从大学城的建设谈项目协调的不足及对策

1、从大学城的建设谈项目协调的不足及对策 项目协调的特点 协调的范围更广。项目协调的范围包括内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。其中，内部关系包括项目经理部内部关系、项目经理部与企业的关系、项目经理部与作业层的关系；近外层关系是指与项目部有直接和间接合同的关系，包括与建设单位、监理单位、设计单位、物资提供单位、分包单位以及银行、保险公司等之间的关系；外层关系是指与项目部虽无直接和间接合同关系，但却有着法律规矩和社会公德等约束的关系，项目部与政府、交通、环保、卫生、绿化等关系。通常状况下，近外层关系的协调是项目协调的重点。协调的要素多，工作量大。一是人际关系的协调，通常包括项目经理部

2、内部人际关系的协调以及与关联单位的人际关系的协调，协调的对象主要是相关工作结合的过程当中人与人之间在管理工作中的联系和冲突。二是组织关系的协调，通常包括项目经理部与企业管理层以及与分包单位、劳务作业层之间的关系。三是供求关系协调，通常包括企业物资提供部门、建设单位物资提供部门与项目经理部之间的关系协调，各生产要素供需单位之间的协调。四是配合协作之间的关系协调，通常包括项目经理部内部各部门之间、上下级之间、管理层与作业层之间以及与各近外层配合单位之间的协调。五是约束关系的协调，通常包括项目经理部与远外层关系的协调，包括与有法律规矩约束关系的各单位（如，政府、环保、卫生、绿化、交通等）的关系协调，

3、和与有合同约束关系的建设单位之间关系的协调。 具有阶段性。建设工程通常具有很强的阶段性，对于工程总承包项目通常可分为勘探、设计、选购、施工、运营等不同阶段，每个阶段又可以划分为若干时期，例如在施工阶段就可以分为打算期、施工期、收尾期等，在各个不同的时期，项目协调工作的内容是不一样的，协调的重点也是不同的。 难度更大。因为项目协调的性质多种多样，所涉及到的关系千头万绪，有项目与目标因素之间的协调；项目各子系统内部、子系统之间、子系统与环境之间的协调；各专业技术方面的协调；各种管理方法、管理过程的协调；项目实施过程的协调；各种管理职能方面的协调；项目参加者之间的协调等。因而协调工作的难度比其他任何

4、一种协调难度都大。 目前项目协调工作存在的问题 项目经理部内部工作混乱。主要表现在：因为总体目标不明，各职能部门之间的爱好和目标不同，有各自的准备和做法，有些甚至是对立的；因为缺乏交流和须要的宣扬，项目部内部勇气不够，面向项目实施过程中碰到的一些挫折和危机，感到失去斗志；因为信息不畅，指挥不灵，项目实施过程中消失各种混乱现象，人们对合同、各种指令和责任书理解不一或不能理解，因而在实施过程中各自为政，使项目失控；项目部内部没有和睦的工作氛围，对工作没有应有的争吵和争论，人们不敢和不习惯将问题提出来争论和研究，从而酿成隐患。与外部关系未理顺。主要表现在：项目经理部的工作得不到建设单位、监理单位、设

5、计单位等近外层关系单位的支持，有时甚至是对立的；项目经理部不召开协调会议或者在协调会议上不争论重要的协调事务，而是偏离议题，或者是正常的协调会议老是被打断和干扰，达不到应有的效果；项目部内部、项目部与远外层、项目部与近外层三个层次之间的信息交流不畅，以至于信息得不到正确传递，影响了项目的正常运作，甚至是互相之间产生一些埋怨；项目经理部得不到企业职能部门的支持，无法获得务必的资源和管理服务，与外界又不能举行正常的信息交流，迫使项目经理部花费大量的时光和精力处理各种突发冲突和问题，降低了工作效率。 搞好项目协调工作的对策 结实树立协调工作是一切工作基础的思想。众所周知，构建和睦社会是我国当前的一项

