现状执行人目标方法现状执行人 有目标，怎么都能找到方法、行业、已开哪些业务、消费习惯、信用特点 哪些，哪些业务员，什么方式进件？ 业务员怎么找的人？ 审批环节怎么过的？流程特征减少立即还款的用户 没目标，一问三不知 出现这类情况又怎样？历史上一直有啊！还不允许了吗？ 出现了又如何？会影响谁的利益吗？ 出现了，就一定要管吗？是不是有更重要的东西要管？ 说到底，到底管？反正肯定不是数据分析来管啊！ 第一步，描述现状本身 遇事三问： 是否集中发生，还是分

13、散发生？ 是偶然，还是一直存在？ 是否走势越来越严重？ 如果现状集中在某一个部门，某一个环节。恭喜！这事就有爹了 如果是一个普遍存在的现象，那为什么近期会关注它？还要深挖 第二步，给现状找个爹！ 第一：自上而下，从KPI出发倒推。比如目前营业收入是否达标，这种行为会影响多少收入，是否部门在意 第二：自下而上，从具体行为延伸。比如是否用户想？（比如申请有礼，金额双倍）比如是否想？（为了完成任务找人凑数）比如是否风控偷懒？（为了避免风险，过审的都是没需求的A类客户） 第三步，有了爹，再谈具体目标 找到一个具体，谈针对这个现状，想达成什么目标 短期内就要解决：马上立项，马上处理 短期不解决，长期内解

14、决：设立指标，出现异常通报 长期内都不解决：别人不在意的理由 有可能涉及多个部门，这时候要多方，确认一遍 第四步，对现状本身有个判断，初步锁定目标方向 所谓的目标方向，就是先判断这个现状是好/坏 这样初步锁定，这个目标是增/减 比如立即还贷，显然不符合常理。 那么这么干对谁有利？ 可以从这个角度入手，找出那些别人 不愿意公开 说的目标 假设几种情况具体判断 对用户有好处 用户可以* 市场部损失了费用 对销售有好处 找亲朋好友冲销量 销售有水分 对风控有好处 加强了审批，高价值高风险用户减少 收入降低 SO，任一假设成立，都可以针对性设定目标了。 对现状的判断涉及指标和标准问题，需要利用能力四、

15、能力五 比如“提前还款”是个典型行为指标，判断好坏，得结合一个结果有水分（成立） 对销售有好处 找亲朋好友冲销量 销售 这是一个坏指标，所以要往下降，问题是降到什么程度呢？ 一般来说，销售指标讲究“水至清则无鱼”所以控制在合理范围为宜第五步，设定指标，探索目标具体标准 为问题找到目标以后，后边的行动建议就好办了 没达标 达标目标当前值数额团队A团队B 团队C 团队D 团队E团队F 小结：缺少目标时，提供建议的流程 描述现状，看现状影响范围，走势 对现状做判断，是有益/有害，与哪些部门相关 与对应业务部门，确认问题严重性，与解决问题的目标 目标本身要经得起考验，不能过于虚/大 明确了目标，再找方

16、法（深入分析 or 长期监测 or 没啥鸟事）目标方法现状执行人 另：论证正向指标的方法 论证正向指标的合理性，比论证负向更难 负向理论上降到0就结束了，但正向是没有顶的 很有可能搞成“人有多大胆，地有多大产” 正向指标一般基于投入产出比，参考水平来制定 要想富，先修路，少生孩子多种树（打基础，增，减成本） 举个例子，比如发现一个正向 每年新机上市，会带来一波分期小 SO，我们让全体用户都换！显然不现实 打基础：粉丝用户、边缘用户、潜力用户的数量+消费转化率 增：目标用户中，分期转化率；投入促销以后分期转化率提升多少? 参照同业：同业最高做到多少水平? 现状基础+历史最大增幅，或同业最高水平，

