美日组织文化的比较研究

1、美日中组织文化的比较研究 浅谈“彼岸花开” 【摘要】：企业的组织文化是美国人最早提出来的，但最早实践者却是日本人，随着越来越多的世界名牌在美日国家开花结果，越来越多的人也将目光投入美日企业组织文化的研究中，由于这两个国家思维方式的不同，他们对于企业组织文化的定义侧重点也就不同。本文旨在分析美日中三国在组织文化方面的特点，区别与联系，以及中国企业组织文化将如何发展，用事实讲述“彼岸花开”的奇迹。【关键字】： 组织文化 人本主义 家庭主义一组织文化的概念和发展 组织文化，在狭义的范围内，具体指一个组织在长期发展过程中，把组织内部全部成员结合在一起的行为方式，价值观念和道德规范。正如斯蒂芬罗宾斯所说

2、：“组织文化是一个描述的概念，也是一个广义的概念”，更多的是表达一种“理念”、一种“认知”。组织文化作为一个整体，是组织管理活动有机的组成部分，是不可割裂、肢解的。在霍桑的实验中，组织文化的概念被最早提及，在那时被称作工作小组文化。然后，在上世纪70年代，组织文化这一词才被正式提出。1970年的时候，波士顿大学组织行为学教授S.M在其比较管理组织文化展望一书中，率先提出了组织文化这一概念。接着1971年，德里克在管理组织学一书中，把管理和文化明确联系起来，表明“管理是一种文化，它并不是价值观的科学”。此外，1979年Pettigrew在管理科学发表了“组织文化研究”一文，组织文化一词正式进入美

3、国的学术界。此后，在1980年，美国商业周刊杂志则以醒目的标题报道了“组织文化”这一新兴内容。同时，司隆管理评论哈佛商业周刊加州管理评论等美国的权威杂志先后用大量篇幅来讨论“组织文化”问题。二美国企业组织文化及其特点企业在形成自己的企业文化时，受到本民族文化的影响，吸取了本民族文化的精华，传承了本民族文化的特点，使企业文化带有深厚的民族特征。美国企业文化在当代社会实践中形成的，具有尊重个人价值、积极探索创新、务实、重制度、顾客至上等鲜明的时代特色。 美国是现代管理的先行者，企业文化管理经验是其企业通过不断实践总结出来的，同时又应用于实际工作中，已取得了巨大的经济效益。美国历史学家戴维美斯德断言

4、：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化起举足轻重的作用。”美国企业文化的管理模式，成为各国学习和仿效对象。 （一）尊重个人价值 美国是一个移民国家，他们的早期居民大多数是从欧洲各国迁移过来，这些移民来到一个陌生的环境，一切得从头开始，身边没有亲戚朋友的帮助，只能依靠个人奋斗，在生活的磨练下形成了美国人浓厚的个人主义色彩；另外美国本身只有不到300年的历史，他们是直接从奴隶社会进入到资本主义社会，没有经历过封建社会，因而他们的个性没有受到封建思想的束缚，又因资本主义制度提倡个人主义，使得美国人的个性在资本主义社会中得到了发展。 美国人的个人主义使得美国企业非常尊重员工的个性发展，崇尚个人自

5、由，尊重个人价值。1997年，美国修订了原有的每周工作40小时的劳动法案，制定了弹性工作制度，为员工创造宽松的工作环境，企业充分信任员工的工作能力，相信员工能处理好自己的工作。据有关方面对美国33家企业的调查，采取“弹性工作制”后，企业员工的责任心更强了，工作效率更高了。 （二）支持冒险，激励创新 创新是美国企业精神的核心，在美国商界流行这样一句话：“要么创新，要么灭亡”，可见美国企业对创新的重视。在过去的50年中，美国无疑是世界技术创新的领袖。1997年世界上最大的高新产品的出口国是美国，达到2580亿美元，比第二名日本多了1000亿美元。 微软公司是比尔盖茨在1975年创建的，到2005年

6、已有三十年的历史，在短短三十年的时间里，微软从一个默默无闻的小公司成长为全球最大的软件公司，比尔盖茨成为了当今世界首富，微软公司的WINDOWS操作系统坐到操作系统王者的位置，并推动了整个计算机行业的发展，为人们普及计算机在软件方面发挥了重要的作用，微软为什么能有如此大的成就？，其最主要的原因是微软公司的员工不断创新，不断更新自己产品的质量和功能，使其产品在世界上是领跑者。美国明尼苏达矿业制造公司通常要投资约7的年销售额用于产品研究和开发，企业为员工提供创新平台，并从机制、管理上给创新者提供时间和物质上的保障。 不断创新使美国人抢占了许多科学技术的制高点。美国一直对科学技术的发展比较重视，他们

