《企业管理概论》第五版第04章企业组织结构PPT课件

1、1第四章 企业组织结构 2概况1您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后。概况2您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后。概况3您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后。+整体概况3主要内容44-1 企业组织结构的基本形式 m组织结构（Organization structure）是描述组织的框架体系。企业管理者设立和变革组织结构的行为称为组织设计。 m企业的组织结构也经历了一个发展和不断演进的过程。到目前为止，企业尝试的组织结构主要形式有：直线制、职能制、直线参谋制、事业部制、模拟分权制、矩阵制和多维结构等。 5一、直线制m 直线制是一种最先出现也是最简单的组织形式。企业各级行政单位从上到下

2、实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。如图4-1所示 6工厂经理车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长图41 直线制组织结构简图7直线制示例：商学院党支部书记辅导员A A营销09-1营销09-2金融09-1金融09-2辅导员B B学生A学生B8直线式结构的特点m优点:结构比较简单，责任分明，命令统一。 m缺点:它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。 m直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不适宜。9二、职能制m职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在

3、工厂经理下面设立职能机构和人员，协助工厂经理从事职能管理工作，像设立计划科负责计划工作，设立财务科负责财务工作等。 m这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。如图42所示。 10工厂经理职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任图4-2 职能制组织结构简图11职能制 大学 人事处 教务处 商学院 食工学院 艺术学院 12三、直线参谋制m直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两大类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对组织各级

4、行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。 m直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。 13工厂经理车间主任职能科室车间主任职能科室职能科室车间主任班组长班组长班组长职能科室图4-3 直线参谋制组织形式14直线参谋制特点m优点:既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。 m缺点:职能部门之间的协作和配合性较差，办事效率低。 15四、事业部制m最早是由美国通用汽车公

5、司总裁Alfred P. JrSloan于1924年提出的。它是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。 m事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式， 16 当管理者按照他们所提供的产品或服务的类型组织事业部时，他们采取的是一种产品结构；当管理者按照经营运作所在国家或全世界的区域来组织事业部时，他们采取的是地域结构；当针对顾客的类型组织事业部时采取的是市场结构，如图所示。17总裁飞机发动机事业部金融事业部电气事业部IT技术事业部财务部办公室人事部办公室人事部财务部销售部生产部采购部图4-4 事业部式组

6、织结构举例18A.A.产品结构 CEO 公司经理洗衣机 事业部照明 事业部电视 事业部产品事业部职能19B.B.地域结构 CEOCEO 公司经理 北部地区 中部地区南部地区地域事业部职能20C.C.市场结构21事业部制的特点m优点:总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性;各部之间比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调.m缺点:公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益,影响合作.22五、超事业部结构和模拟分权结构m超事业部结构也称为执行部结构，就是在事业部结构的基础上，在总部和

7、事业部之间增加一个管理层次，称为执行事业部或超事业部。 m模拟分权结构是一种模拟的事业部制结构形式，这种组织结构并非实行真正的分权管理, 而是模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，实际是一个个享有自主权的“生产单位”。 23模拟分权制的特点m优点:调动各生产单位的积极性，解决了企业规模过大不易管理的问题。m缺点:不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难，各生产单位领导人不易了解企业的全貌，信息沟通和决策权方面也存在着明显的缺陷。 24GE m1972年起任GE董事长的雷金纳德琼斯于1978年再次改组了公司的体制，实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事

8、业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。m在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”，每个执行部由一名副总裁负责。执行部下共设有9个总部（实为集团），50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行。25m韦尔奇接替琼斯后，对组织结构又作了大幅度的重新设计。他把组织的层级比做毛衣，当人外出穿了四件毛衣的时候，就很难感觉到

9、外面的天气有多冷了。因此，韦尔奇撤销了事业部之上的管理机构，废除了战略事业单位，使自己能够和事业部的领导人直接互动。这个新秩序的主要效果，就是赋予独立自主的事业部主管以权力，特别是大幅度扩大他们在资本配置上的权力，而这是管理上最重要的功能之一。改革以前，GE的组织就像多层的结婚蛋糕，改革后它像一个车轮，在中间有个轮轴，其外有轮辐向外延伸扩大。26六、矩阵制职能部门1职能部门2职能部门4职能部门3甲产品（项目）小组乙产品（项目）小组丙产品（项目）小组厂长27矩阵制特点m矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机