17、就是天花板 如果没有性创新，我们不可能获得更好的ROI 因此目标的天花板，就是 同业最高水平：因为我们并没有更好办法，所以最多打平 现状基础+历史最大增幅：基于现有的用户，我们拿出最好的ROI， 也就只能做这么多。 所谓的“亩产三万斤”是同时违背了上述两条原则的 第六节 如何提解决方案，并评估问题方案的可行性 首先明确一点，业绩是做出来的，不是算出来的 方法本身和分析没有一毛钱关系 比如问：如何提升门店毛利？ 回答应该是：“做堆头、配导购员、做示范” 回答：“卖高毛利”估计会被人拖出来打目标方法现状执行人 作为数据分析，收集方法非常必要的 获取方法的思路一：收集过往做法 过往针对毛利不足有哪些

18、措施？ 每一个措施的准备周期，执行周期，投入，产出是多少？ 执行过程细节需要什么配合？是否有硬性要求？是否可以？ 这么做的前提是，你得知道业务部门在干啥 如果不懂业务，还可以从标杆反推 如果不懂找标杆，还能抄行业大佬的做法 获取方法的思路三：从对手找思路 对手的促销活动、门店活动的举措 从业务逻辑推断，对手可能是想拉动门店毛利 这么做的前提是，你得知道对手的真实意图是啥 问题定义清楚以后，从方法库中选择合适的建议时间是否充足、是否足够用户响应率，用户数量，响应质量有目标无方法对手的经验能否套用？大家开头脑风暴会，数据分析为力对手无经验过往无经验对手有经验再来一次是否有效再来一次是否可行过往有经

19、验 方案可行，需要符合的基本条件 不业务逻辑，不干南辕北辙的事 符合时间、成本等条件限制 能达成预期目标 举个简单的例子，看如何评估方案可行性 建议：选15款高毛利，集中促销，提升毛利 促销又要投成本，增加成本后，是否毛利仍然足够？ 促销周期多久？在同样力度下，过往 促销新增多少销量？ 在促销周期内，累积增加毛利多少，是否能填补缺口？ 三个回答都是：是，方案才靠谱 过往最好水平就是天花板天花板，首先关注整体上时间，投入产出情况 如果整体上都不能满足要求，细节完全不重要 而预估方案水平，完全可以参照过往水平 除非有创新，独特投入，否则不太指望有大 如果有，早有了 最后注意：方案由业务定，数据分析

20、只给建议 数据分析是讲究事实和逻辑的工作 业务方才是讲创意和执行的工作 而改变历史，是创意+执行，不是一尘不变的事实 所以不要高估数据分析对提方案的作用 数据分析是验证可行性+执行 第七节 如何从多个备选方案中选优 多方案选优，类似“是什么”，却更复杂 “是什么”是在评估过往情况，是一个事实 而多方案选优，却是在评估未来这几个方案会有什么效果 这里涉及到问题，存在不确定性 存在不确定性就会扯皮 这里需要更复杂的找标准+数据的逻辑 第一步，明确目标，明确时间，成本要求 目标是唯一裁判 时间，成本要求是第一道关卡 遇到多方面对比优劣的问题，第一时间和大家清晰目标 有三个以上目标，要找三个 有三个目

21、标，要找一个重点目标目标 举个简单的例子，看看搅屎棍做法 比如：公司需要冲年底业绩，要增加收入 推广和运营同时给了两个庞大的方案，要抢 推广说：通过拉新人，能提升热度，也能激活老人 都运营是说扯：淡通，过你激把活，投能在增哪加里哪热度里，的也贡能献带才动是新你人的 毕其功于一役！ 第二步，每个方案自成逻辑，业务上逻辑要首先成立收入提升额=新人转化率*新人单价（活动期VS 非活动）收入提升额=老人转化率*老人单价（活动期VS 非活动）收入提升额=转化率*单价（活动VS非活动）提价激活老人增加新人提升收入 第三步，每个方案各自预估可行性 提价方案：分期费率直接提升20% 活动期收入= 原价格 *

22、1.2 * 需求人数 * 活动期转化率 自然收入= 原价格 * 需求人数 * 自然转化率 需要预估的点： 需求人数是多少？ 活动转化率、自然转化率？ 方法可以简单、可以复杂、但逻辑要清晰（一） 提价方案预估：XX分期费率人均 分期金额因为没有做动作，所以按同比/环比走势拍个数大额且分期人数有大额消费人数有消费人数总用户数因为调价，所以转化率要用高价位的数值 方法可以简单、可以复杂、但逻辑要清晰（二） 激活老人的预估：XX分期费率人均 分期金额通过活动拉动用户消费，做大基数大额且分期人数有大额消费人数有消费人数总用户数主动老客户提供分期服务 方法可以简单、可以复杂、但逻辑要清晰（三） 增加新人的