6、国策，而构建和睦的工作环境是现代管理所倡导的一项重要原则。对于工程项目来说，因为建造工程的特别性，项目协调工作尤为重要，要通过学习和不断的训练，使项目部管理人员充分认识到协调工作的重要性：协调工作是做好其他一切工作的基础，没有和睦的工作环境什么事也做不成。 加强交流。项目协调最好的手段和方法就是交流。交流是解决项目实施过程中各种障碍的最基本的方法，事实证实也是最有效的一种手段。任何组织争吵惟独通过交流才干实现，通过交流不但可以解决各种协调问题，如，技术、过程、规律、管理方法和程序中的冲突、困难和不全都，而且还可以解决相关人员心理行为的障碍和争吵。对于项目来说，项目经理部内部交流的效果是测定项目

7、管理效果的最好尺度，项目目标能否胜利实施，很大程度上取决于项目经理部能否胜利地举行交流，即能否胜利地做好协调工作。 控制和管理争吵。协调要考究技巧，特殊是对于争吵的处理更要考究艺术，务必使争吵得到有效的管理和控制。对于项目实施过程中消失的问题应多协商少争吵，通过具体的协商平衡和满意各方面的利益，从而达到项目目标的最优解决；通常状况下对于不影响项目管理大局的争吵，应实行策略引导争吵者或者说服双方向对方作适当妥协或非原则性让步，避开争吵扩大化；对于涉及双方共同利益的争吵可实行互迁互让，加大合作面形成利益互补或利益共同体，从而化解争吵；对于利益矛盾性大的争吵或问题比较突出的争吵，在协商和调解都无效的

8、状况下，应准时交由上级领导裁决，或当机立断实行行政裁决的方式解决，或通过法律途径解决。另外，在须要的状况下，对于一些目标不明和方法难以决定的问题，有时要有意识的引起争吵，通过争吵举行争论和交流，使认识全都从而得到最佳方案。详细问题详细分析。在项目协调过程中务必坚持详细问题详细分析的原则，对于每一个需要协调的问题都务必先分清它的性质、类型、主次等要素，然后制定出最合适、最有效的解决途径。如，对于内部人际关系的协调主要应依赖各项规则制度，通过做好思想政治工作、加强训练培训、提高人员素养等方法来实现；对于项目经理部与企业管理层之间的管理协调，应严格执行项目管理目标责任书；对于项目经理部与作业层之间关

9、系的协调，应严格履行劳务分包合同和执行项目管理实施计划；对于项目经理部内部供求关系的协调，务必依赖编制和严格实施资源需求规划并充分发挥物资提供部门调度系统和调度人员的作用，加强调度工作；对于项目经理部与建设单位和监理单位之间的协调，应以交流为主，协调的目的是搞好配合，协调的依据是执行合同，协调的重点是资金问题、进度问题和质量问题。 注重动态管理。项目的协调工作贯通于项目管理的全过程，但是，因为工程项目的实施是分阶段采取的，项目各阶段所存在的问题都有所不同，因而在项目协调过程中还务必按照各阶段的实际状况抓好协调的重点，如，在项目实施初期主要是举行供求关系的协调，项目后期的协调重点则是合同与法律规矩约束关系的协调，这就要求协调工作应按照项目的推动，适时、精确的掌握各种关系的进展，准时有效的举行交流，化解各种冲突、解决各种争吵，从而提高项目运行的效率。 提高协调人员的素养。任何工作都是由人来完成的，人的素养确定了工作质量，项目协调工作也不例外。要想搞好项目协调工作一方面要对项目部全部管理人员举行须要的培训和训练，使他们充分了解项目协调工作的重要性，把握协调工作的方法和技巧。另一方面，务必在项目经理部配备专职的项目协调工作人员，并指定一名项目副经理特地负责此项工作，方可取得抱负的效果。 运用信息化。信息技术的进展为项目管理带