人力资源战略与规划11321

1、2015年3月人力资源战略与规划考前练习题参考答案一、名词解释1. 核心竞争力解答:普拉哈拉德和哈默尔将其定义为：促成组织为客户提供独特价值与利益的技能和技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。2. 人力资源部门的变革能力解答:对人力资源部门的变革能力有两种解释：首先是对企业变革的推动能力。人力资源部门要不断地参与到企业变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中，提高员工对组织变革的适应能力，妥善安排处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程。其次是人力资源部门本身的变革能力。作为变革的推动者，要求其本身的资源、能力、结构、工作方式

2、、工作流程等要顺应企业变革的需要，维持自己推动变革的动力。3. GREP计分卡解答:"计分卡"的内涵是：多方面的计量指标，以及可以用数据来计量这些指标。GREP计分卡就是以基于企业核心竞争力的GREP四大维度17子要素为多方面的计量指标并运用到考核中，以数据来量化和计量这些指标的一套体系。4.冰山模型解答:冰山模型是在学术界被比较普遍推广的能力模型之一，它大抵包含以下三个方面的含义：（1）一个人的能力可以分为五个方面，分别是知识与技能、价值观、自我认识、品质与动机。（2）一个人的能力尽管分为五个方面，但是它是分层级的，有表面与底层之分。（3）冰山模型认为，对一个人的绩效而言

3、，最重要的不是表层的能力，而是底层的能力；同时，在底层的四个能力中，最重要的是最底层的成就动机。5. 五力模型（Five-forces model）解答:这是波特提出的一种行业判断的方法，基本观点是判断一个行业的竞争力的好坏，关键取决于五种竞争力量的相互影响。通过分析比较行业中的五种竞争力量（行业竞争结构、潜在的竞争参与者、替代品、上游、下游等），能帮助企业做出明确的行业竞争力判断和行业选择。6. 运营维度解答:运营维度（the operational perspective）是测量人力资源管理活动在实现其内部流程最优化方面成果的指标。通常来说，这个层面的关注点有：人员安置、技术、人员规划和人

4、员服务等方面效率。7. 动力机制解答:企业的动力机制关注的是构建合理有效的高层经理人员的利益结构和激励机制，主要考虑的是高层经理人员的薪酬设计问题。8. 基于价值观的战略观解答:基于价值观的战略观，中心是要考虑企业的文化是什么样的，从企业的价值观，从企业的文化出发来设计企业的战略模式。基于价值观的战略把企业文化作为战略设计的基础，围绕企业的文化来考虑战略的环节和实施措施。9. 什么是核心能力解答:企业的核心能力是能够给顾客带来特殊价值的一系列技术和技能的组合。它具有价值性、稀缺性、不可模仿性以及组织化的特征。二、简答题1. 简述基于价值观的人力资源战略的设计步骤和考虑的问题。解答:1基于价值观

5、（文化）的战略观共有5个设计步骤，分别为：（1）界定清楚我们的价值观和信仰，也就是界定清楚我们的文化是什么？（2）根据这种价值观（文化）来设计管理制度，以便使这种体系和制度能包含这种价值观（文化）；（3）使用管理实践来建立企业的核心能力；（4）建立与价值观相适应的战略，以使用这些能力与竞争对手竞争；（5）资深经理者或管理者们的角色与定位。2基于价值观（文化）的战略观需要考虑的问题有：（1）针对设计步骤1"界定清楚我们的价值观和信仰"，需要回答的问题是：什么是我们的基本原则？我们相信什么？（2）针对设计步骤2"根据这种价值观（文化）来设计管理制度"，需要回

6、答的问题是：我们的政策，我们的管理实践、活动怎么与价值观相一致？（3）针对设计步骤3"使用管理实践来建立企业的核心能力"，需要回答的问题是：我们怎么能够比我们的竞争对手更好的为顾客服务？（4）针对设计步骤4"建立与价值观相适应的战略"，需要回答的问题是：在我们能力既定的条件下面，我们如何用我们竞争对手所不具备的手段来向我们的顾客传递我们的价值观？（5）针对设计步骤5"资深经理者或管理者们的角色与定位"，需要回答的问题是：我们的经理人员怎么样来管理企业的价值和文化？2. 高绩效工作系统有哪些特征？解答:1高绩效工作系统的结构特征（1）高

7、绩效工作系统通常从工作设计入手，主要体现在工作单元的结构从官僚式变得更加扁平化和水平化，运用高绩效设计的组织从四个方面设计，分别是结构、人力资源、技术和全面质量管理；（2）高绩效工作系统围绕核心企业流程来设计工作流，员工通常组合成不同的团队负责不同的流程；（3）最为重要的是，高绩效工作系统中的基层员工除了完成工作之外，还负责改进工作方法和程序，解决工作中出现的问题，协调与他人的工作；（4）高绩效工作系统为员工参与工作创造机会，比如工作轮换、质量圈、企业信息共享、报酬与绩效挂钩等。2高绩效工作系统的文化特征（1）适应性：高绩效工作系统将组织视为具有改变、生长和自我更新本能的自然体系，组织密切关注