10、构上。这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。m优点:机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。 m缺点:人员上的双重管理使得项目负责人对人员管理困难。28七、立体的多维式组织结构m这是在矩阵式组织结构的基础上，为适应新形势的发展需要而产生的一种新的组织结构形式。企业组织采用这种结构形式时往往划为三维（如图4-6所示）：1.按产品划分的事业部，使产品利润中心；2.按职能划分的参谋职能部门，是专业成本中心；3.按地区划分的管理部门，是地区利润中心。 2930其他组织结构m除了上述基本的组织结构形式外，管理者还在进行一些新组织形式的探索。如以团队为基础的组织结构（team-based st

11、ructure）、网络结构（ n e t w o r k s t r u c t u r e ） 、 无 边 界 组 织（boundaryless organization）、学习组织（learning organization）等。 31无边界组织m边界通常有横向、纵向和外部边界三种。横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是由组织层级所产生的，外部边界是组织与其顾客、供应商等之间形成的隔墙。 m管理者可以通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动等方式，以取消组织的横向边界；通过运用跨层级团队或参与式决策等手段，取消组织的纵向边界，使组织结构扁平化；通过与供应商建

12、立战略联盟等，取消组织的外部边界。 32为什么施乐发明了世界上第一台PC，却让苹果占了先机呢？m1973年，施乐公司开发出了第一台使用鼠标的个人计算机，这比苹果公司推出首台产品的时间早了整整3年。然而，施乐公司研究中心的研究者们最终却没能说服公司的高层接受他们的创意，因为他们的创意跟复印机无关。受到垂直障碍阻挠的开发者们，很多带着所掌握的技术离开了施乐，来到了一家等级不那么严格的新公司，也就是后来的苹果公司的前身。m由于职责与权力的界定，让施乐研究中心的研究者们的行为受到了限制，而机会也被界定在了门外。m33m如果没有存在于上下级的垂直边界，施乐的决策者们或许能从下级中得到更多的市场信息，了解

13、到个人计算机这一发明的价值，这样研发者们或许也不会出走。m如果没有职能部门间的水平边界，组织中为保护各自的势力范围而互相埋怨、推诿责任的事情或许也不会发生。如果没有与供应商、客户间的外部边界，或许国美电器与厂商间的利益纷争不会愈演愈烈。m如果没有不同地区、不同市场、不同文化形成的地理边界，或许全球本土化也不会那么难以实现。34什么是群策群力？m1981年，在杰克韦尔奇接手了世界上最古老的公司之一通用电气公司后，他遇到了一些严重的问题：分散化使“战略业务部门”激增在它接管时已经超过了150个，强调财务分析和控制导致了多重领导、机构臃肿和官僚主义。为了重新打造一个世界上最成功的公司，他开始整顿、出

14、售或者关闭那些在同类市场上并不是数一数二的业务，而在这个过程中，公司也裁掉了25%的员工。最后，通用电气的战略业务部门由原来的150个压缩到了13个，而且都是市场上数一数二的。当然，一系列的变革取得了积极的效果。m但是数年后，当杰克韦尔奇参观了通用电气的家用电器园，就产品质量参差不齐、生产效率低下等问题与一些一线工人谈话后，却听到了这样的声音：“我们有很多想法，而且也知道需要做什么，但没有人听，没有人让我们去做。”而当询问经理为什么不让工人把想法付诸行动时，他听到的却是另一种声音：“我们没有时间。现在这里的经理只有两年前的一半多，而要做的事跟以前一样多。我们有很多行政问题需要回答，有许多表要填