23、预估：有大额消费人数有消费人数新用户大额且分期人数大额且 未分期人数大额且分期人数有大额消费人数有消费人数老用户总用户数做首次办理分期的可以同时吸引两拨人 最低成本，最高质量，满足时间要求的方案胜出 目标完成率 ROI、时间 目标完成率 ROI、时间 目标完成率 ROI、时间提价激活老人增加新人提升收入第四步，方案间比拼，整体ROI进行 这三个方案都是有隐藏效益的，代表了各自部门的 不聚焦目标，搞毕其功于一役，就会鸡同鸭讲 提升分期 节省成本 提升分期 增加新办卡 提升分期 增加活跃率提价激活老人增加新人提升收入最后，再强调一次目标的问题 第八节 利用业务假设问题未来情况 一个有趣的问题，业务

24、部门的经验到底是从哪里来的？什么大数据什么人工智能什么新零售不要跟我说什么数据分析！老夫从业十几年就是一个字：干 还拿上一节的例子来 提价 顾客会跑啊！这么明显的事，为什么会成立？ 提升分期 节省成本 提升分期 增加新办卡 提升分期 增加活跃率提价激活老人增加新人提升收入 在业务上，工作经验确实很重要 你想要的，人家已经看过一个版本“之前针对老用户的做的，响应率超过20%” 人家对业务逻辑的了解，比你的数据深入“已经消费过的人，是跑的” 短期内，发生的业务变化“今年同比/环比走势如此，下个月也变多少” 在业务上，数据确实没有那么精准 本质上，业绩不是靠数据计算出来的，而是每一个具体的客户拜访，

25、每一次具体的，每一句具体的话做出来的 对线下业务，要具体到一个门店，大区经理肯定比总部更了解情况 对线上业务，顾客真实想法，有没有对比竞品，又不到数据 基于一些业务方共识过的假设，推算其他数据，形成 比如：收入 = 用户量 X 转化率 X 客单价 假设： 运营保持现有节奏，用户转化率保持同样水平 销售全力以赴做新客户，客户量增长20% 销售按现有客户指引做，客群结构不变，客单价不变：销量提升120%结果所以，产生了的重要方法：业务假设法 最简单的业务假设：假设发展趋势不变 假设能保持现在的增长趋势，： 收入=最近一期收入 * 同步比增长率（适用于老业务） 收入=最近一期收入 * 环比增长率（适

26、用于新业务） 收入=最近销售额 * 周权重/月权重（适用于周/月循环更替业务）每周循环，可计算周权重生命周期明显，可计算整体权重 业务假设法，可以进一步细化假设 收入 = 用户量 X 转化率 X 客单价转化率1转化率2 转化率3 转化率3 转化率3转化率3团队A团队B团队C团队D 团队E 团队F用户量 业务假设法，自带指标，可以过程，及时发现问题整体都降，怼商品！整体都降，怼运营！谁没有达标，怼谁！ 部分下降，怼部分下降，怼！团队A团队B 团队C团队D转化率1转化率2转化率3转化率3客单价1客单价2客单价3客单价3用户量 业务假设法优势：更符合人们思考逻辑，容易落地 我一个小时走5公里，我到目

27、的地有10公里，所以我要走2小时 根据业务经验，超过5公里，速度下降到4公里/小时，所以要2.25小时 是滴，从小我们就是这么思考的 OK，所以，预计10公里需要走2.25小时，其中第一小时走5公里 在5公里处设签到站，谁没有按时到，请 谁出现问题很清晰，谁没做到找谁去检查督促！ 业务假设法劣势也很明显劣势： 只能考虑少数关键变量，缺少综合评估（下雨了咋办，天太热咋办？） 仅能对群体做解释，无法具体到个人情况（女性一样不一样？） 对缺少经验的领域预估（如果不是走平地呢？）综合来看，更做经营分析时使用，便于部门分工和后续跟踪 提炼业务假设（1）：找关键变量 得找到驱动业务的因素，才能设公式 不是