8、那些环境因素的改变，调整文化与环境之间的平衡。适应性组织文化中的员工有理解和保持与外部趋势一致的个人责任感，他们了解组织的优劣势，组织能够适时地将外部条件"翻译"为机会威胁或是制约，从而调整组织战略，获得更高的经济效益。（2）参与性：高绩效工作系统的核心理念是通过"人"的学习和变革获得高绩效，因此这样的开放系统中不仅包括组织成员，也拓展到商业流程或战略中的外部成员；高绩效工作系统的工作流程设计体现了参与性文化的结构性保障，工作流围绕核心业务流程，工作单元的结构从官僚式变得更加扁平化和水平化；高绩效工作系统参与式的组织结构打破员工之间的等级和权力的障碍，将

9、思考与操作结合起来，允许员工提出挑战性的方法。3. 企业追求竞争优势的两种境界是什么？两者有什么区别？解答:企业追求的竞争优势有两种境界，第一种是拥有竞争优势，第二种是拥有可持续的竞争优势，后者是企业追求的最终目标。对竞争优势的理解目前有很多争论，按照迈克儿·波特等企业竞争优势外生论的理解，竞争优势是指企业根据外部市场的情况，制定适当竞争策略从而能够以低于竞争者的成本为顾客提供更多价值的能力。按照企业竞争优势内生理论的观点，企业的竞争优势来源于企业内部所拥有的独特资源。但无论是外生理论还是内生理论的观点，都关注企业能否根据适当的资源情况，为自己创造机会，赢得市场先机。但是随着时间的推

10、移，企业家和理论界人士逐渐发现，每个企业都会在某个特定的领域或时间内拥有一定的竞争优势，但却并不能保证企业可以长期持续性地发展。很多企业在看似事业的巅峰期突然陨落，或者在经历了短暂的蓬勃发展之后落入举步维艰的境地。这些在市场竞争中昙花一现的企业，用自身的失败论证了这样一个道理：企业若想在市场中谋求长期的发展，单单依靠某种短期的竞争优势是不行的，只有长期的可持续的竞争优势，才能为企业的长期发展提供有力的保障。三、论述题 1.试论述基于机制与能力的HRP整合模式的特点。解答:（1）基于环境的迅速变化，人力资源规划倾向于短期计划；（2）从基于工作量进行规划向基于能力的规划转型；（3）更加注重战略对于

11、人力资源规划的影响；（4）强调对于核心人力资源的规划；（5）关注人力资源管理政策的配套调整；（6）注重人力资源管理机制和平台的建设，人力资源规划系统化；（7）人力成本规划或人力投资/收益规划成为一个新的亮点；（8）将人力资源规划与员工职业生涯发展联系起来。2.为什么说人力资源是获取竞争优势的源泉？解答:随着全球化竞争和知识经济时代的到来，人力资源日益成为企业竞争优势的基础，而人力资源推动企业竞争优势的获取和维系，使通过人力资源成为企业的核心能力的要素来实现的。人力资源能否成为企业的核心能力要素，就必须从他是否具备核心要素的四个特征来说即，价值性，稀缺性，不可模仿性和组织性。（1）人力资源的价值

12、有效性。人力资源对企业而言，具有价值有效性，有几个方面分析：如核心人力资源是企业价值创造的主导因素；人力资源能够为企业持续性地赢得客户、赢得市场；人力资源对企业的战略与组织变革、质量管理、商机增多、生产率提高等起到一定的作用（2）人力资源的稀缺性。所谓稀缺性，主要由资源分配的非均衡性导致的资源的相对有限性。人力资源的相对稀缺性体现在：一定时期内劳动力市场上具有某一特征的人才供给数量不足和某种特性呈非均衡性分布状态而导致人力资源出现结构性失衡。（3）人力资源的难以模仿性：从两个方面体现：独特的历史因素、因果模糊性和社会复杂性导致的难以模仿；资源的不可移动性引起的难以模仿。（4）人力资源的组织化特

13、征：人力资源在现代企业中已经成为一种高度组织化的资源，因为它已经完全与企业的战略、经营模式、组织结构与业务流程、管理方式等方方面面相融合，不再是一种游离于组织系统之外的资源。综上所述，正是因为人力资源具有了价值性、稀缺性、难以模仿性与组织化这个特征，在现代企业中人力资源已经成为企业获取竞争优势的源泉。3.简述文氏战略薪酬矩阵。解答:通过研究和总结，我们开发了一种战略薪酬的制定技术，如表2所示的Wen's战略薪酬矩阵。它的基本思想是将组织战略的决定要素归纳为五个主要的方面，包括行业选择、企业的发展阶段、产品选择、定位和竞争方式选择等；同时将决定企业薪酬管理体系设计的薪酬战略要素确定为四个