15、，有许多会要开。而且，不管什么时候，当我们想试一试某个想法的时候，都要通过太多人的同意。而在我们真正要开始实施之前，这个想法已经过时了。”35m“群策群力”是一个非常简单、直接的过程：几个跨职能或级别的经理和员工组成小组，提出企业中存在的严重问题，然后逐步提出建议，并在最后的决策会议上把这些建议交给高级主管。在开场白之后，主管当场对那些建议作出“行”或“不行”的决策，并授权给提出建议的人，让他们实施那些被批准的建议。之后，定期检查实施进度，以保证确实能够得到结果。m为什么“群策群力”能够在企业管理中发挥巨大的威力呢？其实，这是因为在“群策群力”的过程中，每次提出具体业务问题的同时，还从5个方面

16、帮助了组织的发展：关注“延伸性”、开发“系统思想”、鼓励横向思考、赋予真正的权力和责任、注入快速的周期变化并迅速制定决策。 36虚拟组织研发顾问公司国外工厂经销商广告代理管理群体37m有一则家喻户晓的耐克神话：在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的耐克总部里看不见一双鞋，员工们只忙着做两件事：一件事是建立全球营销网络，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一台生产设备，耐克总公司缔造了一个遍及全球的帝国。一双耐克鞋，生产者只能获得几个美分的收益，而凭借其在全球的销售，耐克总公司却能获得几十甚至上百美元的利润。m实施虚拟化生产，耐克公司将设计图纸交给生产厂家，让他们严格按图纸式样进行生产，尔后由耐克

17、贴牌，并将产品通过公司的行销网络将产品销售出去。这种模式充分实现了优势互补的作用。耐克公司的这一战略，节约了大量的生产投资以及设备购置费用，将产品的生产加工外包给东南亚等地的许多发展中国家的企业，利用当地廉价的劳动力，极大的节约了人工费用，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其他名牌产品竞争的一个重要原因。 38案例1 某公司A项目组织结构的选择m某计算机公司计划拟开展A项目。该项目目标是设计、生产并销售一种多任务的便携式个人电脑，配置包括32位处理器、32兆以上内存、2G以上硬盘、200兆以上处理速度、重量不超过1.5千克、点阵式彩色显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过2万元

18、。m根据A项目的目标，相关负责人列出了项目的关键任务以及相应的组织单元，见表3-5。m表3-5 项目的关键任务及组织单元39编号项目的关键任务相关的组织单元A描述产品的要求 市场部、研究部 B设计硬件，做初步测试 研发部 C筹备硬件生产 生产部 D建造生产线 生产部 E进行小批量生产，及质量和可靠性测试 生产部、质保部 F编写（或采用自己的）操作系统 软件开发部 G测试操作系统 质保部 H编写（或采用自己的）应用系统 软件开发部 I测试应用软件 质保部 J编写所有文档，包括用户手册 生产部、软件开发部 K建立服务体系，包括备件、手册等 市场部 L制定营销计划 市场部 M准备促销演示 市场部 4

19、0m根据上述内容，项目的关键任务主要有4个方面：设计、生产、测试硬件；设计、编制、测试软件；建立服务和维修体系；营销策划，包括演示、宣传等。m此外，项目还需要下面一些支持子系统：设计软件的小组和设计硬件的小组；测试软件的小组和测试硬件的小组；组织硬件生产的小组；营销策划小组；文档编写小组；管理以上各小组的行政小组。m这些子系统涉及到公司的五个部门，其中软件设计小组和硬件设计小组的工作关系非常密切，而测试小组的工作则相对独立，但测试的结果对软件和硬件设计的改善很有帮助。41m该计算机公司在人力上完全有能力完成这个任务，在硬件和操作系统设计上也能达到当前的先进水平，A项目预计持续18-24个月，是

20、目前为止该公司投资最大的项目。 m问题：m针对A项目，该公司的高层管理者应采用什么类型的项目组织结构？42m点评：m该项目不适合采用职能型组织结构，因为该项目涉及部门多，很难将其归于某个职能部门之下进行管理。事业部型组织结构或矩阵型组织结构都是可行的，如果要做选择的话，只要人员费用增加不是太大，项目型组织更好，因为事业部型组织的管理更简单。但是，如果项目不需要资深研究人员的全职参与，那么选择矩阵型组织结构可能更好。43案例4-1：Dupont 公司的组织发展m讨论以下问题:m1.杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的?m 2.其组织结构变革的过程对你有什么启迪?m3.论述杜邦公司各发展阶段组织