28、说所有公式都是收入=客户X转化X客单价的 比如同样消费金融业务： 现金分期和客户有关，可以客户转化客单价 消费分期基于消费金额，看的是特定消费笔数，转化率 账单分期基于账单，要看未申请其他分账单结构和账单转化率 提炼业务假设（2）：设定假设常量与可变量 可变量：一般是业务部门直接努力可以提升的指标 假设常量：一般设在一定范围内稳定的转化率指标 比如收入拉到多少人（客户数）是可以直接努力提升的推广新人转化率在，促销等因素不变的情况下相对稳定因此一般设转化固定，客户数是可变量 提炼业务假设（3）：设定假设常量范围 假设常量的“一定范围”内，是可以通过经验总结的 两种总结方式： 在没有业务活动 在有

29、业务活动情况下，是否稳定（如果是，可取做常量）下，投入产出是否稳定（如果是，可取做常量） 这里隐藏了一个BUG：如果业务上规律不明显，做了不一定业绩好，不做不一定业绩差，就无所谓规律了 SO，不要被老油条吓到了，多积累经验，我们也能提假设 本质上，“经验”就是把过去工作中稳定，成部分提炼出来 这个工作通过数据也能做一部分，所以数据分析师可以自己做 多总结工作数据，自己也能变老油条，不用等着别人教！ 如果想更深入的研究，就得利用因果关系 是滴，在这里，我们可以放出被陈老师黑了一路的真，阿尔法，喷火，大恐龙了。因为多变量因果分析必须上算法目的过往 行走速度负重多久走完行走速度天气 第九节 利用算法

30、问题未来情况 看一个简单而有趣的问题 已知：王大爷前年89岁， 去年90岁，今年91岁 问：30年后，王大爷多少岁“太简单了，121岁吗！”是吗？ 类似的，凭什么会认为，从结果能推导出结果？ 已知：A门店前年500万业绩， 去年600万业绩，今年700万业绩 问：明年，该店预计多少业绩？“太简单了，800万吗！”是吗？ 过去发生的情况，未来大概率会重现 未来与过去，规律是相同的 我们已经找到了代表规律的变量两个基本方法：基于时间、基于因果关系法算法的基本前提 两种基本推测思路： 指数平滑 自回归 理论上这些是算法工程师干的事，需要单独讲 但是基于excel/SPSS有现成公式可以抄基于时间，就

31、是拿结果推结果 优势：需要的数据少（只要一串数字就够了）操作简单（可以不懂原理，Excel套公式，spss戳两下就行） 当数字大的时候，误差率很低（5%以内） 劣势：完全无法解释，逻辑上毫无道理完全无法落地，还是不知道各个部门干什么适合做宏观，比拍脑袋更省事基于时间的优劣势 基于因果关系的未来90天内销量信息消费时间 充值金额消费金额信息ID日期每月底之后90天内销量评论信息评论数好评数 差评数 中评数 晒单数 评论时间商品信息商品上线日期商品下线日期商品品类商品信息订单信息订单量订单量退货订单量订单时间 下单顾客数销售金额金额退货金额 理论上这些是算法工程师干的事，需要单独讲线性回归决策树

32、随机森林Xgboost 神经网络支持向量回归 详见Python数据科学-技术详解与商业实践基于因果关系的方法特征决定了模型能走多远找数据，构造特征，找高关联的特征是一个复杂，繁琐，但的工作实际上，构建算法最点和精力是耗费在特征构建，而不是调参上的目的过往 行走速度负重多久走完行走速度天气基于因果关系的要点（一）根据问题特征选算法（分类，有监督，无监督）而不是根据的报出来的名字口中 “我要个聚类分析” “我要个回归分析”目的过往 行走速度负重多久走完行走速度天气基于因果关系的要点（二）模型不一定一竿子捅到底解决问题可以考虑综合方法，多模型组合应用所以说我会用XX模型调个参真的没啥价值，关注目标而