14、主要方面：工资支付基础、工资水平、工资结构和奖金支付基础等。通过分别考察每个组织战略维度对薪酬维度的影响，来说明组织总体战略对薪酬管理体系设计的决定，从而确定企业整体的新酬策略和薪酬管理体系。通过建立这种战略维度与薪酬维度两两对应的矩阵，根据每一个组织战略维度，可相应地确定薪酬战略及薪酬管理的相关维度。（一）"行业选择"对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题行业选择主要指的是行业的性质。1行业选择对工资支付基础的影响（A11）。不同的行业性质要求强调不同的工资支付基础。比如新兴行业，如高科技行业需要强调员工个人的能力，实施以能力为基础的工资制度就比较适合，而纺织行业相对比较强调技

15、能，因此技能工资可能就比较适合该行业的特征。2行业选择对工资水平定位的影响（A12）。工资水平定位包括领先、跟随和滞后等三种策略。从行业性质来看，高成长行业倾向于采用市场领先策略，而传统行业倾向于采用滞后或跟随市场工资水平的策略。3行业选择对工资结构的影响（A13）。工资结构决定工资差别，不同行业的工资差别也存在不同。衡量收入差别的常用指标之一是员工最高收入和最低收入的比例。比如，微软公司属于高科技行业，总裁比尔·盖茨的收入跟一般的软件编程人员的薪酬是天壤之别。一般来说，高科技行业的工资差别比传统行业的工资差别要高，主要原因在于，第一是高科技行业需要鼓励高层次的人员，所以它会向高级人

16、才提供较高的报酬；第二是它比传统行业有更强的支付能力，这两点决定了它的收入差别相对会更大一些。4行业选择对奖金支付基础的影响（A14）。不同的行业性质决定了不同行业的奖励重点不同。高科技行业主要奖励能力，同时因为强调合作，更注重团队激励；而传统行业主要奖励产出，强调个人对组织的贡献，重视对个人的激励。（二）企业发展阶段对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题企业的发展阶段可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。对应于不同的发展阶段，其基本的薪酬策略选择也有所不同。1企业的发展阶段对工资支付基础的影响（B11）。不同的企业发展阶段对工资支付基础会产生影响。一般而言，企业在初创期强调按业绩支付报酬，以支撑企

17、业规模快速扩张；在高速成长期强调按能力支付报酬，以吸引更多的人才，并重视长期激励，比如采取股票期权等风险收益计划；在岗位职责基本明确的成熟阶段，企业可能会考虑采用按职位付酬的工资体系；而在衰落期可能更强调短期支付，如发放业绩奖金，以维系企业生存。2企业的发展阶段对工资水平定位的影响（B12）。不同的企业发展阶段对应不同的工资水平定位。一般来说，企业在初创期和高成长阶段一般倾向于采用领先策略，在成熟阶段一般采用稍微领先或是匹配的策略，而在衰落阶段通常采用匹配甚至是落后的薪酬水平策略，因为此时它的支付能力非常有限，要考虑对劳动力成本的控制。3企业的发展阶段对工资结构的影响（B13）。企业不同的发展

18、阶段对工资结构也会产生影响。一般而言，企业在初创期和成长期的工资结构更强调报酬的激励作用，拉开收入档次，差别要相对大一些；而在成熟期和衰退期的工资差别相对要小一些，以确保公平和员工队伍稳定。4企业的发展阶段对奖金支付基础的影响（B14）。企业的发展阶段不同，奖励的重点和奖励的量也有所不同。企业在初创阶段和高成长阶段比较注重奖励未来，以刺激创业和发展，通常以长期激励为主，如采用全面参与或有限参与的股票期权和员工持股，而在企业的衰退期则比较注重奖励成本控制。此外企业在高成长阶段时奖励的量可能会大一些，而在衰退阶段的奖励很少或几乎没有，这主要是因为企业在高成长阶段有比较强的支付能力，而在衰退期的支付能力则非常有限。（三）产品选择对应的基本薪酬战略和薪酬管理问题（C12）思考产品选择的主要战略分析工具是波士顿矩阵，它将产品划分为金牛、明星、问题和瘦狗等四类。当企业的组织构架是根据产品事业部来划分，或企业需要鼓励新产品、新业务拓展的特定情况下，企业的产品和业务选择也会对薪酬的战略选择问题造成影响。以下所指的影响和决定均为企业按产品事业部划分或推广新产品销售时所做出的薪酬策略选择。不同的产品类型会决定不同的工资水平定位。负责明星类产品人员的工资水平通常是领先市场平均工资水平，以确保明星类产品市场份额的有效增长；负责金牛