7、每年投入大量的人力和物力来开发新的技术并应用于企业的生产中，从而转化为生产力，并依靠其技术优势制定行业技术标准，从而获取高额利润。美国从20世纪50年代以来，在计算机领域的投入比较大，其投资额是美国在原子弹上投入的十倍，美国大量的投入和不断创新使其在计算机领域处于世界的前沿，造就了一批计算机领域的巨型公司，如IBM、戴尔、微软等。微软公司非常注重对科研的投入，仅在2000年，微软公司投入科研经费就高达50亿美元。 （三）务实精神 由移民文化组成的美国民族文化，融合了世界各民族文化，形成了美国实用主义哲学，美国实用主义哲学培育了美国人的务实精神，认为“有用就是真理”，注重实际效果，少有形式主义，

8、上级与下级沟通直接，表达意见明确。 惠普公司的员工可以直截了当地表达自己的观点，甚至越级反映问题，而惠普公司的高层会及时处理这些问题。在约翰扬任惠普总裁后期，有的员工直接向公司的创始人帕卡德反映公司领导的官僚作风，帕卡德及时解决了这个问题，约翰扬也主动提出退位。美国丹纳公司总裁麦克佛森上任就废止了公司厚达22.5英寸的公司政策和法规汇编，只用几百字的经营申明来替代。美国的企业一般以工作业绩来评定员工，不太看重员工的学历和资历，所以在美国公司经常看到年轻的管理者，他们年纪轻轻却拥有骄人的成绩。 美国的务实精神导致他们喜欢用数量来评价事物，关心效益指标，为了获得最高效率，员工拼命工作，相互竞争，竞

9、争在美国社会无处不在，由个人之间的竞争到企业之间的竞争，激烈的竞争使美国公司的员工工作卖力，微软公司老板比尔盖茨就是一个工作狂，他每周工作7天，每天休息五、六个小时，在老板的带动下，微软公司员工也处于长时间的工作状况。 （四）顾客至上 沃尔玛公司制定了“10步服务”制度，只要在员工10步范围内的顾客，员工必须看着顾客的眼睛，并主动询问是否需要帮助，他们在销售产品时低价出售，让利于消费者，“为顾客节省每一分钱”是沃尔玛公司经营的理念。 IBM公司通常要求员工在接到顾客请求一小时内派人去为顾客服务，必须在24小时内解决顾客的问题或者给顾客一个满意的答复。美国多米诺比萨饼公司要求在30分钟内将比萨饼

10、送到顾客手中。麦当劳是美国一家快餐店，其实行标准化服务，对产品质量进行严格控制，麦当劳公司规定出炉的大汉堡包，若在10分钟内没有卖出去，以及法式土豆炸好后7分钟没有售出，都不能卖给顾客，必须被倒掉。 1984年成立的戴尔公司，仅仅用了20年的时间就发展成为半导体行业的第二大公司，其2004年的销售额突破400亿美元。是什么原因使戴尔公司发展如此迅速呢？我们从戴尔公司的核心理念中可以得出结论，戴尔公司的核心理念是：“直接销售，压缩库存，与客户结盟”。有一次，有人问迈克尔戴尔：“戴尔公司的成长中，什么是最有价值的？”迈克尔戴尔的答案是：客户。戴尔公司要求员工要倾听客户需求，视顾客为老板，满足顾客的

11、意愿。戴尔公司以直销模式销售电脑，公司接到顾客所需电脑配置的要求后，马上组成人员进行组装，以便向顾客提供性价比高的产品。 （五）制度大于人情 为了便于管理自己的企业，使企业的工作秩序有条不紊地进行，美国企业制定了科学的管理制度和严格的工作标准，对员工的工作内容进行规定，分工精细，职责明确。如美国通用电气公司实现规范化管理和规范化的工作，细到对员工放置生产工具都有明确规定。 公司管理人员在实施制度时，依章办事，不太讲究情感和面子。如美国企业的员工采用“合同雇用制”，企业会根据实际生产情况来决定雇佣工人或解雇工人，人与人的关系是契约关系，而不讲究人与人之间的情面。 成立于20世纪60年代的英特尔公