33、不是检验参数目的过往 行走速度负重多久走完行走速度天气基于因果关系的要点（三） 另一个简单而有趣的现象 经过大数据，人工智能，阿尔法狗，这个月销量达标率120%！ 啊，太好了，休年假去咯！ 【到了月底】卧了个大槽！为啥没有达标！ 这狗不灵啊！综合评估贷/不贷，不需人力干预手工输入已经完成，人力不再干预响应率一塌糊涂，人力为力SO，算法模型往往用在人力为力的地方 优势：考虑维度多，综合计算可以精确到单样本，准确度高可积累经验，不断迭代劣势：可解释性差，不能对应到具体部门建模时间长，不一定有结果适合在没有人干扰的具体场景下（外呼，信审，推荐）长期使用基于因果的优劣势可解释性考虑因素优势劣势适用范围

34、时间序列低少简单易用准确度低无法执行战略性问题业务假设高中便于落地考虑因素少决策大战术性问题因果模型中多综合分析盲目过程复杂结果脆弱锅自己背战斗性问题三种方法适用范围 第十节 如何在政治上给予有力支持 你的逻辑有问题！逻辑没问题！防守支持进攻支持不是一句空洞的，而需要实锤 如果我们站市场部，如何怼回去？ 进攻：你那么做会有什么问题 防守：我这么做是没有问题的提价激活老人增加新人提升收入还看这一个例子，假设两个怼上了 攻防三个层次你有错我没错战略层你了大战略我是应更要求战术层你这么做达不到目标我能更有效达成目标战斗层你这么做不可执行我效率更高你有错我没错战略层【逻辑论证】“提价降低顾客体验了公司

35、今年提升顾客体验的整体部署”【数据支持】“目前针对价格投诉占投诉总量40%，在年度调研中是影响顾客体验的最关键问题”【逻辑论证】“体验重要组成部分，在三大 体验要 一”【数据支持】“VS同业 活动是我们的软肋，目前活动数量力度都不足，提供 能一箭双雕”在数据上，我们可以这样帮（1）你有错我没错战术层【逻辑论证】“提价会降低客户申请数量，得不偿失”【数据支持】“从历史经验看，高价响应率比低价-15%，且同业有促销活动，会进一步加剧”【逻辑论证】“提供活动能有效增加用户申请转化”【数据支持】“过往情况下，活动能拉动25%用户消费，且90% 分布在有效消费分段中”在数据上，我们可以这样帮（2）你有错

36、我没错战斗层【逻辑论证】“提价看似简单，但从执行到全面通知有时间差，会导致投诉与用户流失”【数据支持】“动员全，也最少需要5天时间做到全通知，5天内受影响用户2万名，投诉预计增加XX”【逻辑论证】“病 毒 方式，到达速度/到达率都将大幅度提高，外呼已备好人力承接”【数据支持】“预计3天内触达600 万用户，根据转化率及转化日期推算，外呼可100%承接需求”在数据上，我们可以这样帮（3） 尝试站在对方角度思考，会发现更大的世界 如果我是财务部，我要怎么反怼回去呢？ 一个经典：正方反方互换提价激活老人增加新人提升收入试着换位思考，可以找到分析点 关注最终目标，不要被杠精带歪了路 当然你会遇到一些完

37、全不讲逻辑的杠精 最终裁决权在更那里，大们更关注最终目标，而非细节 所以如果被绕进去了，时刻牢记最终目标是什么，绕回来提价激活老人增加新人提升收入 第十一节 如果做不到提一个方案准一个，至少做到明白方案是什么 对广大同学而言，这一章的真正难度在于有多少同学是自己处在糊里糊涂状态的！目标方法现状执行人目标方法现状执行人目标方法现状执行人目标方法现状执行人 我又没写过文案 我又没管过门店 我又没做过策划 我又没整过商品 我又没做过开发 我怎么知道怎么搞？ 那你凭什么觉得自己能提建议呢？之所以会说出“搞上去”还不是因为自己搞 所以，这一步想做好，第一个工作还不是提建议 而是：收集业务部门的动作 最简单的方法，就是自己当一次顾客 把自己 自己掏腰包和竞品的流程全部走一遍，体验下服务流程，打给咨询一次 关注关键节点的业务动作，与常规流程 拉新：自己后，关注新手指引，新人活动 促活：关注签到、转盘、抢等明显指向促活的活动 转化：关注活动节奏，力度 留存：故意7天，30天，6