6sigmatraining-Fordownloap六西格玛新型

1、123q六西格玛管理最先由MOTOROLA于1987提出并实施；后由通用电气、 ABB、 西门子等商业机构采用并发展；到现在已是国际上炙手可热的管理模式q现在，20%以上的财富500强已经实施或正在实施六西格玛管理法q中国进入WTO，中国企业与国际接轨，成为“世界工厂”，提高质量成为塑造国际竞争力的巨大需求q“看不见的手”决定了企业的命运与成败在于创新、品质、品牌、价格q大多数中国企业5年以后将会失去竞争优势（张维迎）q有远见的中国企业家已经开始认识和接纳六西格玛q研究如何在中国有效的应用六西格玛，并把其本土化，成为重要课题4企业机构面临的挑战企业机构面临的挑战重新定义/定位采纳最佳实践什么也

2、不做 回顾历史，许多机构都经历过需要巨大改变才能提升到更高水平的关键时刻；如果错过，他们就会走下坡路兴旺领先持平衰落重新定义/定位兴旺重新定义/定位5 TEXAS INSTRUMENTDUPONT66 sigma 是GE 公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个6 sigma 公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。”GE 的总裁韦尔奇-7那么，什么是六西格玛？So, What is 6 sigma?8 六西格玛是一个六西格玛是一个业务流程业务流程，它允许公司通过设计和监，它允许公司通过设计和监控每天的业务活动来彻底改变其底线，控每天的业务活动来彻底改变其底线，其目

3、标为大幅度增其目标为大幅度增加客户满意度的同时将浪费和资源成本降至最低加客户满意度的同时将浪费和资源成本降至最低。 六西格玛，意味着每一百万个机会中只有六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.43.4个错误或个错误或故障。故障。Mikel Harry, Richard SchroederSix Sigma (Currency, 2000)六西格玛是什么六西格玛是什么? ?9 代表标准差，标准差用于描述各种可能的代表标准差，标准差用于描述各种可能的结果相对于期望值的波动程度结果相对于期望值的波动程度。10啊 ！平均水深不是说 4m吗 ？愉快的休假.碧波荡漾到东海度假的Mike先生希望通过跳水来消

4、除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：“注意：平均水深4米”，对自己的游泳水平非常自信的Mike先生想到平均水深是4米，便毫不犹豫跳进大海里。但是。被送进了医院。平均水深4M6 SIGMA不仅研究“平均”，同时更关注“波动（散布）”！11平均发生偏移波动（散布）大平均发生偏移波动（散布）小平均没有偏移波动（散布）大平均没有偏移波动（散布）小 Bad!Good!12六西格玛目标：统计图示TargetUSLLSLLSLUSLTargetLSLUSL目标流程偏离目标多余的误差趋中的流程减少误差13USL上偏差LSL下偏差 ：均值分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；分

5、布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；1 2 3：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；34.56141518分钟/平均值USL=20分钟LSL=16分钟20.7分钟（+1） =2.7分钟1618分钟/平均值USL=20分钟LSL=16分钟 =0.33分钟176.03.499.999665.020099.984.0600099.43.8310000993.0600009418西格玛手术事故婴儿出生信件邮递DPMO产出率3 3每年有200，000宗做错手术事件每年120000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有130，000，000封信邮寄错误68，80093.32000%3.8753

6、.875每年有25000宗做错手术事件每年15，000婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有封信有机错误880099.12005 5每年有650宗做错手术事件每年392婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年457，909封信邮寄错误23099.97700%6 6每年有9宗做错手术事件每年5.8婴儿出生时会因医务人员过失死亡每年有6770封信邮寄错误3.499.99966不同西格玛水平的绩效影响19那么，为什么要推行六西格玛？Why is 6 sigma?2021q底线收益：缩减企业的质量成本，获得短期及长期降低成本而得到的利益q顶线收益：由于质量的提升、信誉度的提高，营销能力提高等带来销售额 的增长

7、和利润率的提高q经济利益一般来讲是企业应用六西格玛的最重要的原因，低效率的流程浪 费着时间和金钱及其他宝贵的资源qGE 1999 年直接利益：节省20亿qMotorola:10年节省150亿美元qAllied Signal:节省15亿美元22q统计数字表明，国外成功实施六西格玛管理的企业回 报率多数在500800之间q一个6 Sigma项目可带来约820万美元的财务回报q每个训练合格的黑带每年可以完成46个 6 Sigma项目q国内已实施六西格玛的企业回报率接近国外经验水平23q底线收益来自于质次成本减少COPQqCOPQ -产品和服务的质量低下造成的不应发生的成本$24“现在所说的品质损失费