12、司依靠铁的纪律和规范化的制度渡过了许多企业发展难关，发展成为今天半导体行业的龙头，2002年3月底，英特尔公司市场价值达到了2050亿美元。美国通用公司每年对所有的员工打分，选出20%的最好员工，选出10%的最差员工，排在末位的10%员工通常会被立即解雇。 三日本企业组织文化及其特点二战结束以后，日本作为一个战败国，仅用了二三十年时间，就迅速崛起成为世界第二大经济强国，出现了一大批世界知名企业：松下、索尼、本田、丰田等，成为创造经济奇迹的故乡。在当今世界的商业竞争中，日本企业是世界大多数企业最大的竞争对手。各国学者经过认真研究，公认是日本的企业文化对日本的经济发展发挥了重大影响。(一)将现代文

13、明和日本传统文化相结合，建构具有自身特色的企业文化 企业文化作为企业实现其经营目标的一种工具，本身并没有一种固定的模式，而是根据本国、本民族、本企业的实际情况，制定出的一整套精神文化系统。日本是个极善于吸收其他民族优点的国家，只要是有利于我的就“拿来”。日本人把西方的理性规范、原则至上的管理理论与具有东方特色的日本民族文化如集团意识和思想上的“和”、“忍”、“信”等观念相结合，成功建构了具有自身特色的企业文化。 (二)强调“家庭主义”的观念，建立企业与职工间的命运共同体关系 “和”的观念源于中国的儒家思想“仁、礼、义”，在日本发展为“和、信、诚”，它是日本团队精神的基础。日本企业界有识之士认为

14、，传统文化中所具有的道德观、秩序观为企业“提供了全部活动的思想基础”，“在日本人看来真正实行了和的团体，势必带来和谐和成功”。他们强调，在企业内不能过分强调所有者与从业人员的雇佣与被雇佣的关系，把企业看成是家族的延伸，强调在企业内部要形成一种“家内和合”的大家庭气氛，把雇佣关系转化为一种“亲情”关系。他们认为，员工属于企业，对企业要忠诚和有献身精神；经营者除了指导工作外，还要关心员工的生活，要给予员工归属感和安全感，因为只有当个人的需要能在企业内得到满足，才能努力于生产工作。 (三)团队精神是日本企业文化的灵魂 日本企业虽然等级森严，但在管理、决策上仍以集体主义倾向见长。在日本企业内部，员工比

15、较注重工作联系的纽带，企业讲究提高集体工作效率和集体激励，鼓励员工在完成自己工作定额的同时，主动帮助同事，形成良好的互助合作氛围，企业员工的团队意识具有彻底的内心认同感和行为一致性，为员工营造一个愉快、温馨的环境，员工也需要一个和谐、互动、认同的集体。日本企业的决策方式是一种自上而平和，自下而互相结合的集体决策形式，集思广益，保证了决策的科学性与合理性，又能调动员工的参与意识，使工作顺利完成。 (四)日本民族的创新精神 由于生存危机产生的忧患意识，日本民族特别善于学习和借鉴其他民族的成功经验，但突出之处在于，总是会保留部分自己的民族特点，如在接受西方的生活方式时保持了西服与和服、西餐与日本料理

16、等双重生活方式。无论是古代借鉴中国的儒家文化，还是近现代借鉴西方的科学技术，日本人在选择吸收的基础之上进行加工改造、创新，在创新中形成日本的多元化文化。尽管企业文化的管理思想是美国人最先提出，但却在日本获得巨大成功。 (五)奉行人本主义，实行以人为中心的经营模式 美国一位企业家曾说过，美国在和日本的国际竞争中之所以失败，其根本原因是两国的文化不同，也就是说商场上的胜负可以看作是文化竞争的结果。美国是典型的西方文化，在企业管理中以理 性原则为主，奉行事本主义；而日本典型的东方文化，创造了柔性的企业管理模式，实行人本主义。 (六)强调企业文化中经营理念的重要性 日本企业一向重视经营理念。强调通过优

17、良的产品、周到的服务来回报和服务社会。他们往往用厂歌、厂训、厂徽等方式来表现企业文化和经营理念，并时时刻刻向员工灌输，使之成为座右铭。与西方企业仅仅追求利润最大化的奋斗目标不同，日本企业文化的价值目标具有双重趋向：追求经济效益和社会效益。如日本松下公司这样表述自己的企业文化和价值目标：既“讲究经济效益，重视生存意志”，又“遵守产业人的本分，鼓励进步和社会生活的改善，以致力于世界文明的进步”。四美日组织文化的联系与区别美国人在研究日本二战后经济成功的因素之后，提出了企业文化理论的相关概念，但他们所关注的重点是在管理理念方面，以及在理念指导下所产生的各种制度、流程与管理体系。因此企业文化对西方人来