21、结构的演变，即其 组织结构的模式及各种模式的优势和局限。4442 组织结构设计中的基本问题m怎么设置部门，依据什么标准设置部门？ m组织管理幅度为多少比较合适？ m职权在组织中如何进行分配比较好？ 45一、部门化 m企业部门划分方法有多种，企业可以根据组织目标和单位目标选择有利的部门化方法。一般来讲，组织部门化依据的基础有下述几个方面。 m人数m职能m产品m顾客m地区m过程4647 制造营销公司制造营销燃料部化工制品部润滑油部制造营销48顾客部门化49地区部门化501.1.定义：管理幅度( (或称管理跨度），指一名领导人能够而有效地管理的下属的可能人数。管理幅度与组织层次的关系：一般而言，组织

22、层次与管理幅度成反比关系，在组织人数不变的情况下，管理幅度宽，则组织层级少；反之，管理幅度窄对应于较多的组织层次。二、管理幅度51管理幅度：一个主管能够直接有效地指挥下 属成员的数目。管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。 管理幅度管理层次总 经 理人事副总营销副总研发副总财务副总生产副总 52高层管理者因要处理大量复杂的问题，管理幅度应小一些，而低层管理者的管理幅度可以大一些。管理学者发现，在组织的高层，管理幅度一般为4-84-8人，低层一般为8-158-15人。古典学者主张较小的幅度, ,通常4-84-8人）以便对下属严密控制。53m管理幅度的确定方式m法国管理咨询专家格兰丘纳斯（V.

23、A. Graicunas）在1933年的研究报告Relationship in Organization中认为，上下级关系可以分为三种类型：一是直接的单个关系，二是直接的组合关系，三是交叉关系 。 他推出了一个有趣的公式： （4-1） 式中n表示直接管辖的人数，N为所存在的人际关系总数 根据这一公式，不同下属人数的可能关系数见下表) 12(1nnNn54管理幅度、管理层次与管理规模的关系q相互制约关系：管理幅度管理层次 = 组织规模q管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；q组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；q管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。552.2.管理幅度的重要性： 它决定

24、了管理层次和管理人员的多少。随着计算机技术的日益成熟和广为应用，组织中层的职能正逐渐由计算机处理来完成，使得管理幅度变宽和组织层次减少，组织也日益由高耸型走向扁平化。 56 工作能力（主管的和下属的） 接受更多训练、具有更丰富经验的下属；以及管理者的管理风格等。 工作内容的性质 1 1、授权的明确 4、信息的通畅 2 2、计划的周全 5、复杂的程度 3 3、政策的稳定 主管的工作条件（助手和信息手段的配备情况、下属工作地点的接近性工作地点的相近性、组织管理信息系统的先进程度） 工作环境（是否稳定）（组织的凝聚力）；3.3.影响管理幅度的因素：57诸葛孔明谋臣术缺失：关于管理幅度 m遥想当年，孔

25、明在隆中的草堂里指着远处的江山为迷茫中的刘备画了一幅图，告诉他这就是你的天下，刘备就此折服，甘拜孔明为公司的首席执行官。m当时的西蜀还只是一个兵不强、马不壮的小公司，行业里也是诸侯割据纷争，局面乱七八糟，孔明立志“扫清天下浊”，攻城掠地，针对市场发起了一次又一次战役，神机妙算，营销手段变幻无穷；经过一番市场吞并重整，一些小公司被扫荡出局，西蜀的市场快速拓展，胜赤壁、得荆州、取西川、定汉中，盛极一时。随着市场做大，下属以州、郡等为单位的公司越来越多58m一方面是公司越来越大，另一方面是孔明越来越操劳，军中“二十罚已上皆自省览”，诸如任免一个县官这样的芝麻小事，孔明也要亲自处理。事无巨细、亲历亲为、日理