8、用，只是冰山一角”检查废弃返工不合格保修传统的品质损失费用(可见的成本），占总销售收入的46 （容易定义）流失的销售延迟交货期顾客信赖度降低更多的处置费用过多库存过大再作业周期时间长工程设计变更追加的品质损失费用（隐藏的成本），占总销售收入的2030 (测定困难)25质量成本与流程质量成本与流程预防进料失败纠正过程失败纠正出货失败纠正产品责任成本失败出现越靠后，带来的成本越大时间26外部失效 顾客抱怨 产品退回 质量保障成本 维护成本内部失效 报废 返工 重测 失效分析 当机 产品不合格检测成本 来料检测 产品检测 检测设备维护预防成本 质量计划和评审 新产品评审 过程控制 培训 数据收集和分

9、析6能够将质量成本降低到5% 以下q六西格玛注重流程能力的提高，削减生产成品所使用的检验和返工费用27q关注于顾客绝对是企业的根本所在q顾客需求（顾客的关键性质量要素）是六西格玛改进运动的起点 和终点，将企业的经营目标、经营活动与顾客的需求期望结合起来q在不同的组织中的许多事实证明了六西格玛可以提升顾客满意的绩效的能力，在任何一个流程、产品和服务中，都有潜力去更好的满足顾客28q文化是水，战略是舟：水既能载舟，亦能覆舟q 六西格玛塑造出企业高质量的人力资源q 全员参与：六西格玛需要每个员工的参与；不光是黑带和绿带，每个 员工都够发挥作用q 激发创新和改进：六西格玛的机制使每个员工都会受到鼓舞去

10、给他们 身边的企业流程提供意见建议，有价值的意见就会得到承认q 六西格玛塑造出企业文化和敬业态度，它强调从顾客的角度来看待流 程、产品和服务q 六西格玛促进员工的职业发展q 固化企业文化 3.企业文化的塑造者29q 对顾客充满热忱 以顾客的成功衡量我们的成功 永远坚持六西格玛质量标准和创新精神q 褒奖德才兼备、培养精英人才 为全球最优秀的人才创造机会、让他们不断成长并实现梦想q 增长为本、放眼世界q 珍视每个员工、每个创意q 主动出击q 不懈追求更快、更好q 让GE领导者精神发扬光大 案例：GE的价值观30q把质量作为企业的生存根本有着巨大的有形的和无形的价值和影响。q形成企业高尚品牌和形象，

11、这种无形资产会给企业带来“软”销售（Soft Sell),往往比“硬”销售更有功效q完美无暇的产品和服务会给员工带来成就感，团队士气高扬更加 悉心维护企业的形象与品牌 4.企业品牌的塑造者31成功案例：成功导入六西格玛的企业状况如何？32美国通用电器公司美国通用电器公司(GE)(GE)33美国联信公司美国联信公司市值增长最快的企业34背景：一个半导体簿膜设备制造商在6-Sigma实施前的状况是：由于设计研发周期过长，该公司总是不能及时将产品推入市场，而且由于故障率太高，导致售后服务和维修成本过高。售后服务和维修成本包括：（1）顾客报怨、投诉和保修成本；（2）客户维修成本；（3）延迟发货和停产损

12、失。该公司一台设备的平均单价是 US7500K。目标： 该公司希望通过6-Sigma的改进运作，能使公司赶上其竞争对手，如 Toshiba，Actel，Applied，Material 等公司。353637一个生产计算机的大型跨国公司，在实施6-Sigma前的状况如下：一个有 500 名员工的事业部，其产品的不可靠度为 5600PPM，由于客户投诉和产品回收造成的经济损失是每年 125万美元。并且许多主要客户（如 Compag, Logitech, Microsoft, Philips 等）由于改变了对该公司的印象和评价而取消了订单。案例 2背景：背景：3839实施六西格玛后40项目小组：黑带

13、 2 人事业部经理 1 人项目负责人 1 人组员 5 人时间：3 个月案例 3:减少工艺过程的故障率41项目小组：champion 1 人MBB 2 人事业部经理 1 人项目负责人 1 人组员 5 人项目时间：3.5 个月案例 4:对中故障改善42那么，怎么导入六西格玛？How to make 6 sigma happen?43提供定制服务、定制方法建立企业运营计分卡定义核心流程选择高校项目制作定制工具和培训资料选择、培养、教练项目领导建立流程管理领导团队改进方法论：DMAIC设计方法论：DFSS精益生产变革管理定制工具和培训资料提高变革管理培训建立沟通流程六西格玛认知课程建立改变领导方式日程指导领导者，清晰领导角色协助项目评审帮助建立领导团队帮助选择并培养质量领导提供并建立6 Sigma领导框架实施领域实施领域44六西格玛推行步骤六西格玛推行步骤第1阶段评估设计第2阶段规划建设第3阶段培训实施第4阶段扩展深化企业核心流程评估变革管理程度评估确立愿景与目标确立实施规模制