18、说其实并不复杂，它就是企业在管理过程中所提倡的各种管理理念。但日本人在发现经过美国整理出自己的成功因素之后，在美国原有的基础上又进行创新，他们结合了美国的“企业形象理论CI”，在管理理念MI的基础上增加了行为规范BI、视觉规范BI这两大因素之后，进行大力推广，并在香港、新加坡以及台湾得到业界的认可。因此对于日本人来说，企业形象与企业文化并没有本质上的差别，它的重点是对企业和员工形成统一规范。因为他们是先有管理体系而后有理念的，就是说对于企业文化定义，日本是经过管理实践后才上升到理论层面，因此他们的理念体系与管理体系结合地比较密切。但企业形象在美国却没有直接与企业文化联系在一起，美国人理解的企业

19、形象很直观，它就是企业的形象设计，它所强调的是视觉的设计，而企业文化却是管理课题，它所强调的是管理科学，。因为它的企业文化是经过先提炼而后推广实践的，因此企业形象与管理文化并不需要直接联系。这就是企业文化在美国与日本的认识差别了。美国认为的企业文化重点在管理文化，日本认为的企业文化重点是形象文化。五中国企业组织文化与美日企业组织文化的异同 中国是一个具有古老传统文化的国家，“中庸之道”，“天人合一”，“阳刚”与“阴柔”等思想对企业文化有着深刻的影响。长久以来，大家庭、家族等集体主义根深蒂固，具体的说中国企业文化与美日企业文化的差异表现在以下几个方面： （一）价值目标。日本企业较早地把经济目标和

20、社会目标结合起来。而我国这方面作的并不理想，表现在要么“重义轻利”，要么“见利忘义”。改革前不讲利，只要完成任务，内部和谐统一，拿钱谁都一样。改革开放后，盲目追求利，不顾信誉，不顾污染，谋求暂时的暴利，短期行为严重。因此，怎样把两种目标结合起来，理顺国家、集体、个人的关系是亟待解决的问题。 (二) 控制手段。在控制方面，无论美国和日本都采取严格规章制度，虽然方法不同。在这方面我们的控制则比较落后。首先是我们的规章制度本身制定得不科学，而且执行起来不严格，这主要是我们习惯于用“人治”代替“法治”的结果。 （三）报酬与晋升。与美国的能力工资和日本的年功序列工资相比，我国实行的是结构工资制，与日本类

21、似，但不完全相同。即我国企业的分配制度还未能真正体现“各尽所能，按劳分配”的原则。实际上，传统的计划经济条件下的平均主义、“大锅饭”问题并没有从根本上解决，分配与效益脱钩，乱发福利现象很严重。在人员晋升上，基本上采取上级任命，论资排辈的方式，部分与日本相同。 （四）人际关系。中国企业同日本企业一样重视企业内部的人际关系，但方式不同。日本企业的老板对工人关心体现在与工人谈心、问寒问暖上；中国企业的领导则把职工的生、老、病、死等作为管理工作的重要内容。日本企业强调“内合”； 中国企业内部人际关系虽然亲密，但关系复杂，机关重重。 （五）领导决策方式。我国企业的领导方式是民主集中制，但民主与集中的关系

22、处理得并不好。表现在会议太多，一项决策要经过大会小会反复讨论，最后，少数服从多数，还得上级主部门批准。这与日本企业中一个问题要经过反复讨论直到基本达到统一认识后才决定执行有所不同。 虽然，中国企业文化与美日有所不同，但在加强人员管理，满足职工需要、注重培养企业职工共同遵守的价值观念方面却有许多相似之处。因此，我们可以借鉴国外先进的企业文化，采取“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”的方针，从我国实际出发创立出具有中国特色的企业文化。 六、建立具有中国特色的企业文化 （一）体现社会时代精神。我国正处在社会主义初级阶段，作为具有群体意识体系的企业文化，必须 反映这一历史阶段改革、探索、开拓、创新的一系列新观念，反映出符合商品经济客观规律的现代意识，这是建设中国企业文化首先应该体现的鲜明的时代特征。 （二）体现职工主人翁精神。职工主人翁精神是我国与美、日企业文化的区别。社会主义制度不是一般的重视人的因素，而是作为一种固有的民主政治制度，规定劳动者享有主人翁地位。当职工的主人翁地位在企业的各项制度中得到切实的保障，他们的劳动又与自身的利益紧密联系的时候，职工的积极性、智慧和创造力就能充分发挥出来。 （三）体现集体主义精神。集体主义精